Статьи для руководителей Опции

[Александр Вакуров]

Интересная статья и ресурс для руководителей. Сайт Елены Самсоновой

ЧТОБЫ КОМАНДА БЫЛА ЭФФЕКТИВНОЙ, СОЗДАЙТЕ КНИГУ ВЗАИМНЫХ ДОГОВОРЁННОСТЕЙ
Елена САМСОНОВА, Журнал "ОТДЕЛ КАДРОВ", №1-2, январь 2004 года



Вы руководитель и создали чёткую схему работы вашей компании или отдела. Вы объяснили всем, кто и за что несёт ответственность и что каждый должен делать, чтобы работа была эффективной. Наступают “будни”…. Чётко выстроенная система начинает давать сбои. Через некоторое время вы замечаете, что львиную долю времени тратите на улаживание конфликтов и устранение недоразумений вместо того, чтобы работать над новыми проектами. В чём причина?

Виной всему пресловутый “человеческий фактор”. Если вы поставите в систему элементы, не обладающие разумом и чувствами, личными мотивами и желаниями, собственными убеждениями и представлениями о себе, то всё будет так, как вы хотите. Но как только в системе появляются люди, они вносят в нее собственные коррективы. И именно поэтому многие компании или подразделения работают не так эффективно, как хотелось бы их создателям.


--------------------------------------------------------------------------------

В этой статье я хочу описать одну из техник, которую мы применяем при проведении тренингов “Эффективная команда” и которая способствует созданию самообучающейся и самонастраивающейся системы.

Диалог, записанный на одном из тренингов:

- Ну, сколько можно уже говорить одно и то же! Вы какие-то странные. Неужели не понятно!? Прежде чем выписывать накладную и отправлять человека к нам в бухгалтерию – уточните у него способ оплаты и проверьте наличие товара на складе. Почему мы должны выслушивать претензии из-за вашей недоработки?

- Наша задача продавать! Все сверки и выяснения - это ваша работа и работа логистиков. Откуда мы знаем, что вам там нужно? У вас вечно что-то меняется, а потом к нам претензии. Вы уже нас «достали»!

Думаю, что не ошибусь, если скажу, что нечто подобное слышали и вы в процессе своей работе. Кто-то кем-то или чем-то постоянно недоволен. Одни выдвигают претензии другим. Источник проблемы не выявлен, и ситуация перерастает в конфликт не только между отделами, но и между людьми.

Что же можно сделать? Чаще всего в таких ситуациях компании используют один из двух административных способов:

1. “Батюшка-царь придёт и всё решит”

Кто-либо из противоборствующих сторон привлекает к решению производственного конфликта вышестоящего начальника или руководителя предприятия. Руководитель выслушивает претензии и делает сам вывод кто прав, а кто виноват. Затем происходит наказание “виновных” и издаётся чёткий приказ о том, как и что должны делать сотрудники в дальнейшем.

Плюсы: Решение принимается быстро и чётко.

Минусы:

Руководитель не всегда находится “в теме” и может ошибиться.
Всего предусмотреть невозможно ни в одном приказе.
Система перестаёт быть самонастраивающаяся, и все текущие вопросы начинают решаться только через руководителя.
Может возрасти напряжение. Люди не любят проигрывать, особенно если они считают себя правыми. Они начинают саботировать приказ, постоянно доказывая свою правоту тем или иным способом.
Этот случай похож на лечение организма с помощью лекарств. Ищется не причина, а лекарство, которое подействует на симптом. Голова болит – анальгин, температура - аспирин. Такая терапия симптомов чревата сложнейшими побочными эффектами и создания зависимости от лекарственных препаратов.

2. “Охота на ведьм”

Один или несколько сотрудников объявляются “неуживчивыми скандалистами”. Конфликт переводится в плоскость обсуждения личностей. Атакуемые начинают “бороться” за себя и свои права. Всё заканчивается увольнением одного из “несговорчивых” для улучшения микроклимата в компании.

Плюсы: Нет.

Минусы: Сложный способ, который разделяет компанию или отдел на два лагеря: обвиняющих и сочувствующих. Обсуждение ситуации происходит ещё долго после увольнения. Причина, породившая конфликт, не устраняется.

Похоже на идею лечения с помощью “снятия порчи”. Причина болезни на самом деле не ищется, а находится виновный во всех несчастьях “на стороне”. В моей практике был случай, когда после увольнения девушки-менеджера в одной из очень серьёзной компании, куда я была приглашена как консультант, совершался обряд освящения помещения православным священником. За ее красоту, зелёные глаза и длинные тёмные волосы ее объявили ведьмой, насылающей порчу на директора и сотрудников. Честно говоря, мне стало не по себе от того, что такое возможно на современном предприятии, и у меня возникли сомнения по поводу возможности работы с данным коллективом.

Какие ещё существуют способы решения конфликта? Вернёмся к примеру и попробуем понять, какую информацию несут нам сказанные оппонентами фразы:

Фраза 1, произнесённая сотрудником бухгалтерии.

