Кризис: не только угрозы, но и возможности, Статья Светланы Макарчевой в "Профессионале" Опции

[Svetlana]

Кризис: не только угрозы, но и возможности

В китайском языке слово «кризис» изображается иероглифом, состоящим из двух частей: «угроза» и «возможность». Особенность нынешнего кризиса – в том, что это явление не только финансовое, но и психологическое. «Кризис в головах» – так, перефразируя классика, можно было бы его охарактеризовать. Вот с таких философско-психологических позиций мы и хотим предложить вам проанализировать не только угрозы, но и возможности, таящиеся в нынешнем кризисе.

Кризис доверия

В чем таится основная психологическая угроза кризиса? «Отсутствие доверия и дна у кризиса» – вот что является, по мнению президента Группы «ОНЭКСИМ» Михаила Прохорова, «новым вирусом глобализации». По словам предпринимателя, «кризис разрушает доверие не только банковской системы, но и доверие в экономике в целом, бросая вызов и заявляя требование на строительство новой системы ценностей и оценки, новых фундаментальных базисов доверия»*.

Однако тот же кризис доверия, по нашему мнению, парализует здоровые механизмы адаптации внутри самих бизнесов, которые, по идее, должны включаться перед лицом угрозы, как включаются защитные силы организма в ситуации стресса. В результате вызов мало кто торопится принять. Бизнес занял выжидательную позицию. Бизнес замер в ступоре. Такое складывается впечатление.

А между тем, развитие бизнесов, как и развитие бизнес-среды, подчиняется универсальным законам, где кризисы – движущая сила перемен. При этом неважно, во внутренней или внешней среде назревают перемены. Катастрофичны лишь совпадения первого и второго в «одном флаконе». Такие структуры перед лицом внешних перемен наиболее уязвимы. Однако возможность новых стратегических находок, позволяющих извлечь выгоду даже из кризиса, есть у всех.

Задача момента

В чем же состоят преимущества кризиса? Они вытекают из самой задачи текущего момента. Такой задачей в условиях нестабильной рыночной ситуации является повышение эффективности компании, которое достигается, в первую очередь, путем повышения эффективности сотрудников. Компании, которые были до кризиса благополучны – те, для кого проблема раздутых штатов и недогруженных сотрудников была не столь остра, и те, что замерли ныне в ожидании – имеют возможность использовать эту паузу с максимальной пользой.

Возможно, пришло время понять, насколько эффективна эта организация, на какие внутренние опоры она может опираться в кризисной ситуации, в чем ее слабые стороны, точки наименьшего сопротивления и утечки ресурсов. Есть время взвешенно оценить эти ресурсы и, возможно, еще раз тщательно отобрать команду для того бизнеса, которому, подобно Ноеву ковчегу, предстоит пуститься в плавание на гребне назревающего кризиса. Ведь в период стремительного роста и благополучия, когда все были озабочены увеличением продаж, до задач повышения эффективности руки часто не доходили.

Алло, мы ищем таланты!

Еще одна возможность кризиса. На рынке появляются сильные кандидаты, светлые головы и золотые руки, которые раньше было трудно найти ввиду повышенного спроса. Нам представляется эта возможность одинаково привлекательной как для «китов» бизнеса, прочно покоящихся на своих позициях, так и тех, кто задумывается о более эффективном укомплектовании своих «ковчегов» перед лицом стихии.

Единственная задача – разглядеть талант, отобрать лучших из лучших. Эта задача не так проста, как кажется на первый взгляд. За время, прошедшее с кризиса 1998 года, соискатель работы заметно «эволюционировал», пройдя хорошую школу навыков эффектной самопрезентации. Нам думается, что здесь пришло время представителям бизнеса оценить таланты и профессионализм самих специалистов по отбору и оценке персонала.

В заключение небольшая бизнес-задачка для начинающих антикризисных управленцев.

По расписанию – подвиг!

В небольшой компании, управляемой наемным топ-менеджером, в задачи которого входили регулярный выпуск определенной продукции и регулярное получение определенной прибыли, сложилась команда, состоящая из «костяка» в лице самого руководителя с двумя-тремя сподвижниками и... столь же регулярного потока вновь принимаемых и увольняемых сотрудников. Пропускная способность этого потока составляла примерно 5-10 человек в месяц. Таким образом, примерно раз в полгода состав компании обновлялся практически полностью.

