Преодолевая "Нет", или переговоры с трудными людьми, Великая книга и мои заметки на ней. Рекомендую для неспешной проработк Опции Рейтинг

[Александр Вакуров]

"Переговоры - это то, что мы делаем, когда не можем взять что хотим просто так, силой или хитростью"
Александр Вакуров

Уильям Юри. Книга "Преодолевая "Нет", или переговоры с трудными людьми"

Великолепное продолжение его совместного труда с Роджером Фишером "Переговоры по Гарвардски" ("Getting To Yes").

У меня всегда есть несколько различных редакций и переводов этих великих, не побоюсь их так назвать книг, посвящённых искусству переговоров.
И все эти книги испещерены моими пометками и записками на полях.

Раньше я хотел издать книгу по переговорам, и эти заметки должны были стать основой той будущей книги.
Сегодня мне неинтересно писать о том, о чём и так великолепно написано этими умнейшими людьми.

У меня есть своя модель, которую я постепенно перевожу в формат книги. Не публикую почти ничего из того, что создано, просто потому, что всё настолько просто, что будет по частям растащено по чужим именам, и потом авторства не найдёшь.

А вот что собираюсь здесь публиковать - так это свои заметки на полях книги Уильяма Юри "Преодолевая "Нет", или переговоры с трудными людьми".

Структура будет следующая.
Я буду публиковать сам текст книги, и по ходу того, как на бумажных страницах появлялись мои заметки - буду размещать в тексте книги (естественно, отделяя мой текст от текста автора), свои заметки. По моему, они сами по себе имеют большую ценность для переговорщиков.

Почему решил публиковать такой микст?
Да потому, что книга настолько хороша, что грех ещё раз не познакомить читателя с её текстом.

Предупреждение!
Данная электронная версия перевода, и перевод книги, на страницах которой я писал свои заметки - значительно различаются. (Тот, что у меня в бумажном виде - лучше )

Если публикация данной электронной версии нарушает чьи-то авторские права - прошу сообщить мне об этом, текст будет удалён.

Мои реальные заметки написаны на полях реальной бумажной книги, которая называется "Как избежать отказа" ("Getting past no"), Уильям Юри, издательский дом "Довгань", 1998

[Александр Вакуров]

Признайте человека.

Слушая оппонента, признавая его точку зрения и соглашаясь с ним при любой возможности, вы по сути дела признаете его как человека. Вы оказываете ему уважение. Впрочем, иногда может возникнуть необходимость в признании более откровенного свойства. Возьмите, к примеру, один из самых затяжных мировых споров: арабо-израильский конфликт. До 1977 г. арабские руководители отказывались признать существование Израиля; они даже не употребляли этого названия. Однако в ноябре того года президент Египта Анвар Садат нарушил табу, совершив свою нашумевшую поездку в Иерусалим. Трудно было представить себе что-нибудь более неожиданное для израильтян, более обезоруживающее, спутывающее все представления о египетском соседе, чем приезд вражеского лидера в страну, которая всего четыре года назад подверглась нападению его армии. Но одним этим шагом он преодолел психологический барьер, составлявший, по его словам, девяносто процентов конфликта. Был создан климат, в конце концов приведший к мирному договору между Египтом и Израилем, о котором тогда мало кто мог и помыслить.

Признавая человека, вы создаете то, что психологи называют "познавательным диссонансом", — несоответствие между субъективным представлением и реальностью. Оппонент считает вас противником. Оказывая ему личное признание, поступая, как друг или коллега, вы побуждаете его сменить представление о вас и таким образом уменьшить познавательный диссонанс. Подобно тому, как Садат контрастно обыграл израильские представления о его воинственной непримиримости, вы можете извлечь пользу из негативизма вашего оппонента, если поведете себя противоположно его стереотипным ожиданиям.

Принять человека — вовсе не означает смириться с его поведением. Родители продолжают любить своего восьмилетнего сорванца даже после того, как он склеит страницы свежей газеты или попытается задушить сестренку. Необходимо различать человека и его поведение.
Признайте его авторитет и компетентность.

Предположим, вы пытаетесь переубедить трудного начальника по какому-то рабочему вопросу. Ему, однако, может показаться, что вы подвергаете сомнению его авторитет и компетентность: "Уж не намекаете ли Вы, что я заблуждаюсь или вообще некомпетентен?" Под влиянием этих подозрений он, скорее всего, станет чинить еще [41] большие препятствия любым вашим предложениям. Чтобы заверить его в отсутствии какого-то личного вызова, деловые замечания стоит предварить фразами вроде: "Разумеется, босс — Вы" или "Я вполне уважаю Ваш авторитет".

Если оппонент отличается чрезмерна ранимым или раздутым самомнением, считайте это скорее преимуществом, чем преградой. Человек, нуждающийся в постоянном самоутверждении, зависим от внешнего признания. В той степени, в какой вам удастся утолить эту его жажду, вы его обезоружите. Если вы хотите, например, чтобы надутый или неуверенный в себе бюрократ сделал для вас исключение из правил компании, можно начать так: "Мне говорили, что лучше Вас в этих правилах никто не разбирается". Чтобы сделать признание более убедительным, подкрепите его фактами. Вместо того, чтобы просто заявить соперничающему с вами коллеге: "Ты лучший умелец сбыта в отделе" — от этого можно отмахнуться как от обычного подхалимажа, — попробуйте так: "Отличное ты сделал представление Совету — краткое, убедительное, по делу. Пожалуй, лучшего я не слыхал".
Установите рабочие отношения.