- Ну, сколько можно уже говорить одно и то же! (Выводы: а) ситуация повторяется постоянно, б) разговоры не действуют) Вы какие-то странные. Неужели не понятно! (Конфликт перешёл в стадию личных оскорблений. В данном случае высказывается “сомнения в умственных способностях” оппонентов). Прежде чем выписывать накладную и отправлять человека к нам в бухгалтерию – уточните у него способ оплаты и проверьте наличие товара на складе (Высказывается видение бухгалтерии функциональных обязанностях отделов). Почему мы должны выслушивать претензии клиентов из-за вашей недоработки? (Выявляется одна из психологических причин напряженности. Сотрудники бухгалтерии не хотят выглядеть “плохими” в глазах клиентов)

Фраза 2, произнесённая сотрудником отдела продаж.

- Наша задача продавать! Все сверки и выяснения - это ваша работа и работа логистиков (Видение сотрудников отдела продаж распределения обязанностей в компании). Откуда мы знаем, что вам там нужно (Претензия о недостатке информации). У вас вечно что-то меняется, а потом к нам претензии (Намёк на “хаос” в работе бухгалтерии. Косвенное обвинение в непрофессионализме). Вы уже нас достали! (Агрессия. Демонстрация пренебрежительного отношения к работе коллег).

Выводы:

Основа конфликта – различное понимание своих функциональных обязанностей сотрудниками отдела продаж и бухгалтерии.
Конфликт уже перешёл в межличностный и находится на стадии “Потеря лица”. По классификации Фридриха Глазла – это пятая ступень эскалации конфликта из девяти возможных. Если не принять меры, конфликт будет развиваться дальше.
Рекомендации:

Отделить эмоции от работы. Показать людям, что причина не в них, а в структуре.
Предложить мирный путь решения конфликтов с помощью переговоров.
Пригласить стороннего, не вовлечённого в конфликт специалиста для проведения первоначального переговорного процесса.
Почему именно переговорный процесс? Почему нельзя сделать всё с помощью приказов?

Социально-психологические основы техники “Создание Книги взаимных договорённостей”:

Закон последовательности. Стремление к последовательности – один из главных мотиваторов человеческого поведения. Если человек сделал выбор или занял определенную позицию, то он будет стремиться вести себя в соответствии с принятыми на себя обязательствами и стараться оправдать принятое ранее решение.
Люди выполняют чётко только то, с чем они внутри себя согласны или по каким-то причинам согласились на данный период времени. Если они считают нововведение или приказ “ерундой”, “прихотью начальства” и внутренне не согласны с решением, то сознательно или не сознательно люди начинают саботировать это нововведение, даже под угрозой штрафных санкций. При этом штрафные санкции не уменьшают сопротивление, а наоборот увеличивают его, делая из человека героя, либо в глазах окружающих, либо в собственных глазах.
Люди принимают на себя внутреннюю ответственность за выбранную форму поведения, когда думают, что предпочли ее при отсутствии сильного внешнего давления
Роберт Чалдини: “Обязательства наиболее ощутимо изменяют представление человека о самом себе и его поведение в том случае, когда они “активны”, публичны и требуют значительных усилий”. Письменные обязательства чрезвычайно эффективны, так как они требуют больших усилий, чем устные. Чем большее усилие, затраченное на принятие обязательств, тем сильнее это обязательство влияет на позицию принявшего его человека”.
Описание техники:

Техника “Создание книги взаимных договорённостей” является составной частью тренинга “Эффективная команда”. Это означает, что хотя эту технику можно применять и отдельно, но более эффективно процесс проходит тогда, когда до его начала уже проведена определённая работа и после его окончания процесс формирования команды продолжается.

К началу проведения техники желательно:

Ввести понятия “Команда”, “Командная стратегия” и показать преимущества командной работы.
Выстроить с помощью участников стратегические и тактические цели команды.
Выявить ресурсы и препятствия на пути достижения поставленных целей.
Выявить ситуации конфликтов между отделами или структурными подразделениями и показать, как они могут создать помехи на пути к желаемому состоянию.
Дать некоторые сведения из теории конфликтов и определить стадию, в которой находится данный коллектив.
Создать у участников понимание того, что люди думают по-разному и имеют право иметь своё собственное мнение на сложившуюся ситуацию. Отделить личностный фактор от структуры конфликта.
Создать договорённость о возможности “взаимного обмена” по схеме: “мы согласимся делать то, что вы просите при условии: а) если вы нам покажите целесообразность этого, б) если вы пойдёте нам навстречу и сделаете то, что важно для нас”.
Получить согласие группы на проведение техники по разрешению конфликтов прямо сейчас.
Объяснить схему переговорного процесса по шагам.
Шаги процесса:

Шаг 1. Формулировка позиций.

Создаются команды. Собираются либо отделы, либо структурные подразделения. Каждая команда на листах ватмана записывает претензии и требования к другим командам (отделам или структурным подразделениям) фирмы.

Замечание. Именно записывает, а не высказывает. Это создаёт условия для более чёткой формулировки претензий и даёт возможность уйти от личностных взаимоотношений.

Шаг 2. Выявление интересов.

Каждая команда готовит аргументы, почему и зачем необходимо делать так, как они предлагают. При этом вводится следующие правила:

а) нельзя критиковать личности,
б) необходимо показать другим, как данное предложение поможет компании достичь поставленных ранее целей более эффективно. То есть показать, как все выиграют.
Шаг 3. Предъявление позиций.

Все плакаты команд вывешиваются на стендах для свободного ознакомления с ними участников тренинга.

Запрещается вслух высказывать свое мнение или возмущение тем, что написано.

Вводится идея: “Если люди записали что-либо, значит для них это действительно важно, даже если кто-то считают по-другому”.

