Статьи для руководителей Опции

[Александр Вакуров]

Интересная статья и ресурс для руководителей. Сайт Елены Самсоновой

ЧТОБЫ КОМАНДА БЫЛА ЭФФЕКТИВНОЙ, СОЗДАЙТЕ КНИГУ ВЗАИМНЫХ ДОГОВОРЁННОСТЕЙ
Елена САМСОНОВА, Журнал "ОТДЕЛ КАДРОВ", №1-2, январь 2004 года



Вы руководитель и создали чёткую схему работы вашей компании или отдела. Вы объяснили всем, кто и за что несёт ответственность и что каждый должен делать, чтобы работа была эффективной. Наступают “будни”…. Чётко выстроенная система начинает давать сбои. Через некоторое время вы замечаете, что львиную долю времени тратите на улаживание конфликтов и устранение недоразумений вместо того, чтобы работать над новыми проектами. В чём причина?

Виной всему пресловутый “человеческий фактор”. Если вы поставите в систему элементы, не обладающие разумом и чувствами, личными мотивами и желаниями, собственными убеждениями и представлениями о себе, то всё будет так, как вы хотите. Но как только в системе появляются люди, они вносят в нее собственные коррективы. И именно поэтому многие компании или подразделения работают не так эффективно, как хотелось бы их создателям.


--------------------------------------------------------------------------------

В этой статье я хочу описать одну из техник, которую мы применяем при проведении тренингов “Эффективная команда” и которая способствует созданию самообучающейся и самонастраивающейся системы.

Диалог, записанный на одном из тренингов:

- Ну, сколько можно уже говорить одно и то же! Вы какие-то странные. Неужели не понятно!? Прежде чем выписывать накладную и отправлять человека к нам в бухгалтерию – уточните у него способ оплаты и проверьте наличие товара на складе. Почему мы должны выслушивать претензии из-за вашей недоработки?

- Наша задача продавать! Все сверки и выяснения - это ваша работа и работа логистиков. Откуда мы знаем, что вам там нужно? У вас вечно что-то меняется, а потом к нам претензии. Вы уже нас «достали»!

Думаю, что не ошибусь, если скажу, что нечто подобное слышали и вы в процессе своей работе. Кто-то кем-то или чем-то постоянно недоволен. Одни выдвигают претензии другим. Источник проблемы не выявлен, и ситуация перерастает в конфликт не только между отделами, но и между людьми.

Что же можно сделать? Чаще всего в таких ситуациях компании используют один из двух административных способов:

1. “Батюшка-царь придёт и всё решит”

Кто-либо из противоборствующих сторон привлекает к решению производственного конфликта вышестоящего начальника или руководителя предприятия. Руководитель выслушивает претензии и делает сам вывод кто прав, а кто виноват. Затем происходит наказание “виновных” и издаётся чёткий приказ о том, как и что должны делать сотрудники в дальнейшем.

Плюсы: Решение принимается быстро и чётко.

Минусы:

Руководитель не всегда находится “в теме” и может ошибиться.
Всего предусмотреть невозможно ни в одном приказе.
Система перестаёт быть самонастраивающаяся, и все текущие вопросы начинают решаться только через руководителя.
Может возрасти напряжение. Люди не любят проигрывать, особенно если они считают себя правыми. Они начинают саботировать приказ, постоянно доказывая свою правоту тем или иным способом.
Этот случай похож на лечение организма с помощью лекарств. Ищется не причина, а лекарство, которое подействует на симптом. Голова болит – анальгин, температура - аспирин. Такая терапия симптомов чревата сложнейшими побочными эффектами и создания зависимости от лекарственных препаратов.

2. “Охота на ведьм”

Один или несколько сотрудников объявляются “неуживчивыми скандалистами”. Конфликт переводится в плоскость обсуждения личностей. Атакуемые начинают “бороться” за себя и свои права. Всё заканчивается увольнением одного из “несговорчивых” для улучшения микроклимата в компании.

