Организационный консалтинг: особенности региональной работы, статья к обсуждению Опции

[Svetlana]

Предлагаю к обсуждению статью, опубликованную в ивановской газете "Професионал-Иваново" 29 августа 2008 г. в № 25 (196).

Организационный консалтинг: особенности региональной работы

Организационный консалтинг в Иванове – отрасль молодая, где 10-летние игроки бизнеса уже вправе считать себя старейшинами. Задумав серию публикаций о состоянии отрасли, мы решили посвятить читателя в историю становления этого бизнеса. Ведь без нее наш рассказ был бы не полон.

Ты помнишь, как все начиналось...

А начиналось все с кадровых агентств. Есть мнение, что кадровые агентства занимают позицию посредника между работодателем и работником. Это верно, если учесть, что у этой позиции есть две стороны. Одна – обращена в сторону работодателя, другая – в сторону работника. Поэтому всю работу с позиции посредника можно условно разделить на два противоположных потока интересов заказчиков услуг. Эти потоки определяют и перечень услуг в этой сфере. Формально эти перечни могут совпадать, пересекаться. Но именно направление потока интересов расставляет приоритеты и определяет различия. К сегодняшнему моменту эти приоритеты и этот перечень услуг, который в нашем регионе формировался с 1996 года, выстроились примерно в следующую «шкалу» интересов:



Смотрите, что получается, если поставить нашего посредника между трудоустройством и подбором персонала, т.е. в том месте, где встречаются интересы сторон. Интересы работника представлены здесь «трудоустройством». Соответственно, деятельность агентств по трудоустройству, обращенных в сторону своего заказчика, дальше оказания этой услуги, как правило, не распространяется, ни в ту, ни в другую сторону. Очевидно, что проводить какую-либо работу, направленную на повышение конкурентных преимуществ своих клиентов, такие посредники мало мотивированы. Вместе с тем, трудоустройство – востребованная в нашем регионе услуга. Следовательно, ее целесообразность ни оспаривать, ни доказывать нет необходимости.

Теперь обратимся в противоположную сторону. Работодатель нуждается в профессиональном посреднике, когда в его кадровом хозяйстве возникает трудно замещаемая и, чаще всего, «горящая» вакансия. Важность остальных услуг, решающих насущные кадровые проблемы – тем эффективнее, чем «ближе к телу» нашего работодателя они расположены – часто для него неочевидна. Поэтому где-то ближе к точке «подбор персонала» (реже – в сочетании с оценкой персонала) интересы работодателя и посредника встречаются.

Ученье – свет...

Теперь смотрите, какая «пропасть» разделяет потребности работодателя и работника в обучении и развитии до момента встречи их интересов. Причем потребности эти часто не только актуальны, но и вызываются взаимной заинтересованностью друг в друге. Не удивительно, что в работе с кадрами особую нишу занимают образовательные услуги. Ее представляют учебные центры, частнопрактикующие бизнес-тренеры и частично рекрутинговые агентства. Образовательные услуги в каком-то смысле тоже можно считать посредническими. Однако без осознания всех тех шагов, которые необходимо сделать сторонам до встречи интересов, в отрыве от практики решения кадровых и организационных задач, эти посредники тоже способны обслуживать либо интересы одной стороны, либо – другой.

Представленная схема отражает вчерашний и частично сегодняшний день отрасли. Так или иначе, все посредники занимают в ней ту или иную позицию, по тому или иному набору услуг, тому или иному отношению к основным игрокам рынка занятости. Как видно, этот подход не учитывает множества других взаимосвязанных потребностей, оказывающих неявное, но порой решающее влияние на качество услуг.

От роли посредника к роли союзника

Вот тут подходим к роли организационных консультантов. Этот «посредник» занимает самую сложную, но и самую интересную позицию. Его внимание направлено одновременно в обе стороны. Вместе с тем, позиция на шкале интересов сторон смещена ближе к работодателю, как наиболее активному участнику процессов занятости, создающему рабочие места и условия для работы. И она означает, что заказчиком услуг здесь так же, как и для рекрутинговых агентств, является работодатель. Однако высокое качество здесь определяется не столько оперативностью в заполнении «горящих» вакансий, сколько умением соблюдать баланс интересов. И эту позицию способен обеспечить только выбор, в качестве приоритета, деятельности по организационному консалтингу предприятий.