Шаг 4. Обсуждение и выдвижение условий принятия интересов других сторон.

Данный шаг можно выполнить двумя путями:

Первый путь:

1) Каждая команда (отдел, структурное подразделение) получает все листы с претензиями в свою сторону от других команд.
2) Каждая команда делегирует по одному своему представителю в другие команды для аргументации своих требований и принимает в свою компанию парламентёров других отделов
3) Задача – договориться на добровольной основе о разрешении взаимных претензий.
4) Договорённость в обязательном порядке закрепляется подписями всех участвовавших в обсуждении.
5) Те вопросы, по которым взаимные договорённости не были найдены, выносятся на всеобщее обсуждение.
Плюс: Скорость (всё происходит одновременно).

Минус: Отдел представляет один парламентёр и под документом стоит только его подпись. Это не гарантирует, что достигнутые договорённости поддержат все участники этой команды в дальнейшем.

Второй путь:

1) Собираются по два отдела в полном составе (если в тренинге образовалось 4 команды, то получается две рабочие группы). Все участники команды присутствуют при обсуждении, хотя переговоры может вести выбранный парламентёр.
2) Выкладываются листы с взаимными претензиями команд друг к другу. Очень часто в этот момент приходит понимание и осознание “взаимной вины” в происходящем, и появляется основа для добровольного взаимообмена. До этого момента люди видели, как “их обижают”, но не замечали, как “обижали кого-то они”.
3) Происходит последовательное обсуждение и аргументация позиций. Действуют правила: а) нельзя перебивать, б) обсуждается только полезность и эффективность тех или иных предложений в) все придерживаются правила конструктивной критики: “Вначале похвали, а затем предложи как можно сделать ещё лучше”.
4) Принятие сторонами интересов другой стороны со своими условиями. Создаются взаимные договорённости команд об удовлетворении претензий.
5) Договорённости прописываются на отдельном листе и ВСЕ участники переговоров ставят свои подписи о согласии и принятии на себя обязательств следовать им в дальнейшем.
6) Если кто-либо с чем-то не согласен, переговоры продолжаются до тех пор, пока ВСЕ не согласятся и не подпишут документ.
Плюс: При подписании договорённостей всеми появляется большая вероятность того, что люди будут соблюдать их в дальнейшем.

Минус: Процедура занимает гораздо больше времени, так как каждый отдел должен договориться с другим. При участии 4-х отделов процедура повторяется 4 раза по кругу.

Шаг 5. Официальное оформление “Книги взаимных договорённостей”.

Чаще всего этот шаг уже делается вне рамок тренинга или параллельно процессу тренинга секретарём организации. Секретарь переносит договорённости с бумаги в компьютер и делает распечатку. Все вновь подписывают документы, потом их брошюруют, и каждый отдел получает “Книгу взаимных договорённостей”, которая с этого момента является основой деятельности.

Шаг 6. Присоединение к будущему.

Жизнь меняется, и вместе с ней меняются обстоятельства. Участники тренинга в дальнейшей работе могут столкнуться с появлением новых претензий или с теми вопросами, которые по тем или иным причинам не были вынесены на обсуждение в рамках тренинга.

Именно для таких случаев создаётся дополнительная договорённость всех участников тренинга о том, что при возникновении новых обстоятельств или конфликтов все они будут решаться только мирным путём взаимных переговоров по опробованной схеме в самом начале их возникновения. Все последующие договорённости будут в письменном виде оформляться и подшиваться в Книгу.

Этот договор о дальнейших действиях подписывается всеми участниками тренинга, оформляется и помещается в качестве первой страницы созданной “Книги взаимных договорённостей”.

Примечания:

1. Данная процедура неоднократно опробована на практике и доказала свою эффективность. Результаты отслеживались тренерами-консультантами в течение нескольких месяцев после тренинга.

2. Техника была опробована как в тренингах создания команд для низшего звена, так и при работе по созданию эффективной команды для первых лиц крупных компаний. При введении некоторых нюансов, технология оставалась стандартной.

3. Один из признаков самоорганизующейся системы является наличие способности быстро и эффективно разрешать противоречия внутри системы, не привлекая сторонние силы. При использовании данной техники фактически можно говорить о создании системы иммунитета и самоорганизации.

Кто может всё испортить?

Как ни странно, всё может испортить тот человек, который заказывал тренинг. Почему? Либо по недопониманию, либо по причине собственных комплексов и тщательно скрываемой неуверенности в своих силах и авторитете у подчинённых.

Вариант 1. Часто это можно выявить уже на первичных переговорах, когда одновременно с заказом создать единую и хорошо работающую команду идёт просьба взять на карандаш тех, кто плохо будет работать, и предоставить список тех, кого желательно уволить.

Вариант 2. Это может проявится на начальной стадии процесса, когда директор или руководитель подразделения демонстративно уходит с тренинга: “Работайте, а я потом оценю результаты”. Или демонстративно не участвует в общей работе: “Я тут посижу и посмотрю, кто как работает”.

Вариант 3. Это может произойти и в конце тренинга.