Плюсы: Нет.

Минусы: Сложный способ, который разделяет компанию или отдел на два лагеря: обвиняющих и сочувствующих. Обсуждение ситуации происходит ещё долго после увольнения. Причина, породившая конфликт, не устраняется.

Похоже на идею лечения с помощью “снятия порчи”. Причина болезни на самом деле не ищется, а находится виновный во всех несчастьях “на стороне”. В моей практике был случай, когда после увольнения девушки-менеджера в одной из очень серьёзной компании, куда я была приглашена как консультант, совершался обряд освящения помещения православным священником. За ее красоту, зелёные глаза и длинные тёмные волосы ее объявили ведьмой, насылающей порчу на директора и сотрудников. Честно говоря, мне стало не по себе от того, что такое возможно на современном предприятии, и у меня возникли сомнения по поводу возможности работы с данным коллективом.

Какие ещё существуют способы решения конфликта? Вернёмся к примеру и попробуем понять, какую информацию несут нам сказанные оппонентами фразы:

Фраза 1, произнесённая сотрудником бухгалтерии.

- Ну, сколько можно уже говорить одно и то же! (Выводы: а) ситуация повторяется постоянно, б) разговоры не действуют) Вы какие-то странные. Неужели не понятно! (Конфликт перешёл в стадию личных оскорблений. В данном случае высказывается “сомнения в умственных способностях” оппонентов). Прежде чем выписывать накладную и отправлять человека к нам в бухгалтерию – уточните у него способ оплаты и проверьте наличие товара на складе (Высказывается видение бухгалтерии функциональных обязанностях отделов). Почему мы должны выслушивать претензии клиентов из-за вашей недоработки? (Выявляется одна из психологических причин напряженности. Сотрудники бухгалтерии не хотят выглядеть “плохими” в глазах клиентов)

Фраза 2, произнесённая сотрудником отдела продаж.

- Наша задача продавать! Все сверки и выяснения - это ваша работа и работа логистиков (Видение сотрудников отдела продаж распределения обязанностей в компании). Откуда мы знаем, что вам там нужно (Претензия о недостатке информации). У вас вечно что-то меняется, а потом к нам претензии (Намёк на “хаос” в работе бухгалтерии. Косвенное обвинение в непрофессионализме). Вы уже нас достали! (Агрессия. Демонстрация пренебрежительного отношения к работе коллег).

Выводы:

Основа конфликта – различное понимание своих функциональных обязанностей сотрудниками отдела продаж и бухгалтерии.
Конфликт уже перешёл в межличностный и находится на стадии “Потеря лица”. По классификации Фридриха Глазла – это пятая ступень эскалации конфликта из девяти возможных. Если не принять меры, конфликт будет развиваться дальше.
Рекомендации:

Отделить эмоции от работы. Показать людям, что причина не в них, а в структуре.
Предложить мирный путь решения конфликтов с помощью переговоров.
Пригласить стороннего, не вовлечённого в конфликт специалиста для проведения первоначального переговорного процесса.
Почему именно переговорный процесс? Почему нельзя сделать всё с помощью приказов?

Социально-психологические основы техники “Создание Книги взаимных договорённостей”:

Закон последовательности. Стремление к последовательности – один из главных мотиваторов человеческого поведения. Если человек сделал выбор или занял определенную позицию, то он будет стремиться вести себя в соответствии с принятыми на себя обязательствами и стараться оправдать принятое ранее решение.
Люди выполняют чётко только то, с чем они внутри себя согласны или по каким-то причинам согласились на данный период времени. Если они считают нововведение или приказ “ерундой”, “прихотью начальства” и внутренне не согласны с решением, то сознательно или не сознательно люди начинают саботировать это нововведение, даже под угрозой штрафных санкций. При этом штрафные санкции не уменьшают сопротивление, а наоборот увеличивают его, делая из человека героя, либо в глазах окружающих, либо в собственных глазах.
Люди принимают на себя внутреннюю ответственность за выбранную форму поведения, когда думают, что предпочли ее при отсутствии сильного внешнего давления
Роберт Чалдини: “Обязательства наиболее ощутимо изменяют представление человека о самом себе и его поведение в том случае, когда они “активны”, публичны и требуют значительных усилий”. Письменные обязательства чрезвычайно эффективны, так как они требуют больших усилий, чем устные. Чем большее усилие, затраченное на принятие обязательств, тем сильнее это обязательство влияет на позицию принявшего его человека”.
Описание техники:

Техника “Создание книги взаимных договорённостей” является составной частью тренинга “Эффективная команда”. Это означает, что хотя эту технику можно применять и отдельно, но более эффективно процесс проходит тогда, когда до его начала уже проведена определённая работа и после его окончания процесс формирования команды продолжается.

К началу проведения техники желательно:

Ввести понятия “Команда”, “Командная стратегия” и показать преимущества командной работы.
Выстроить с помощью участников стратегические и тактические цели команды.
Выявить ресурсы и препятствия на пути достижения поставленных целей.
Выявить ситуации конфликтов между отделами или структурными подразделениями и показать, как они могут создать помехи на пути к желаемому состоянию.
Дать некоторые сведения из теории конфликтов и определить стадию, в которой находится данный коллектив.
Создать у участников понимание того, что люди думают по-разному и имеют право иметь своё собственное мнение на сложившуюся ситуацию. Отделить личностный фактор от структуры конфликта.
Создать договорённость о возможности “взаимного обмена” по схеме: “мы согласимся делать то, что вы просите при условии: а) если вы нам покажите целесообразность этого, б) если вы пойдёте нам навстречу и сделаете то, что важно для нас”.
Получить согласие группы на проведение техники по разрешению конфликтов прямо сейчас.
Объяснить схему переговорного процесса по шагам.
Шаги процесса:

Шаг 1. Формулировка позиций.

Создаются команды. Собираются либо отделы, либо структурные подразделения. Каждая команда на листах ватмана записывает претензии и требования к другим командам (отделам или структурным подразделениям) фирмы.

Замечание. Именно записывает, а не высказывает. Это создаёт условия для более чёткой формулировки претензий и даёт возможность уйти от личностных взаимоотношений.

Шаг 2. Выявление интересов.

Каждая команда готовит аргументы, почему и зачем необходимо делать так, как они предлагают. При этом вводится следующие правила:

а) нельзя критиковать личности,
б) необходимо показать другим, как данное предложение поможет компании достичь поставленных ранее целей более эффективно. То есть показать, как все выиграют.
Шаг 3. Предъявление позиций.

Все плакаты команд вывешиваются на стендах для свободного ознакомления с ними участников тренинга.

Запрещается вслух высказывать свое мнение или возмущение тем, что написано.

Вводится идея: “Если люди записали что-либо, значит для них это действительно важно, даже если кто-то считают по-другому”.

Шаг 4. Обсуждение и выдвижение условий принятия интересов других сторон.

Данный шаг можно выполнить двумя путями:

Первый путь:

1) Каждая команда (отдел, структурное подразделение) получает все листы с претензиями в свою сторону от других команд.
2) Каждая команда делегирует по одному своему представителю в другие команды для аргументации своих требований и принимает в свою компанию парламентёров других отделов
3) Задача – договориться на добровольной основе о разрешении взаимных претензий.
4) Договорённость в обязательном порядке закрепляется подписями всех участвовавших в обсуждении.
5) Те вопросы, по которым взаимные договорённости не были найдены, выносятся на всеобщее обсуждение.
Плюс: Скорость (всё происходит одновременно).

Минус: Отдел представляет один парламентёр и под документом стоит только его подпись. Это не гарантирует, что достигнутые договорённости поддержат все участники этой команды в дальнейшем.

