Кризис: не только угрозы, но и возможности, Статья Светланы Макарчевой в "Профессионале" Опции

[Svetlana]

Кризис: не только угрозы, но и возможности

В китайском языке слово «кризис» изображается иероглифом, состоящим из двух частей: «угроза» и «возможность». Особенность нынешнего кризиса – в том, что это явление не только финансовое, но и психологическое. «Кризис в головах» – так, перефразируя классика, можно было бы его охарактеризовать. Вот с таких философско-психологических позиций мы и хотим предложить вам проанализировать не только угрозы, но и возможности, таящиеся в нынешнем кризисе.

Кризис доверия

В чем таится основная психологическая угроза кризиса? «Отсутствие доверия и дна у кризиса» – вот что является, по мнению президента Группы «ОНЭКСИМ» Михаила Прохорова, «новым вирусом глобализации». По словам предпринимателя, «кризис разрушает доверие не только банковской системы, но и доверие в экономике в целом, бросая вызов и заявляя требование на строительство новой системы ценностей и оценки, новых фундаментальных базисов доверия»*.

Однако тот же кризис доверия, по нашему мнению, парализует здоровые механизмы адаптации внутри самих бизнесов, которые, по идее, должны включаться перед лицом угрозы, как включаются защитные силы организма в ситуации стресса. В результате вызов мало кто торопится принять. Бизнес занял выжидательную позицию. Бизнес замер в ступоре. Такое складывается впечатление.

А между тем, развитие бизнесов, как и развитие бизнес-среды, подчиняется универсальным законам, где кризисы – движущая сила перемен. При этом неважно, во внутренней или внешней среде назревают перемены. Катастрофичны лишь совпадения первого и второго в «одном флаконе». Такие структуры перед лицом внешних перемен наиболее уязвимы. Однако возможность новых стратегических находок, позволяющих извлечь выгоду даже из кризиса, есть у всех.

Задача момента

В чем же состоят преимущества кризиса? Они вытекают из самой задачи текущего момента. Такой задачей в условиях нестабильной рыночной ситуации является повышение эффективности компании, которое достигается, в первую очередь, путем повышения эффективности сотрудников. Компании, которые были до кризиса благополучны – те, для кого проблема раздутых штатов и недогруженных сотрудников была не столь остра, и те, что замерли ныне в ожидании – имеют возможность использовать эту паузу с максимальной пользой.

Возможно, пришло время понять, насколько эффективна эта организация, на какие внутренние опоры она может опираться в кризисной ситуации, в чем ее слабые стороны, точки наименьшего сопротивления и утечки ресурсов. Есть время взвешенно оценить эти ресурсы и, возможно, еще раз тщательно отобрать команду для того бизнеса, которому, подобно Ноеву ковчегу, предстоит пуститься в плавание на гребне назревающего кризиса. Ведь в период стремительного роста и благополучия, когда все были озабочены увеличением продаж, до задач повышения эффективности руки часто не доходили.

Алло, мы ищем таланты!

Еще одна возможность кризиса. На рынке появляются сильные кандидаты, светлые головы и золотые руки, которые раньше было трудно найти ввиду повышенного спроса. Нам представляется эта возможность одинаково привлекательной как для «китов» бизнеса, прочно покоящихся на своих позициях, так и тех, кто задумывается о более эффективном укомплектовании своих «ковчегов» перед лицом стихии.

Единственная задача – разглядеть талант, отобрать лучших из лучших. Эта задача не так проста, как кажется на первый взгляд. За время, прошедшее с кризиса 1998 года, соискатель работы заметно «эволюционировал», пройдя хорошую школу навыков эффектной самопрезентации. Нам думается, что здесь пришло время представителям бизнеса оценить таланты и профессионализм самих специалистов по отбору и оценке персонала.

В заключение небольшая бизнес-задачка для начинающих антикризисных управленцев.

По расписанию – подвиг!

В небольшой компании, управляемой наемным топ-менеджером, в задачи которого входили регулярный выпуск определенной продукции и регулярное получение определенной прибыли, сложилась команда, состоящая из «костяка» в лице самого руководителя с двумя-тремя сподвижниками и... столь же регулярного потока вновь принимаемых и увольняемых сотрудников. Пропускная способность этого потока составляла примерно 5-10 человек в месяц. Таким образом, примерно раз в полгода состав компании обновлялся практически полностью.