Да, можно создать отлаженный механизм работы и без участия директора или руководителя. Все обо всём договорились, все связи установлены и недоразумения разрешены. Система работает слаженно и готова повысить эффективность и скорость работы. Тут приходит человек, в руки которого тренер отдаёт готовый, налаженный механизм, и ломает его со словами: “Итак, теперь мы посмотрим, что вы тут сделали. И имейте в виду, если кто-то будет работать так же как раньше – уволю!” Или я слышала другой вариант: “Я послушал сейчас, как вы тут все хорошо говорите, и посмотрел на ваши писульки! Я, конечно, зная вас, сомневаюсь, что всё это будет работать. Ладно, посмотрим. В любом случае, через месяц я вам устрою аттестацию, и тем, кто не сдаст, никакие писульки на этом тренинге не помогут!”

Зачем в таком случае надо было заказывать тренинг и уверять, что очень нужно создать эффективную команду?

На каждый из этих случаев есть варианты реакции тренера-консультанта. В зависимости от ситуации: а) это может быть личный разговор с руководителем и договорённость не вмешиваться в процесс, а судить по результатам через оговоренный срок; б) это могут быть специальные лингвистические приёмы, нейтрализующие разрушительные высказывания для команды; в) это может быть разговор с целью склонить руководителя принять участие в общем процесс; г) это может быть просто отказ от проведения тренинга по созданию команды и переход на консалтинговый процесс для руководителя до полного понимания преследуемых им целей и поставленных задач, с возможной переориентацией.

К счастью, такие варианты встречаются не часто. По нашему опыту, большинство директоров фирм или руководителей подразделений принимают участие в тренинге по командообразованию наравне со всеми (“без погон”) и не боятся нападок, обратной связи и претензий. Им хватает мужества посмотреть на себя и на реальное положение вещей не с точки зрения своих амбиций, а с точки зрения эффективности и целесообразности внесения изменений в свое руководство и в работу всего коллектива. И именно в этом случае после тренинга команда становится более сплоченной, и компания начинает работать гораздо эффективнее. Ведь все в компании в этом случае знают, что договорённости были приняты не только по горизонтали, но и по вертикали.

Послесловие

Если теперь вернуться к приведенному в самом начале статьи примеру, то можно сказать, что:

Это был лишь фрагмент взаимных претензий двух отделов друг к другу.
В процессе переговоров было снято около 8 противоречий между этими отделами.
Ниже приведена часть договора между отделом продаж и бухгалтерией, подписанного на тренинге:
Бухгалтерия:

А) Просит сотрудников отдела продаж делать предварительную сверку товара списком, прежде чем присылать клиента для оформления документов.

Б) В свою очередь, обязуется до понедельника создать и предоставить сотрудникам отдела продажи список вопросов, на которые они должны последовательно получить ответы от клиента, прежде чем направить его в бухгалтерию. Прописываются указания, что и как делать, если на некоторые вопросы удовлетворительные ответы не было получено. Ответственный за исполнение этого пункта — Н.А.

Отдел продаж:

А) Обязуется делать сверку наличия товара на складе перед выписыванием документов.

Б) Для организации процесса сверки просит руководство принять решение о переносе компьютера со второго этажа на первый, где чаще всего и происходит выписывание товара покупателям. Возможна установка нового компьютера.

В) Будет благодарен бухгалтерии и отделу логистики за чётко прописанные инструкции по работе с клиентами. Какие вопросы ещё желательно задать клиентам и в какой последовательности, чтобы облегчить дальнейшую работу коллег.

[Александр Вакуров]

Уточнение понятия

Рубцов С.В.

Опубликовано в номере: Менеджмент в России и за рубежом №6 / 2001

Сведение множества к единому — в этом первооснова красоты.
Пифагор

С начала 1990-х годов методическим направлением, изучающим вопросы процессной организации систем управления и дающим решения по их построению, является реинжиниринг бизнес-процессов (РБП) (Business Process Reengineering). Впервые термин «РБП» был введен Михаилом Хаммером — родителем первого, «традиционного» подхода к РБП, который предполагает создание новых бизнес-процессов (БП) «с чистого листа». Второй подход к проведению РБП появился в результате анализа критических замечаний в адрес метода «чистого листа». Его автором считается Томас Дэйвенпорт, который предлагал, прежде чем приступать к проектированию новых БП, изучить и отчетливо представить себе существующие бизнес-процессы. Истоки концепции реинжиниринга ведут к теориям управления, разработанным еще в девятнадцатом веке. В 80-х годах 19-го века Тейлор предложил менеджерам использовать методы процессного реинжиниринга для наилучшей разработки процессов организации деятельности или перестроить такие процессы для оптимизации производительности. В начале ХХ века Файоль разработал концепцию реинжиниринга — осуществление деятельности в соответствии с поставленными задачами путем получения оптимального преимущества из всех доступных ресурсов. Несмотря на то, что технологические ресурсы в наше время изменились, эта концепция не потеряла своего значения и популярности.

Современная концепция РБП предполагает переосмысление и трансформацию бизнеса организации для более тесной координации деятельности ее функциональных частей и повышения их гибкости. Несмотря на глубокие исторические корни, многие авторы отмечают факт большого количества примеров неуспеха РБП (30-70% по различным данным). Причин этому явлению много. Ряд из них носит методологический характер. По нашему мнению, именно полисемия понятий «процесс» и бизнес-процесс часто приводит к существенному «сдвигу» в сознании лиц, ответственных за проведение РБП, внесению путаницы и неразберихи. Насколько серьезными являются последствия описанной разноголосицы в определении понятия БП? Может быть эти «лингвистические джунгли» совсем безобидны? В настоящей статье представлена попытка максимально объективно ответить на этот вопрос, сформулировать основы доказательной базы и дать непротиворечивую интерпретацию понятия БП.