Эта деятельность, если она проводится планомерно, позволяет заполнять вакансии не в «пожарном» порядке, а на основе прогнозирования тех организационных «брешей», которые возникают отнюдь не случайно и вовсе не «вдруг». Что касается обучения и развития персонала, этот подход позволяет планировать его не вслепую или следуя моде, а ориентируясь на реальные потребности компаний в укреплении образовательных позиций, с одной стороны, и с другой – на реальные способности и потребности в развитии самих сотрудников.

Таким образом, разрыв интересов устраняется, а деятельность по развитию людей и бизнесов превращается в цикл. При этом сам посредник перестает стоять на пути интересов в позиции «меж двух огней». Он становится союзником, одним из равноправных и заинтересованных участников этого цикла, в центре которого – конкретные люди, а не абстрактные, не связанные друг с другом проблемы. Так реализуется клиент-ориентированный подход в этой сфере.

Вот теперь, глядя на обе схемы, можно говорить о состоянии организационного консалтинга в регионе более предметно, понимая, какую позицию и в какой связи с прочими проблемами занимает каждый вопрос этой темы.

Следующие наши публикации мы планируем посвятить новым технологиям этой отрасли. Забегая вперед, скажем, что читателя ждет рассказ о комплексе методов, в основе которых лежат достижения молодой науки соционики в синтезе с современными психологическими и кадровыми технологиями.

Светлана Макарчева, психолог ООО «Консалтинговый центр «Выбор».

Опубликовано в газете "Профессионал-Иваново" № 25 (196) от 29 августа 2008 г.

Продолжение следует.

[Svetlana]

Типичный Администратор

Еще раз о соционике

Как часто в нашей жизни мы употребляем выражения: «типичный предприниматель», «типичный чиновник», «типичный управленец», даже не подозревая, какой смысл лежит за этой нашей склонностью к типизации! Люди с давних пор наблюдали в многообразии поведения разных людей черты некой похожести. И во все времена поколения исследователей, начиная с древних философов, пытались найти в этой похожести общие закономерности. Результатом являлись разнообразные типологии, к одним из которых наука сегодня относится уже с улыбкой, за другими же – видит будущее.

Соционика (или наука о типах информационного метаболизма и интертипных отношениях) – счастливое дитя таких поисков, впитавшее опыт многолетних эмпирических наблюдений, попыток их теоретического обобщения и современную научную методологию.

Говорить о соционике можно много. О том, что открытие, лежащее в основе молодой науки, официально зарегистрировано Российской Академией Естественных Наук. О том, что в Киеве действует Международный институт соционики. О том, что разделы о соционике включены в учебники психологии, рекомендованные министерством образования. Защищаются дипломы и диссертации, организуются кафедры при вузах. Содержащийся в ней потенциал, как эффективного и точного инструмента самоопределения и разрешения межличностных проблем, способствует все большей востребованности этой науки в прикладных ее аспектах.

Но не зря же говорят: лучше один раз увидеть, чем сто раз услышать. Вот и наша задача – показать. Однако диагностическое интервью – процедура во многом интимная. Консультанты связаны обязательствами конфиденциальности в отношении информации, доверяемой их клиентами. Результатом диагностики является лишь описание типовых особенностей, присущих всем представителям типа. И все же возможность показать читателям, как выглядит соционическая диагностика, есть. Мы решили сделать это на примере интервью с директором Консалтингового центра «Выбор» Сергеем Макарчевым (соционический тип – логико-сенсорный экстраверт).

Первым делом – самолеты

Характерная черта людей этого типа – оценка действительности не столько через чувства и эмоции, сколько через факты, логику, смысл. Важны не личные предпочтения или амбиции, а целесообразность, интересы дела. Оценка человеческих ресурсов реализуется тоже, прежде всего, с позиции профессиональных квалификаций, интеллектуального потенциала, а не личных симпатий или антипатий. Работа, труд, профессионализм – первоочередные ценности.

– Какими качествами должен обладать руководитель?