Второй путь:

1) Собираются по два отдела в полном составе (если в тренинге образовалось 4 команды, то получается две рабочие группы). Все участники команды присутствуют при обсуждении, хотя переговоры может вести выбранный парламентёр.
2) Выкладываются листы с взаимными претензиями команд друг к другу. Очень часто в этот момент приходит понимание и осознание “взаимной вины” в происходящем, и появляется основа для добровольного взаимообмена. До этого момента люди видели, как “их обижают”, но не замечали, как “обижали кого-то они”.
3) Происходит последовательное обсуждение и аргументация позиций. Действуют правила: а) нельзя перебивать, б) обсуждается только полезность и эффективность тех или иных предложений в) все придерживаются правила конструктивной критики: “Вначале похвали, а затем предложи как можно сделать ещё лучше”.
4) Принятие сторонами интересов другой стороны со своими условиями. Создаются взаимные договорённости команд об удовлетворении претензий.
5) Договорённости прописываются на отдельном листе и ВСЕ участники переговоров ставят свои подписи о согласии и принятии на себя обязательств следовать им в дальнейшем.
6) Если кто-либо с чем-то не согласен, переговоры продолжаются до тех пор, пока ВСЕ не согласятся и не подпишут документ.
Плюс: При подписании договорённостей всеми появляется большая вероятность того, что люди будут соблюдать их в дальнейшем.

Минус: Процедура занимает гораздо больше времени, так как каждый отдел должен договориться с другим. При участии 4-х отделов процедура повторяется 4 раза по кругу.

Шаг 5. Официальное оформление “Книги взаимных договорённостей”.

Чаще всего этот шаг уже делается вне рамок тренинга или параллельно процессу тренинга секретарём организации. Секретарь переносит договорённости с бумаги в компьютер и делает распечатку. Все вновь подписывают документы, потом их брошюруют, и каждый отдел получает “Книгу взаимных договорённостей”, которая с этого момента является основой деятельности.

Шаг 6. Присоединение к будущему.

Жизнь меняется, и вместе с ней меняются обстоятельства. Участники тренинга в дальнейшей работе могут столкнуться с появлением новых претензий или с теми вопросами, которые по тем или иным причинам не были вынесены на обсуждение в рамках тренинга.

Именно для таких случаев создаётся дополнительная договорённость всех участников тренинга о том, что при возникновении новых обстоятельств или конфликтов все они будут решаться только мирным путём взаимных переговоров по опробованной схеме в самом начале их возникновения. Все последующие договорённости будут в письменном виде оформляться и подшиваться в Книгу.

Этот договор о дальнейших действиях подписывается всеми участниками тренинга, оформляется и помещается в качестве первой страницы созданной “Книги взаимных договорённостей”.

Примечания:

1. Данная процедура неоднократно опробована на практике и доказала свою эффективность. Результаты отслеживались тренерами-консультантами в течение нескольких месяцев после тренинга.

2. Техника была опробована как в тренингах создания команд для низшего звена, так и при работе по созданию эффективной команды для первых лиц крупных компаний. При введении некоторых нюансов, технология оставалась стандартной.

3. Один из признаков самоорганизующейся системы является наличие способности быстро и эффективно разрешать противоречия внутри системы, не привлекая сторонние силы. При использовании данной техники фактически можно говорить о создании системы иммунитета и самоорганизации.

Кто может всё испортить?

Как ни странно, всё может испортить тот человек, который заказывал тренинг. Почему? Либо по недопониманию, либо по причине собственных комплексов и тщательно скрываемой неуверенности в своих силах и авторитете у подчинённых.

Вариант 1. Часто это можно выявить уже на первичных переговорах, когда одновременно с заказом создать единую и хорошо работающую команду идёт просьба взять на карандаш тех, кто плохо будет работать, и предоставить список тех, кого желательно уволить.

Вариант 2. Это может проявится на начальной стадии процесса, когда директор или руководитель подразделения демонстративно уходит с тренинга: “Работайте, а я потом оценю результаты”. Или демонстративно не участвует в общей работе: “Я тут посижу и посмотрю, кто как работает”.

