Образ будущего, миссия компании., Так ли они нужны? Опции

[Blaze]

Может ли компания жить без осознанных и четко сформулированных образа будущего и миссии? Насколько эти вещи являются необходимыми для успешного развития? И нужны ли они как таковые? Возможно ли успешно и эффективно существовать без этого?
В нашей компании все внимание сконцентрировано на стратегическом развитии на 2 года вперед с четким описанием обычных цикличных операций. Например, захватить регионы, где мы слабо представлены, развить собственную розницу, увеличить кол-во франчайзинговых магазинов, усилить отдачу от рекламной деятельности. Все процессы отточены (что касается работы над количеством), в качестве мы тоже делаем шаги, гораздо медленнее, но есть общее понимание и расписан цикл соответствующих мероприятий в качественном развитии.
Однако, всё, что мы делаем, это всего лишь оттачивание существующих механизмов, операционная деятельность.
Вот я и думаю, если 2-3 года назад мы делали тоже самое, что делаем сейчас без сформулированного образа будущего и миссии, значит можно все-таки существовать и так. Регионы более-менее развиваются, магазины открываются, прибыль компании растёт в любом случае.
Каждый сотрудник, который приходит на работу просто получает свой узкий круг задач максимум на полгода. Работа всей компании организована с четкой полугодовой цикличностью.
В моём понимании, у компании должны быть четко сформулированы эти вещи. Во-первых, четко выразить свои высокие амбициозные желания и цели, и получить стимул достичь их, быть лучше, двигаться быстрее и с большим качеством. Во-вторых, заразить идеей, наполнить работу смыслом у каждого приходящего в компанию, вызвать у людей желание двигаться энергичнее, чувствовать себя частью мощной корпорации. И чтобы каждый чувствовал себя пусть маленькой, но очень важной частью этого мощного живого организма – компании. Что именно от него, от желания и действий каждого конкретного человека, зависит очень многое, большой результат, цели, к которым идёт компания. Это сильно влияет на желание строить долгосрочные отношения с компанией.

Но когда я прихожу разговаривать на эту тему со своими руководителями, я не могу это донести до них. Я не могу понять почему, не получается убедить их в этом. Меня просят привести железные аргументы и доводы, доказать это при помощи логики. «Мы же довольно долго и хорошо существуем и без этого! Компания живет, развивается, имеет какой-никакой успех на рынке (имя). Достаточно платить рыночную зарплату и делать привлекательную систему мотивации (чуть менять ее раз в полгода, чтобы не привыкали) и только при помощи этого удерживать ключевых людей. Кому не нравится – пинком под зад. Придут другие желающие, выбор ведь есть в любом случае, которым захочется работать в нашей системе».
Я не могу доказать при помощи логики, зачем это нужно. Они считают, что идея про образ будущего и миссию – пустая софистика, воздушный разговор. Цитирую: «Время сейчас такое, когда все двигается очень быстро, поэтому формулировать какие-то долгосрочные амбициозные планы не стоит. Все может неожиданно измениться, и что зря пачкать бумагу и тратить время на обсуждения. Пусть каждый тупо и честно делает то, что требует наша система. Просто идём по ходу движения. И корректировать будем по ходу. Пусть каждый вносит предложения по оптимизации существующей системы».
Главная задача, так отладить процессы, чтобы в случае потери людей это никак не отражалось на качестве работы системы. Чтобы легко можно было поменять один винтик на другой. У нас очень хорошая школа для начинающих, чтобы понять что такое четкая, жесткая, авторитарная система, отлаженные процессы. Но мне скучно так работать, скучно в этом копаться (уходить в оттачивание мелких процессов), хочется большего. Если я сама не горю, как я смогу зажечь других?
С другой стороны, может я действительно не права, слишком абстрактно мыслю, в отрыве от реальности. Вполне можно жить и без этих вещей.

[Александр Вакуров]

Blaze, не скажу, что точно понял, какие вопросы Вы для себя решаете.

По моим наблюдениям существует несколько стратегий управления развитием компании.

1. "Практики". Первая группа компаний управляется руководителями интуитивного типа. Этот тип руководителей терпеть не может слов типа "Миссия" и "образ будущего". Они чётко сами видят и понимают, чего хотят и чего не хотят. Но совершенно не озабочены тем, чтобы их люди знали об этом. Ориентированы в основном на возможности.

2. "Таланты", "Лидеры". Эти руководители понимают, что без людей им компанию не привести к нужным целям. Они чётко понимают, куда хотят привести компанию, и транслируют свои идеи и мечты "вниз". Таких абсолютное меньшинство. Работать в такой компании - счастье.

3. "Технологи". "Популисты". Это руководители, которые начитавшись умных книжек и напосещав умные дорогие тренинги, просто головой понимают, что слова типа "миссия" необходимы. И проводят достаточно много времени создавая и разрабатывая миссию и всё, что с нею связано. Ориентация - на отсутствие рисков и на книжные знания.

4. "Похренисты". Не знают, куда идут и куда идти. Интуиция у них работает очень даже неплохо, но в целом ориентация компании на изменения рынка. Эта группа очень похожа на первую, но отличается от неё отсутствием чёткой личной цели. Им как правило, всё равно чем заниматься, лишь бы это давало деньги.Ориентация как на возможности, так и на отсутствие рисков. Рисковать не любят, не доверяют никому.

5. Пятая группа руководителей - это те, которые умеют с умом пользоваться концептуальным аппаратом, который предоставляется им наукой управления и организации производства. Для них концепции и умные слова - не библия, на которую нужно молиться, а всего-лишь навсего инструмент. И когда приходит время, они понимают, что этот инструмент им может помочь в достижении вот этих и этих целей.

Насколько я понимаю, ваши руководители относятся либо к первому типу, либо к четвёртому.
А Вы относитесь к пятому типу.

И всвязи с этим, у меня есть несколько мыслей.

Всегда трудно говорить о том, право руководство или нет. Критерий истины - практика.

А сомое главное - всё должно идти само, без нажимов и насилия. Если руководители не готовы - вряд ли их можно стимулировать на нововведения. Можно исследовать их направленность:

На возможности или избегание рисков.
Чему больше доверяют - авторитетам, своему опыту, книгам, свидетельствам и доказательствам (есть масса людей, не доверяющих ничему, и есть масса людей, исследующих реальность, и специально ищущих доказательств)
Направленность на новизну или склонность к традициям.

Напишите побольше о самом руководстве.

И хотелось бы услышать о том, как конкретно появление миссии поможет вашей фирме. (давайте потренируемся в формировании системы доказательств)