– На первом месте – компетентность, профессиональный рост, постоянное повышение своего уровня. На втором месте – создание нормальных условий труда для работников, на третьем месте – умение наладить отношения между людьми. Одним словом, высокий КПД от его труда, адекватность вложений отдаче.

– Как Вы оцениваете этот КПД в Вашей деятельности?

– Организационный консалтинг – особая сфера. В ней КПД вообще пока невысок, особенно в регионах. Еще много труда уходит на просвещение, ликвидацию психологической безграмотности. Что касается критериев, то не всегда возможно привязать результат работы консультантов к конкретным экономическим показателям. И главное – не всегда это можно сделать сразу, в один момент. Иногда требуется очень много времени, чтобы информация уложилась, начала давать результаты.

Как, например, измерить улучшение моральной атмосферы в коллективе, или снижение текучести, или устранение пробуксовок информации внутри компании? А как оценить решение руководителя после исследования закрыть убыточное производство и перенаправить ресурсы в другое русло? Это решение еще не скоро позволит оценить его экономическую эффективность. Но оно было следствием узнавания слабых и сильных сторон организации, и главное - оно было сделано в состоянии «обретения самого себя», своих собственных способностей принимать такие решения.

– Вы сказали, что отношения между людьми – не на последнем месте. Какими они должны быть?

– Продуктивными. Отношения должны быть такими, чтобы людям было приятно ходить на работу, потому что они там проводят две трети своей жизни (исключая время сна). В идеале работа должна приносить пользу людям.

Обобщая, скажем, что такой деловой, прагматичный подход характерен для людей логического типа.

Комфортные условия – рычаг управления

Главный инструмент реализации логической программы управленца этого типа – создание удобных рабочих мест, их оснащенность всем необходимым для производства качественной продукции, забота о самочувствии сотрудников, находящемся в прямой зависимости с их работоспособностью и производительностью. Только тогда он считает себя вправе спрашивать с подчиненных.

– Что Вы понимаете под «нормальными условиями труда»? Например, в Вашей работе как они создаются?

– Здесь речь идет о работе, требующей высокой точности, ответственности за результат и последствия ошибки. Поэтому есть смысл позаботиться об обстановке помещения для интервью таким образом, чтобы в нем работалось комфортно не только диагностам, но и диагностируемому. Ведь участие диагностируемого в интервью – это тоже труд, работа душевная, сопряженная с дискомфортом откровения, выхода за пределы привычной «раковины».

Оптимально, если в помещении есть возможность расположиться разными способами. Как минимум, стол и несколько легко перемещаемых стульев, чтобы у диагностируемого была возможность самому выбрать место. Ведь и этот выбор тоже бывает весьма неслучаен. Хорошо, если в помещении есть дополнительно диваны или кресла, но не обязательно.

Важно обеспечить полную конфиденциальность обстановки интервью. Желательно, чтобы комната была не проходная, чтобы в ней не находилось никаких «жизненно важных» для работы других лиц предметов, оборудования, документов, благодаря которым в помещении в любое время (как правило, не подходящее) может появиться посторонний человек. Не приветствуются звонящий телефон, а также тонкие перегородки с соседними помещениями, откуда могут раздаваться громкие звуки, смех, разговоры, музыка.

Ну, и само собой разумеющееся: хорошее освещение, вентиляция, отопление в холодное время года, проветривание – в жаркое, чистота в помещении. Все это добавляет шансов на создание доверительной атмосферы интервью.

Отметим, что способность создавать комфортную обстановку, порой – минимальными средствами, выдает в диагностируемом сенсорную природу людей рассматриваемого типа.

Планировать, чтобы лавировать

Продуманные планы, стабильность целей и уверенное следование выбранному пути отличают людей рационального склада, о чем явно свидетельствует интервью:

– Планируете ли Вы свои действия? Помогают ли планы?

– Жизнь консультанта такова, что приходится каждый день лавировать, вписываться в новые повороты. Не скажу, что жить так удобно. Это скорее необходимость. Главное, что мы для себя поняли – нужно быть уверенным в своем деле, в том, что мы поступаем правильно, и не сворачивать с курса.