Вариант 3. Это может произойти и в конце тренинга.

Да, можно создать отлаженный механизм работы и без участия директора или руководителя. Все обо всём договорились, все связи установлены и недоразумения разрешены. Система работает слаженно и готова повысить эффективность и скорость работы. Тут приходит человек, в руки которого тренер отдаёт готовый, налаженный механизм, и ломает его со словами: “Итак, теперь мы посмотрим, что вы тут сделали. И имейте в виду, если кто-то будет работать так же как раньше – уволю!” Или я слышала другой вариант: “Я послушал сейчас, как вы тут все хорошо говорите, и посмотрел на ваши писульки! Я, конечно, зная вас, сомневаюсь, что всё это будет работать. Ладно, посмотрим. В любом случае, через месяц я вам устрою аттестацию, и тем, кто не сдаст, никакие писульки на этом тренинге не помогут!”

Зачем в таком случае надо было заказывать тренинг и уверять, что очень нужно создать эффективную команду?

На каждый из этих случаев есть варианты реакции тренера-консультанта. В зависимости от ситуации: а) это может быть личный разговор с руководителем и договорённость не вмешиваться в процесс, а судить по результатам через оговоренный срок; б) это могут быть специальные лингвистические приёмы, нейтрализующие разрушительные высказывания для команды; в) это может быть разговор с целью склонить руководителя принять участие в общем процесс; г) это может быть просто отказ от проведения тренинга по созданию команды и переход на консалтинговый процесс для руководителя до полного понимания преследуемых им целей и поставленных задач, с возможной переориентацией.

К счастью, такие варианты встречаются не часто. По нашему опыту, большинство директоров фирм или руководителей подразделений принимают участие в тренинге по командообразованию наравне со всеми (“без погон”) и не боятся нападок, обратной связи и претензий. Им хватает мужества посмотреть на себя и на реальное положение вещей не с точки зрения своих амбиций, а с точки зрения эффективности и целесообразности внесения изменений в свое руководство и в работу всего коллектива. И именно в этом случае после тренинга команда становится более сплоченной, и компания начинает работать гораздо эффективнее. Ведь все в компании в этом случае знают, что договорённости были приняты не только по горизонтали, но и по вертикали.

Послесловие

Если теперь вернуться к приведенному в самом начале статьи примеру, то можно сказать, что:

Это был лишь фрагмент взаимных претензий двух отделов друг к другу.
В процессе переговоров было снято около 8 противоречий между этими отделами.
Ниже приведена часть договора между отделом продаж и бухгалтерией, подписанного на тренинге:
Бухгалтерия:

А) Просит сотрудников отдела продаж делать предварительную сверку товара списком, прежде чем присылать клиента для оформления документов.

Б) В свою очередь, обязуется до понедельника создать и предоставить сотрудникам отдела продажи список вопросов, на которые они должны последовательно получить ответы от клиента, прежде чем направить его в бухгалтерию. Прописываются указания, что и как делать, если на некоторые вопросы удовлетворительные ответы не было получено. Ответственный за исполнение этого пункта — Н.А.

Отдел продаж:

А) Обязуется делать сверку наличия товара на складе перед выписыванием документов.

Б) Для организации процесса сверки просит руководство принять решение о переносе компьютера со второго этажа на первый, где чаще всего и происходит выписывание товара покупателям. Возможна установка нового компьютера.

В) Будет благодарен бухгалтерии и отделу логистики за чётко прописанные инструкции по работе с клиентами. Какие вопросы ещё желательно задать клиентам и в какой последовательности, чтобы облегчить дальнейшую работу коллег.

[Александр Вакуров]

Барьеры делегирования

Навыки деятельности, Управление персоналом (HR), Управление проектами


Автор: Мария Анатольевна Урбан, кандидат психологических наук, доцент, тренер-консультант центра REFA, преподаватель курса «Менеджмент» программы Executive MBA Академии предпринимательства и менеджмента им. Леона Козьминского (Варшава).