О многообразии взглядов на бизнес-процесс

Существует множество определений или интерпретаций базовой категории РБП — понятия «БП». К сожалению, не только мнения авторов по этому вопросу не сходятся, но число этих мнений превышает количество авторов. Приведем основные из определений. Бизнес-процесс это:

Совокупность различных видов деятельности, в рамках которой «на входе» используются один или более видов ресурсов, и в результате этой деятельности на «выходе» создается продукт, представляющий ценность для потребителя [1, 2].
Набор логически взаимосвязанных действий, выполняемых для достижения определенного выхода бизнес-деятельности [3].
Структурированное конечное множество действий, спроектированных для производства специфической услуги (продукта) для конкретного потребителя или рынка. Или — специфически упорядоченная совокупность работ, заданий во времени и в пространстве, с указанием начала и конца, точным определением входов и выходов. Или — структурируемый, измеряемый набор действий, созданный, чтобы произвести определенный выход для конкретного клиента или рынка [4].
Сущность, определяемая через точки входа и выхода, интерфейсы и организационные устройства, частично включающие устройства потребителя услуг/товаров, в которой происходит наращивание стоимости производимой услуги/товара [5].
Множество внутренних шагов (видов) деятельности, начинающихся с одного и более входов и заканчивающихся созданием продукции, необходимой клиенту и удовлетворяющей его по стоимости, долговечности, сервису и качеству. Или — полный поток событий в системе, описывающий, как клиент начинает, ведет и завершает использование бизнеса [6].
Логические серии взаимозависимых действий, которые используют ресурсы предприятия для создания или получения в обозримом или измеримо предсказуемом будущем полезного для заказчика выхода, такого как продукт или услуга [7].
Любые виды деятельности в работе организации [8].
Систематизированное последовательное исполнение функциональных операций, которые приносят специфический результат [9].
Совокупность взаимосвязанных ресурсов и деятельности, которая преобразует входящие элементы в выходящие [10].
Ряд взаимосвязанных видов деятельности 1 , преобразующих входы в выходы [11].
Таким образом, авторы работ, посвященных РБП, и организации — разработчики стандартов «раскрашивают» различными оттенками многогранное понятие «бизнес-процесс». В зависимости от задач внимание авторов акцентируется лишь на одном или нескольких его свойствах. Например, БП как целевая организационная деятельность (действия); получение продукта (услуги/товара) — одна из основных целей процесса; БП — это система; БП — механизм получения добавочной стоимости и т.д. Некоторые авторы отождествляют понятия «БП» и «проект» [6]. Заметим, что многие «ключевые» свойства БП выделяются без должного обоснования. Например, в качестве свойства БП никак нельзя задавать признак «действие над ресурсами», т.к. это свойственно любому процессу без исключения. Да и само понятие «действие» априори подразумевает присутствие ресурса. Так же не являются отличительными признаками: формирование добавочной стоимости, целевая направленность и т.п.. Здравый смысл подсказывает, что вероятно наиболее выверенными являются определения, прошедшие тщательные процедуры согласований в авторитетных организациях, которым делегирована ответственность за разработку стандартов или рекомендаций к ним (например, определения 9 — 11). Тем не менее, авторитет гуру РБП и важность затронутой темы для формирования общего языка общения между проводниками РБП, руководством организации, внешними исполнителями и методологами РБП создают проблемную ситуацию, которая настоятельно требует разрешения.

Для устранения выявленных несоответствий в определениях можно было бы использовать формальные методы теории определений [12]. Однако, можно избежать использования подобных громоздких процедур, если положиться на формальную логику, а также использование некоторых уже апробированных формализмов, предлагаемых в исследованиях операций.

Об отличительных признаках бизнес-процессов

Прежде всего, обратим внимание на прямой перевод английского слова «business» на русский язык как «деятельность», а также практически полную лингвистическую идентичность этих понятий. Понятие «деятельность» является базовой категорией, используемой для описания форм существования индивида. Отсюда очевидно, что иных процессов, кроме процессов «деятельности» в организациях не существует. Поэтому, предположение наличия в организациях иных процессов, кроме процессов деятельности или БП, выдвигаемое некоторыми гуру РБП [2], по правилам лингвистики является некорректным. Естественно, существуют и другого рода аргументы против деления множества процессов в организациях на БП и иные процессы. Рассмотрим некоторые из них подробнее.

Наиболее часто основным признаком бизнес-процесса различными авторами называется «поставка продукта внешнему (!) потребителю». При этом, как правило, не даются ответы на следующие вопросы:

Какие процессы включает в себя БП — всю совокупность процессов, обеспечивающих производство и поставку продукта (1), или только какую-то их часть (2)?
Если выбран вариант ответа (1), то не будет ли эта полная совокупность процессов, следуя системному мировоззрению, совпадать с полным множеством процессов организации, т.е. не будет ли организация являться единственным бизнес-процессом?
Если выбран вариант ответа (2), то как эту полную совокупность процессов отделить от всего множества процессов организации, которые, согласно системному подходу, прямо или косвенно взаимосвязаны? Каковы адекватные критерии такой декомпозиции?
Если не замечать первые 3 вопроса, то какова, собственно, прагматическая цель и/или методологическая целесообразность разделения организационных процессов на БП и иные процессы? Существует ли какой-нибудь практический эффект от такого «методического» изыска?
Сколько на самом деле в организации производится продуктов? Ограничено ли множество производимых в организации продуктов продуктами, поставляемыми внешнему по отношению к организации потребителю? Не производятся ли продукты, потребляемые внутри организации?
Как соотнести обсуждаемый признак с моделью организации, в которой налажен строгий учет услуг, поставляемых исполнителями друг другу, когда понятие «внешний потребитель» размывается? Здесь речь может идти не только о персонале или «внутреннем рынке» 2 организации, но и об организации как производственной кооперации предприятий, направленной на выпуск общей продукции. Другими словами, не имеет ли смысл обсуждаемый признак только для простейшей модели организации с понятным внешним потребителем?
Автор надеется, что нет особой необходимости подробно анализировать возможные ответы на поставленные вопросы, звучащие скорее риторически. Основной вывод очевиден. А именно — всем процессам организации свойственно экономическое содержание, т.е. у каждого процесса есть свой потребитель и, следовательно, свой продукт. Поскольку у каждого процесса есть свой исполнитель, то процесс является одним из обязательных атрибутов деятельности исполнителя. Следовательно, любой процесс — это процесс деятельности или бизнес-процесс.

Здесь можно задаться другим вопросом. А если исполнитель процесса — неодушевленный механизм? Допустимо ли его действия рассматривать как деятельность или бизнес? Автору не хотелось бы на этот вопрос давать прямого ответа, пока специалисты в области искусственного интеллекта, нейропсихологии и нейрофизики не определятся окончательно в отличиях одушевленного и неодушевленного… В любом случае, автоматизация бизнес-процесса, осуществляемого вручную, не должна превращать БП в процесс иного рода. В этом было бы мало смысла. И, наконец, мы всегда можем предположить, что исключение при автоматизации непосредственного одушевленного исполнителя из производственной цепочки не исключает другого одушевленного исполнителя процесса — а именно, технолога производственного процесса или, наконец, специалиста по РБП.

Обратимся к посылке М. Хаммера и Дж. Чампи [2], делящей все процессы организации на внешние и внутренние. Из посылки следует, что БП — это внешние процессы организации. Здесь следует обратить внимание на лингвистический изыск авторов, позволяющий процесс, являющийся свойством организации, одновременно считать сущностью внешней по отношению к организации, что противоречит здравому смыслу. К сожалению, иногда гуру РБП грешат нарушениями принципа системности. Последний же делает бессмысленным разделение свойств организации на внешние и внутренние и требует включения процессов потребителя продукта организации в БП организации.

Другие нередко выделяемые признаки БП — формирование процессом прибавочной и/или потребительной стоимости, а также наращивание стоимости.

Как правило, авторы, выделяющие признак «прибавочная стоимость», не конкретизируют, в контексте какой теории стоимости следует рассматривать этот признак. Например, по Карлу Марксу (общепризнанный и наиболее часто цитируемый автор), прибавочная стоимость формируется за счет потребления производственным процессом «добавочного времени», которое исполнитель процесса «дарит» производству [13]. Т.е., строго говоря, сам бизнес-процесс не всегда формирует прибавочную стоимость, а делает это только в «добавочное время». Собственно, важнейшей задачей РБП является такая организация исполнения процессов, которая обеспечивает увеличение «добавочного» времени. Отсюда вывод — прибавочная стоимость — это не признак БП.

Самым странным признаком для характеристики БП является «потребительная стоимость» продукта. Очевидно, что потребительная стоимость есть характеристика не только продукта, но и самого потребителя. Этого уже достаточно, чтобы, следуя принципам системности, забраковать рассматриваемый признак. Более того, существуют примеры, когда указанный признак является исключительно свойством потребителя. Например, это часто происходит при покупке страховых услуг, когда потребитель переоценивает риск, или возникает тогда, когда неискушенный потребитель по ошибке покупает в супермаркете не оливковое масло, а машинное, или приобретает с рук фальшивые бриллианты. Как бы то ни было, на потребительную стоимость продукта иногда влияет так много факторов, что ее или трудно оценить, или такая оценка демонстрирует изменчивость потребительной стоимости в широком диапазоне. Можно привести и другие примеры, ставящие под сомнение корректность использования такого признака. Например, рассмотрим два противоположных процесса: покупка и продажа акций компании «Газпром». Продукты этих процессов имеют в конкретный момент противоположные ценности для потребителя. Отсюда странно предполагать, что один из них является БП, а другой нет. Эти процессы всего лишь являются моделями действий, которые осуществляются в зависимости от ситуации. С другой стороны, такой процесс, как «спекуляции на рынке ценных бумаг», предлагает потребителю отнюдь не только возможность легкой «наживы», но и противоположный исход… Как оценить потребительную стоимость услуг на спекулятивном рынке, если вероятность выигрыша для потребителя услуг меньше 0,5?

Собственно, последний пример подтверждает в некотором смысле корректную осторожность формулировок, использующих размытое понятие «полезность продукта» вместо более четкого понятия «потребительная стоимость» [2, 7]. Однако, проявим и здесь логическую последовательность. Что такое «неполезный продукт»? Даже Роспатент с отставанием на десятки лет от зарубежных визави вынужден был исключить признак «полезность» из списка признаков изобретения как трудно идентифицируемый.