Планы есть на каждый день. Есть определенный распорядок дня, который соблюдается практически ежедневно в любое время года: пробежка, зарядка, обливание холодной водой. Далее объезд клиентов по определенному списку. Планы, конечно, помогают. Только это скорее порядок в голове и в окружающем пространстве, чем буквальные планы на бумаге.

Расти, расширяться, делиться

И, наконец, представителям этого типа часто присущ широкий панорамный обзор при описании событий. Они замечают все, что происходит в мире, как бы ни были углублены в интересующую их профессиональную область. Их деятельность имеет тенденцию к постоянному расширению. Такой подход характерен для экстравертной установки этого типа и наглядно демонстрируется примерами:

– Как Вы формируете круг своих клиентов? Есть ли у Вас маркетинговая стратегия?

– Стратегия есть, и все же выбор маркетинговой политики – больше вопрос тактический. А тактика диктуется особенностями самой сферы. Консалтинговые услуги – не товар повседневного спроса. Традиционные средства прямой рекламы здесь не работают. Более эффективны личностные продажи, активное продвижение, демонстрации. Но главное – это репутация. Любое PR-овское красноречие имеет смысл, когда слова подтверждаются делом. Тогда репутация работает лучше всякой рекламы. Клиенты, если они имели результативный опыт работы с консалтинговой фирмой, охотно рекомендуют ее своим знакомым, коллегам, партнерам.

Ну, и сами консультанты должны быть очень активны в своей работе. Должны выходить за пределы своих кабинетов, встречаться с руководителями, выезжать на выставки, искать контакты в других городах.

– Есть ли у Вас конкуренты, как Вы к ним относитесь?

– Как можно относиться к своим коллегам? Чем больше совпадений по мировоззрению, тем с большей симпатией. Чем меньше таких совпадений, тем с большей терпимостью. Другой вопрос: что считать конкуренцией? Фирм, именующих себя консалтинговыми центрами, в Иванове можно пересчитать по пальцам. Говорить о том, чтобы им было слишком тесно на этом общем поле деятельности, пока рано.
В любом случае здоровая конкуренция только стимулирует основных игроков к улучшению качества услуг, регулирует их «естественный отбор», помогает делать этот рынок все более цивилизованным. Хорошо, когда клиент знает, что есть выбор консалтинговых фирм, что их много и они разные, но при этом действуют по схожим правилам. Значит, они, правила, обоснованы.

Устанавливать эти правила в одиночку труднее. Поэтому так важно привлекать внимание людей умных, образованных к сфере, открывающей возможности для реализации их интеллектуального потенциала, давать им пищу для размышления, поиска, профессионального роста, заражать своим примером. На определенном этапе бывает стратегически важно делиться.

Типичный администратор

Исходя из выявленных четырех признаков можно сделать вывод о принадлежности диагностируемого к соционическому типу – «Логико-сенсорный экстраверт». Один из наиболее популярных псевдонимов этого типа – «Администратор».

Люди этого типа хорошо разбираются в вопросах деловой эффективности и умеют создать оптимальные условия для производительной работы. Это прирожденные управленцы, всегда знающие, что выгодно и целесообразно. Отличаются высокой работоспособностью, умеют бережно и рационально обращаться с ресурсами. Очень пунктуальны, стараются все планировать наперед. Умеют выдержать линию, намеченную ранее, устранить барьеры, мешающие работать, привлечь подчиненных к активному, творческому труду.

Надо сказать, что представленный анализ высказываний по четырем признакам – далеко не исчерпывающий, и поэтому не самый надежный способ определения типа. Наиболее качественный и достоверный результат дает комплексная методика, включающая в себя также оценку дополнительных признаков, наблюдение, оценку невербальных реакций, супервизию работы и отношений в коллективе.

В заключение хотим поблагодарить редакцию газеты «Профессионал» за предоставленную возможность поделиться с читателями информацией о новых организационных технологиях в канун юбилея нашего центра, которому 10 октября исполняется 10 лет. Благодарим также всех тех, кто поздравил нас в эти дни с юбилеем, кто задавал нам интересные вопросы, направлявшие нас в наших публикациях. До новых встреч!

Светлана Макарчева, психолог, кадровый консультант ООО «Консалтинговый центр «Выбор».

Опубликовано в газете "Профессионал-Иваново" № 31 (202) от 10 октября 2008 г.