Первым препятствием к делегированию чаще всего является внутреннее сопротивление самого руководителя. Делегирование действительно начинается «в голове», т.е. с глубокой внутренней убежденности руководителя в необходимости делегирования максимально широкого круга задач. Руководитель не может решать вопросы стратегической важности, если он занимается рутиной, не делегируя задания своим подчиненным.

У многих руководителей существуют внутренние психологические барьеры, мешающие им принимать решение о делегировании. В процессе корпоративного обучения мы провели опрос руководителей более 20 компаний с целью определения наиболее значимых для них барьеров такого рода. После ранжирования полученных ответов был составлен следующий список типичных барьеров:

«Мне трудно доверить выполнение работы другим, я не уверен(а) в компетенциях и мотивации своих подчиненных».
«У меня мало времени для того, чтобы тратить его на объяснения, а потом на исправления».
«Я испытываю некоторое чувство дискомфорта, загружая новой дополнительной работой подчиненных».
«Я опасаюсь, что другие сделают работу лучше меня или что я потеряю свою значимость, если кто-то другой станет выполнять мою работу».
«Я не хочу отдавать подчиненным интересную работу».
Препятствие 1. Мне трудно доверить выполнение работы другим, я не уверен(а) в компетенциях и мотивации своих подчиненных

В большинстве случаев серьезным препятствием к принятию решения о делегировании всей работы или ее части руководители считают недостаточный уровень подготовки и мотивации своих подчиненных. Очевидно, что если вы будете следовать логике этого препятствия, то вы попадете в ситуацию, когда делегировать будет некому. Старая истина гласит: «Невозможно научиться плавать, стоя на берегу». Невозможно научиться качественно выполнять работу, не выполняя этой работы.

Проблема компетентности и мотивации к работе у подчиненных — одна из основных проблем менеджмента. Специалисты по управлению разработали матрицу, с помощью которой можно классифицировать сотрудников по двум критериям: мотивированность и компетентность. Пример такой матрицы представлен в табл. 1.

Таблица 1. Матрица «компетентность — мотивированность»
Мотивирован Не мотивирован
Компетентен Мотивированные и компетентные Немотивированные и компетентные
Некомпетентен Мотивированные и некомпетентные Немотивированные и некомпетентные


Результаты классификации, т.е. конкретные фамилии, которые вы можете вписать в каждый из квадрантов матрицы, — это так называемый моментальный снимок, т.е. срез по текущему состоянию. Ваша задача — получить для себя этот «снимок» сегодняшнего дня и приступить к действиям по активизации потенциала каждой группы сотрудников.

Как получить оптимальные результаты от каждого сотрудника? Мы предлагаем следующие схемы действий для каждой из групп.

Группа 1: мотивированный и компетентный. Оптимальный на данный момент сотрудник.

Рекомендуемые действия:

Анализ индивидуальных мотиваторов.
Разработка на основе выполненного анализа индивидуальной системы мотивации и ситуационного руководства.
Создание плана индивидуального профессионального развития.
Группа 2: мотивированный и некомпетентный. Мотивированный сотрудник с недостаточными для данной работы возможностями.

Рекомендуемые действия:

Диагностика с целью выявления причины некомпетентности (недостаток знаний и навыков или несоответствие индивидуально-личностных особенностей и способностей).
Если в ходе диагностики выявлен недостаток знаний и навыков, следует активно обучать данного сотрудника.
Если обнаружено несоответствие индивидуально-личностных особенностей и способностей, то при незначительном несоответствии может помочь тренинг, направленный на индивидуально-личностное развитие (как групповой, так и индивидуальный). При значительном же несоответствии целесообразно осуществить ротацию или подумать об увольнении этого сотрудника.
Группа 3: немотивированный и компетентный. Достаточно квалифицированный, но немотивированный сотрудник.