При этом руководитель, в силу особенностей своего психотипа, порой даже не помнил имена и лица своих сотрудников. А сами сотрудники, попадая в атмосферу «зала ожидания», где их, как транзитных пассажиров, порой не только не знали по именам, но и забывали ознакомить с обязанностями, были либо недогружены и коротали время на сайтах знакомств, либо – перегружены сверх всякой меры, что приводило к периодическим бунтам и хлопаньям дверьми. Тем не менее, задача выпуска регулярной продукции и получения регулярной прибыли, ценой регулярного «броска на амбразуру», решалась.

Человек – ценность

В другой компании, покрупнее, сотрудники работают помногу лет, большинство – с начала основания фирмы. Текучесть практически отсутствует. При этом каждый подобен «комбайну», КПД каждого приближается к 100%. Сотрудников знают не только по именам, но и по способностям, по регулярной оценке потребности вложений в их рост, за которым следят едва ли не с отеческой любовью.

Разумеется, как и везде, не без перекосов. Функции топ-менеджера выполняет сотрудник, чье призвание – эмоциональное зажигание, вся гамма человеческих страстей под управлением их прирожденного дирижера. Актерские таланты, конечно, выручают, но не надолго, в результате управляемость коллективом периодически «хромает». Функции материального обеспечения производства выполняет сотрудник, склонный к лирически-философскому взгляду на мир, а вовсе не к планомерной работе снабженца. И, тем не менее, берегут и ценят каждого. Дорожат атмосферой лояльности. Человек здесь – такая же ценность, как ресурс материальный или финансовый.

Внимание, вопрос!

Какая из двух компаний менее уязвима перед лицом кризиса? Увы, ответа у этой задачки, при всей очевидности наводящего вопроса, нет. Известно, что человеческий ресурс – не единственное, что решает судьбу бизнеса в кризисной ситуации. Это всегда сумма факторов, как внешних, так и внутренних. И, тем не менее, именно этот ресурс способен сыграть порой решающую роль в этой сумме факторов. По крайней мере, это то, что находится в распоряжении самого предпринимателя, а значит, поддается контролю. Закономерно, что своевременная оценка состояния этого ресурса дает шанс повысить не только выживаемость, но и эффективность компании.

Переоценка ценностей – вот, пожалуй, главная возможность, которую открывает предпринимателям нынешний кризис. Как этой возможностью распорядиться – трезво взвесить изменившиеся внешние условия и имеющиеся в наличии ресурсы, с целью их мобилизации и быстрой перестройки в соответствии с изменениями среды, либо бездействовать, в надежде переждать, пересидеть до лучших времен – вопрос сугубо индивидуальный. Важно, что возможности есть в любой ситуации. Даже в кризисе. Остальное – дело выбора.

Светлана Макарчева, психолог, кадровый консультант ООО «Консалтинговый центр «Выбор».

Опубликовано в газете «Профессионал-Иваново» в № 35 (206) от 13 ноября 2008 г.

_____________
* Источник цитаты: htp://md-prokhorov.livejournal.com.

[Александр Вакуров]

Я бы разделял девственность и целоМУДРИЕ.

[Svetlana]

Я бы разделял девственность и целоМУДРИЕ.

О, это вопрос фрактального завитка от темы, возможно, тоже интересного.

Здесь же вопрос стоял о разделении невинности и наивности.
С целью разделения наивности и доверия.
С целью оценки критичности потери одного из них.
С целью уточнения понимания сути информационного кризиса.

Действительно, того, кто ЦЕЛОстен и МУДР, язык не поворачивается назвать наивным.
Впрочем, Адрей употребил термин "наивные" в кавычках, что и подтолкнуло меня к поиску более точного.
За подсказку спасибо.

Каковы критерии и признаки избыточности доверия?

Прошу прощения, этот вопрос я пропустила.
Впрочем, выше уже отвечала на него.
Для меня (в данном случае) это оценка объективного факта, как критичного.

Пример. Если мы приобретаем бинокль, на котором четко указаны пределы его возможностей, наивно ожидать, что с его помощью можно будет разглядывать далекие планеты или погружаться в глубины микромира. И если в какой-то момент этот факт становится для нас критичным, это означает, что доверие к прибору было избыточным.

[Александр Вакуров]

Каковы критерии и признаки избыточности доверия?

Прошу прощения, этот вопрос я пропустила.
Впрочем, выше уже отвечала на него.
Для меня (в данном случае) это оценка объективного факта, как критичного.

Пример. Если мы приобретаем бинокль, на котором четко указаны пределы его возможностей, наивно ожидать, что с его помощью можно будет разглядывать далекие планеты или погружаться в глубины микромира. И если в какой-то момент этот факт становится для нас критичным, это означает, что доверие к прибору было избыточным.

Спасибо, ответила.