При этом руководитель, в силу особенностей своего психотипа, порой даже не помнил имена и лица своих сотрудников. А сами сотрудники, попадая в атмосферу «зала ожидания», где их, как транзитных пассажиров, порой не только не знали по именам, но и забывали ознакомить с обязанностями, были либо недогружены и коротали время на сайтах знакомств, либо – перегружены сверх всякой меры, что приводило к периодическим бунтам и хлопаньям дверьми. Тем не менее, задача выпуска регулярной продукции и получения регулярной прибыли, ценой регулярного «броска на амбразуру», решалась.

Человек – ценность

В другой компании, покрупнее, сотрудники работают помногу лет, большинство – с начала основания фирмы. Текучесть практически отсутствует. При этом каждый подобен «комбайну», КПД каждого приближается к 100%. Сотрудников знают не только по именам, но и по способностям, по регулярной оценке потребности вложений в их рост, за которым следят едва ли не с отеческой любовью.

Разумеется, как и везде, не без перекосов. Функции топ-менеджера выполняет сотрудник, чье призвание – эмоциональное зажигание, вся гамма человеческих страстей под управлением их прирожденного дирижера. Актерские таланты, конечно, выручают, но не надолго, в результате управляемость коллективом периодически «хромает». Функции материального обеспечения производства выполняет сотрудник, склонный к лирически-философскому взгляду на мир, а вовсе не к планомерной работе снабженца. И, тем не менее, берегут и ценят каждого. Дорожат атмосферой лояльности. Человек здесь – такая же ценность, как ресурс материальный или финансовый.

Внимание, вопрос!

Какая из двух компаний менее уязвима перед лицом кризиса? Увы, ответа у этой задачки, при всей очевидности наводящего вопроса, нет. Известно, что человеческий ресурс – не единственное, что решает судьбу бизнеса в кризисной ситуации. Это всегда сумма факторов, как внешних, так и внутренних. И, тем не менее, именно этот ресурс способен сыграть порой решающую роль в этой сумме факторов. По крайней мере, это то, что находится в распоряжении самого предпринимателя, а значит, поддается контролю. Закономерно, что своевременная оценка состояния этого ресурса дает шанс повысить не только выживаемость, но и эффективность компании.

Переоценка ценностей – вот, пожалуй, главная возможность, которую открывает предпринимателям нынешний кризис. Как этой возможностью распорядиться – трезво взвесить изменившиеся внешние условия и имеющиеся в наличии ресурсы, с целью их мобилизации и быстрой перестройки в соответствии с изменениями среды, либо бездействовать, в надежде переждать, пересидеть до лучших времен – вопрос сугубо индивидуальный. Важно, что возможности есть в любой ситуации. Даже в кризисе. Остальное – дело выбора.

Светлана Макарчева, психолог, кадровый консультант ООО «Консалтинговый центр «Выбор».

Опубликовано в газете «Профессионал-Иваново» в № 35 (206) от 13 ноября 2008 г.

_____________
* Источник цитаты: htp://md-prokhorov.livejournal.com.

[Александр Вакуров]

Вопрос в другом - можно ли измерять "биноклями" количество чая.

[Svetlana]

Вопрос в другом - можно ли измерять "биноклями" количество чая.

О, да. И особенно его качество.

[Александр Вакуров]

Вопрос в другом - можно ли измерять "биноклями" количество чая.

О, да. И особенно его качество.

Я думаю, всё зависит:
а) от качества оптики
б) от талантливости измерятеля.

Например, с цейсовской оптикой, если опускать её в разные сорта чая - можно заметить различную степень загрязнения оной оптики в зависимости от качества чая. Точнее сказать не могу - нужно делать опыты.

[Svetlana]

Вопрос в другом - можно ли измерять "биноклями" количество чая.

О, да. И особенно его качество.

Я думаю, всё зависит:
а) от качества оптики
б) от талантливости измерятеля.

Например, с цейсовской оптикой, если опускать её в разные сорта чая - можно заметить различную степень загрязнения оной оптики в зависимости от качества чая. Точнее сказать не могу - нужно делать опыты.

А еще биноклем можно толочь разные сорта чая и принюхиваться к ароматам.
Или можно его разобрать и использовать по частям: металлический корпус - для заварки, линзы - для разжигания костра, после чего пробовать на вкус.
Или можно раскладывать разные сорта на стеклышках, как на розеточках, и осязать их на ощупь.
Или можно приглядываться, принюхиваться, ощупывать и пробовать на вкус, а биноклем почесывать спину.
Много чего можно придумать для измерения качества чая при помощи бинокля.
Но что-то мне подсказывает, что есть приборы понадежнее.