Рекомендуемые действия:

Анализ индивидуальных мотиваторов.
Если результаты выполненного анализа устраивают компанию — построение индивидуальной системы мотивации и ситуационного руководства.
Если результаты анализа не устраивают компанию — увольнение.
Группа 4: немотивированный и некомпетентный. Данный сотрудник не соответствует полностью.

Рекомендуемые действия: увольнение, так как другие варианты слишком затратны.

Препятствие 2. У меня мало времени для того, чтобы тратить его на объяснения, а потом на исправления

Здесь речь идет о так называемой ложной экономии времени. Безусловно, объясняя задачу и консультируя сотрудников, мы тратим время. Однако сэкономить его путем самостоятельного выполнения задачи — изначально проигрышная позиция для руководителя. Опытные руководители отмечают, что временные затраты на объяснение и консультирование компенсируются значительным приростом времени в долгосрочной перспективе.

Безусловно, здесь тоже нужен определенный здравый смысл. Всегда есть круг задач, который вы оставляете себе. Если же возникают ситуации, когда требуется выполнить уникальную задачу, и вы знаете, что вероятность повторения подобной задачи предельно мала, в этом случае разумнее принять решение о самостоятельном выполнении задачи.

Препятствие 3. Я испытываю чувство дискомфорта, загружая новой дополнительной работой подчиненных

Мы специально уточняли этот момент у опрошенных руководителей и часто слышали комментарии подобного рода: «На самом деле "грузишь", как правило, тех, кто везет. Причем везет и без того большой круг задач. Компенсировать рабочую перегрузку денежным вознаграждением получается далеко не всегда. Отсюда и нормальное ощущение дискомфорта». Это естественно для любого человека — понимать, что, делегируя задачи, вы увеличиваете рабочую нагрузку подчиненного. Однако понимать не означает переживать, испытывая чувство вины. Уходя в это самое чувство вины, невозможно научиться эффективному руководству. Только постоянная практика делегирования поможет начинающему руководителю трансформировать ощущение вины в интуитивное понимание того, какая нагрузка является оптимальной для каждого сотрудника.

Препятствие 4. Я опасаюсь, что другие сделают работу лучше или что я потеряю свою значимость, если кто-то другой станет выполнять мою работу

Как правило, существуют две причины появления этого препятствия:

страх потерять влияние, основанное на экспертной власти — власти специалиста высокого профессионального уровня. В управленческой практике этот страх иногда называют синдромом менеджера-игрока — образное название для руководителей, предпочитающих играть на поле, вместо того чтобы руководить игрой;
страх потерять административное влияние по причине невостребованности и страх быть подсиженным кем-то из талантливых подчиненных.
Профессиональный руководитель преодолевает эти барьеры, получая опосредованное удовлетворение от выполнения работы, а именно от организации работы других специалистов.

Если же из опасения потерять свое влияние в организации руководитель не делегирует работу, то он становится «менеджером-игроком» и тем самым теряет свое управленческое влияние.

Препятствие 5. Я не хочу отдавать подчиненным интересную работу

Вы имеете на это право, если:

у вас есть время для решения стратегических вопросов;
у вас есть время на необходимый отдых;
ваши подчиненные не нуждаются в развитии в данном направлении.
Если же у вас есть некоторые сомнения хотя бы по одному из указанных пунктов, то неделегирование интересной работы может привести к вашему физическому и интеллектуальному переутомлению.

Ловушки делегирования

Анализ практики делегирования позволяет сформулировать наиболее распространенные проблемные ситуации, которые часто возникают в процессе передачи задач, полномочий и ответственности. Их можно назвать ловушками делегирования, потому что данные ситуации блокируют процесс делегирования. Перечислим наиболее распространенные из них.

Обратное делегирование. Эта ловушка в практике делегирования может существовать в двух формах: жесткой и мягкой.

Жесткая форма. Задача открыто возвращается руководителю.

Пример.

Руководитель: Я хочу Вам поручить работу над проектом X.