И, наконец, «наращивание стоимости». Себестоимость — это денежное выражение издержек. Стоимость как овеществленный в услуге/товаре общественный труд определяется количеством труда и измеряется рабочим временем, нужным для изготовления услуги/товара [13]. Т.е. себестоимость является неотъемлемым свойством продукта, а стоимость продукта возникает лишь тогда, когда продукт является услугой/товаром, т.е. продукт предназначен для обмена. Поскольку в обмен услугами/товарами вовлечены не только организация и внешний потребитель, но и внутренние по отношению к организации производители услуг/товаров (например, ассоциативные члены, члены открытых товариществ, кооперативов, производственных объединений, персонал), то стоимость является неотъемлемой характеристикой любого процесса и не может быть использована в качестве отличительного признака БП.

Итак, мы пришли к следующим заключительным выводам относительно отличительных признаков понятия «БП»:

«Поставка продукта внешнему потребителю», «формирование процессом прибавочной и/или потребительной стоимости», «наращивание стоимости» не могут использоваться в качестве отличительных признаков БП.
Все процессы организации участвуют в обмене услугами/товарами независимо от степени учета такого обмена в самой организации и, следовательно, со всем присущим им экономическим содержанием не обладают специфическими отличительными признаками, если контекстом их описания является моделирование действий над ресурсами.
Однако, несмотря на кажущуюся прозрачность выводов, многие авторы продолжают вносить дополнительную путаницу в понятия, например, определив БП через «потребительную стоимость» и избегая затем использовать приставку «бизнес» перед словом «процесс» при рассмотрении реальных примеров. Поэтому, на наш взгляд, специалистам, желающим в силу каких-то обстоятельств рассматривать процессы сквозь призму «потребительной стоимости», следовало бы придерживаться более строгой позиции. Например, Джеймс Мартин отказался от использования термина БП из-за указанных выше разночтений и ввел понятие «поток ценностей» как «множество законченных состыкованных действий, которые в совокупности создают некоторую продукцию, имеющую потребительную ценность для клиента» [14].

Мы же, следуя установившейся за десятилетия традиции, будем далее использовать атавистическую приставку «бизнес» к понятию «процесс», отдавая отчет себе в том, что это и разумно с учетом того, что понятие «процесс» используется в других областях знания (теория вероятности, математическая статистика) совсем в другом контексте. Итак, чтобы не противоречить приведенным выше доводам, будем относить понятие БП ко всем процессам организации.

Бизнес-процесс как модель

Теперь обратим внимание на одну важную особенность БП, на которой не акцентируют внимание многие авторы в формулировках определений БП, а именно — бизнес-процесс не является действием, реализуемым реально в текущий момент времени. БП — это всего лишь представление таких действий, абстракция, модель. Это представление действий может быть реализовано или нет. Поэтому эффективность реализации БП не есть эффективность, собственно, бизнес-процесса. Например, существуют ошибки исполнителя БП, которые снижают эффективность его реализации. Следовательно, эффективность БП — это идеальная оценка деятельности, получаемая в процессе того или иного моделирования деятельности организации. При этом исполнитель БП не является элементом бизнес-процесса, как пользователь персонального компьютера не является элементом программного продукта. Исполнитель БП является механизмом, поставляющим услуги, обеспечивающие исполнение бизнес-процесса, т.е. исполнитель БП сам является процессом. Аналогично, ресурсы, поставляемые процессу, не являются его составной частью, а являются своего рода ограничениями для исполнения БП. Поэтому далее под процессной моделью организации (или бизнес-моделью) будем понимать формализованное описание системы БП организации в целом.

Независимо от того, является ли управление наукой или искусством, оно может быть представлено в виде совокупности тех или иных приемов достижения целей организации. Однако, такие приемы однозначно воспринимаемым образом можно описать, лишь опираясь на научный подход. Например, в исследованиях операций приемы управления отождествляются с понятием «операция» как системой объединенных общим замыслом действий, осуществляемых с ресурсом [16, 17] . Для формализованного описания операций используются специальные методы моделирования, большая часть из которых основана на представлении операции в виде формального агрегата [18].

В операционном управлении понятие ресурс имеет самое широкое толкование, а сам ресурс является неоднородным (это — информация, время, деньги, материалы, оборудование, интеллектуальная собственность, географические и пространственные границы операции, психическая энергия, знания, навыки, умения и т.д.).

Исходя из сказанного и следуя методологии системного анализа, будем опираться на следующее системно-операционное определение БП, которое не противоречит выше приведенным определениям, но не содержит в себе несущественных признаков.

Бизнес-процесс — это операция, включенная в систему операций, целью которой является производство и поставка услуг/товаров (1) операциям, входящим в систему, а также (2) другим системам.

Приведенное определение свидетельствует о том, что БП в силу свойств понятия «операция» всегда может быть описан математической моделью — целевым функционалом и множеством ограничений. А это является важнейшим условием для постановки задачи глобальной оптимизации управления ресурсами различного рода.

Видно что, базовыми категориями в системно-операционном определении БП являются понятия «действие», «услуга/товар» и «ресурс». Первое из них — это одно из простейших отношений между оперирующей стороной и предметом, которое является интуитивно ясным и, как правило, однозначно интерпретируемым. Под ресурсом обычно понимают реальный объект, существование которого предполагается, и стоимость или ценность которого не возрастает в процессе совершения операций над ним. Снижение ценности ресурса обусловлено, например, износом оборудования, усталостью или старением персонала, а информационный ресурс может не потерять своей ценности в процессе использования. Напротив, стоимость услуги (товара) в процессе ее производства и поставки возрастает. Т.е. ресурс является источником возникновения услуги (товара). В этом состоит основное отличие ресурса от услуги (товара) на интервале времени исполнения операции. Однако, не все так однозначно и исходные понятия нуждаются в дополнительной контекстной конкретизации.

В первую очередь, здесь имеется в виду то, что конкретная операция может рассматриваться в другой бизнес-модели как ресурс. С другой стороны, услуга/товар, как правило, является ресурсом для операции — потребителя этой услуги/товара. Поэтому, при использовании этих понятий следует четко определять, к каким операциям они имеют отношение, а также осознавать, что это определение справедливо только на интервале времени исполнения рассматриваемой операции.

Относительность понятия «услуга» проявляется не только в его контекстной связи с конкретной операцией, но и в его частом несоответствии обыденному представлению об услуге, а также в его синонимии с понятием «воздействие». Например, как классифицировать действия отца, применившего розги к своему непослушному чаду? С точки зрения отца — это, возможно, и услуга…, а с точки зрения современного юриста — незаконное воздействие. С целью избежания такой ситуации предлагается всегда полагать, что понятия «предоставление услуги (поставка товара)» и «оказание воздействия (или регулирование)» независимо от особенностей восприятия того или иного субъекта эквивалентны.

И теперь очень важное замечание: реинжиниринг бизнес-процессов — это один из БП организации (!), включаемый некоторыми авторами в БП «разработка бизнеса» [6]. Этот вывод следует не только из здравого смысла, подсказывающего нам, что любая деятельность в организациях, включая РБП, суть процессы, но и из известного постулата кибернетики — а именно, что объект (организация) и субъект (РБП) управления должны составлять единую систему [15].

Итак, анализ смыслового содержания понятия БП и связанных с ним понятий можно считать завершенным. Возможно, излишняя подробность изложения была вызвана субъективной остротой восприятия автором важности четкого определения исходных понятий РБП. Теперь груз противоречий снят. Как говорит Людвиг Витгенштейн в конце своего логико-философского трактата, «когда Вы добрались по лестнице до самого верха, то лестницу можно отбросить» [12].

Литература

1. Hammer M., Champy J. Reengineering the corporation: a manifesto for business revolution. — New York, NY: HarperBusiness, 1993. — 223.

2. Хаммер M., Чампи Д. Реинжиниринг корпорации: манифест революции в бизнесе. — СПб., 2000. — 332.

3. Davenport T. H., Short J. E. The New Industrial Engineering: Information Technology and Business Process Redesign//Sloan Management Review, 1990, (Summer), 11—27.

4. Davenport T. H. Process innovation: reengineering work through information technology. — Boston, Mass.: Harvard Business School Press, 1993. — 337.

5. Porter M. E., Millar V. E. How Information Gives You Competitive Advantage//Harvard Business Review, 1985, 85, (July—August), 149—160.

6. Ойхман Е.Г., Попов Э. М. Реинжиниринг бизнеса: реинжиниринг организаций и информационные технологии. — М.: Финансы и статистика, 1997. — 333.

7. Зиндер Е. З. Новое системное проектирование: информационные технологии и бизнес-реинжиниринг//Системы управления базами данных. — 1996. — № 1. — 55—67.

8. Deming W. E. Quality, productivity, and competitive position. — Cambridge, MA: Massachusetts Institute of Technology, Center for Advanced Engineering Study, 1982. — 373.

9. TeleManagement Forum. Telecom Operations Map. Evaluation Version 2.1. — Morristown, NJ: TMForum, 2000a. — 82.

10. Госстандарт. ГОСТ Р ИСО 9001-96. Системы качества. Модель обеспечения качества при проектировании, разработке, производстве, монтаже и обслуживании. — М.: ИПК «Издательство стандартов», 1997.

11. ISO/IEC. Оценка и аттестация зрелости процессов создания и сопровождения программных средств и информационных систем (ISO/IEC TR 15504-CMM). — М.: Книга и Бизнес, 2001. — 348.

12. Витгенштейн Л. Философские идеи Людвига Витгенштейна. — М.: ИФРАН, 1996. — 169.

13. Политическая экономия: Словарь. — М.: Политиздат, 1983. — 527.

14. Martin J. H. Enterprise engineering: the key to corporate survival. — Lancashire, England: Savant Institute, 1994. — 5 v.

15. Бир С. Мозг фирмы. — М.: Радио и связь, 1993. — 416.

16. Chase R. B., Aquilano N. J., Jacobs R. F. Production and operations management: manufacturing and services. — Boston: Irwin, 1998. — 889.

17. Aquilano N. J., Chase R. B., Davis M. M. Fundamentals of operations management. — Chicago: Irwin, 1995. — 667.

18. Бусленко Н. П. Моделирование сложных систем. — М.: Наука, 1978. — 399.

__________________________

1 По ISO 8402:1994 «вид деятельности» включает и использование ресурсов.

2 Например, многие авторы основной признак компании нового типа видят в необходимости заключения владельцем БП соглашений с операторами БП и владельцами ресурсов. Последние, как правило, тоже являются владельцами БП [6].