Подчиненный: Что Вы, Иван Сергеевич, только Вы обладаете достаточными компетенциями для работы над этим проектом!

В данном случае задача явно возвращается обратно руководителю. К сожалению, иногда руководители воспринимают подобную реакцию подчиненного как комплимент своему профессионализму в зоне экспертной власти.Результатом может стать погружение руководителя в только что делегированную задачу и уклонение от исполнения непосредственно управленческих обязанностей.

Мягкая форма. Задача открыто не возвращается, но, по сути, ее решает руководитель.

Пример. Сотрудник, который вместо того, чтобы самостоятельно принимать решения в пределах делегированных ему полномочий, все время обращается к руководителю за консультацией или предлагает оценить свои идеи.

В этом случае внешне все выглядит так, будто сотрудник принял задачу и приступил к работе над ней. Однако он постоянно беспокоит вас вопросами, предложениями, просит прокомментировать свои идеи и т.п., тем самым отвлекая вас от выполнения своих функций.

Как правило, это вызвано стремлением подчиненного снять с себя ответственность за возможные ошибки в принятии решения («Вы же сами мне это посоветовали!»). Руководителю крайне важно понимать, с какой целью подчиненный приходит к нему за консультацией. Нужно понимать, что целью посещения сотрудником руководителя может быть не только потребность в уточнении ситуации и консультировании, но и желание уйти от ответственности.

Переделегирование. Суть этой ловушки — самостоятельное перераспределение подчиненным задач внутри отдела. Часто преподносится руководителю как командная работа.

Пример. Подчиненный: Иван Сергеевич, я уже договорился с Валентиной о том, что она выполнит часть работы по моему проекту. У нас ведь командная работа, а у меня сейчас нет времени.

В реальной управленческой практике руководитель порой не обращает внимания на подобное перераспределение задач самим сотрудником. Однако, поступая подобным образом, подчиненный, по сути, перехватывает лидерство и уменьшает авторитет руководителя. Распределение работы — это функция руководителя. Только руководитель знает о степени реальной загрузки каждого сотрудника, а также об их компетентности и мотивированности. Только руководитель в полной мере может оценить соответствие подчиненного данной задаче.

Немаловажно и то, что в случае переделегирования работы размывается зона ответственности за полученный результат. Кто отвечает за выполнение задания — сотрудник, которому делегирована работа, или тот, кому он ее переделегировал?

Самоделегирование. Ловушка самоделегирования — очень сложная ловушка, так как внешне ситуация часто выглядит как проявление инициативы способного и энергичного подчиненного.

Пример. Сотрудник, который самостоятельно расширяет диапазон своих полномочий или изменяет график рабочего времени (как в сторону уменьшения, так и в сторону увеличения).

Очень часто руководители отмечают, что некоторые сотрудники, которые регулярно и по своей инициативе задерживаясь после работы и брались за дополнительные задачи и проекты, потом использовали ситуацию исключительно в своих интересах. Они часто вели разговор с руководителем, предполагая, что уже внесли некий аванс в виде переработок и дополнительных заданий и теперь имеют право на определенные льготы (как правило, свободное время). Конечно, регулярные задержки сотрудника на работе без предупреждения руководителя воспринимаются в компании более лояльно, чем просьбы «уйти раньше на часок, потому что...». Тем не менее в обоих случаях ситуация постепенно уходит из-под контроля. Переработки, как и недоработки, должны быть замечены и оценены руководителем с позиции их необходимости для выполнения работы над проектом.

Также смотрите:

Делегирование: самая суть
Делегирование прав и ответственности подчиненным

Полностью практические навыки делегирования изучаются в курсах "Основы менеджмента", "Теория управления" и "Контроллинг". Вы можете включить их в свой учебный план при обучении по индивидуальной программе.

COPYRIGHT 2008 © Элитариум: Центр дистанционного образования (www.elitarium.ru).
Некоммерческое использование любой части этого материала возможно только с явно видимой активной ссылкой на Элитариум, как на источник первой публикации.