Один из лучших способов признания оппонента — установление с ним рабочих отношений. Пригласите его выпить кофе, пообедать или зайти в бар после работы. Это хороший повод поговорить о хобби, семье или каких-то других его интересах. Побеседуйте немного о том, о сем перед началом официальных переговоров. Маленькие жесты доброй воли могут принести большую пользу.
Хорошие рабочие отношения — это как счет в банке на черный день. Когда мы имеем дело с человеком, которого хорошо знаем и любим, то склонны находить извиняющие обстоятельства любым его проступкам: "Он не пришел на встречу — заболел, должно быть". И наоборот, когда человек не нравится, любую незадачу мы склонны объяснять глубинным складом его натуры: "Заставляет себя ждать — хочет показать, что у него все козыри на руках". Говоря коротко, при благоприятных личных отношениях ваш партнер будет менее расположен рубить с плеча. Это позволит избежать многих недоразумений.

Фундамент добрых отношений лучше всего закладывать до того, как возникла проблема. Тем более, если конфликт по работе вероятен — в таком случае надо начинать пестовать отношения как можно раньше. Начальник производства должен иметь нормальные рабочие отношения с коллегой из отдела сбыта; профсоюзный лидер — с представителем администрации; директор школы — с советом [42] попечителей. Когда возникают сложности, вам должно быть удобно сказать человеку: "Брось, Джо. Мы всегда ладили. И нам есть, что вспомнить".

Выражайте свои взгляды — но без провокаций.

Теперь, когда вы выслушали и по-человечески признали оппонента, значительно вероятнее, что и он захочет выслушать вас. Настало время довести до него ваши взгляды. Однако, сделать это надо так, чтобы он не заткнул уши.

Секрет заключается в смене умонастроения. Стандартный способ мышления — или/или. Правы или вы, или ваш оппонент. Альтернативный способ — оба/и. Оппонент может быть прав с точки зрения своего опыта, а вы своего. Вы можете сказать: "Я понимаю Ваши чувства. Они вполне оправданы вашим предшествующим опытом. Однако мой опыт — иной". Вы можете признать его взгляд и, не оспаривая, высказать противоположный. Вы можете создать атмосферу приятия, в которой различия мирно сосуществуют, вы же тем временем ищите способ их примирения.

Не говорите "Но"; говорите: "Да… и".

Один из наиболее распространенных способов выражения несогласия — с помощью союза "но". Когда клиент говорит: "Вы просите слишком дорого", может возникнуть соблазн опровергнуть его утверждение: "Но ведь это товар высшего качества!" К сожалению, когда вы говорите "но", клиент может услышать это так: "Я считаю, что Вы не правы, и вот почему". Неудивительно, если у него пропадет охота слушать дальше.

Оппонент будет более восприимчив, если вы сначала признаете его взгляды, сказав "да", а затем введете свои соображения через союз "и". Если клиент сетует на высокую цену, можно сказать: "Да, Вы абсолютно правы, наша цена действительно выше. И за эти деньги Вы получаете более высокое качество, надежность и лучшее обслуживание!"

Даже прямое несогласие можно сформулировать лояльно: "Я понимаю, почему Вы столь остро это воспринимаете, и уважаю ваши чувства. Однако разрешите показать, как то же самое видится человеку в моем положении"; или: "Я абсолютно согласен с целями, которые Вы себе поставили. Возможно, правда, Вы не учли…" Каковы бы ни были конкретные выражения, суть заключается в том, [43] чтобы излагаемые Вами взгляды служили скорее добавлением к сказанному оппонентом, нежели прямым отрицанием его точки зрения.

Делайте Я- , а не Ты-утверждения[§§§§].

Излагая свои взгляды, чтобы не провоцировать оппонента, старайтесь больше говорить о себе, а не о нем. В конце концов, личный опыт — это единственное, о чем можно судить с определенностью.
Предположим, вы имеете дело с трудным подростком, который обещал вернуться домой в двенадцать, а явился в три часа ночи. Можно сказать:. "Ты не сдержал слова! Ты безответственен". Или: "Только о себе думаешь. До родных тебе дела нет!" Это — "Ты-утверждения". Подросток, естественно, ощетинится, начнет злиться. И — пропустит мимо ушей обычную родительскую нотацию.

Предположим, однако, вы скажете иначе: "Кен, вчера я чувствовал себя обманутым. Чуть с ума не сошел — вдруг, с тобой что-нибудь случилось. Даже в дорожную полицию звонил, не угодил ли ты в аварию". Вместо того, чтобы нападать на него, вы описываете свой опыт, свои переживания. Это "Я-утверждения". Смысл остается неизменным, однако, поданные в такой форме, ваши чувства будут услышаны с большей вероятностью.

Суть Я-утверждения состоит в описании воздействия на вас той или иной проблемы. Вы передаете другому человеку информацию о последствиях его поведения, но в такой форме, которую трудно отвергнуть — ведь речь идет о вашем опыте. С этой целью употребляются такие выражения, как: "Мне кажется…", "Меня всегда огорчает, что…", "Меня смущает…" и "Как это видится мне…"
Я-утверждение не подвергает сомнению взгляды оппонента, но просто помещает их в иную перспективу — вашего восприятия. Вы не указываете ему, что делать, как думать или чувствовать. Он имеет право на собственное мнение, как, впрочем, и вы — на свое.

Обратите внимание, однако, что начать свою речь с местоимения "я" еще не значит сделать Я-утверждение. Сказать своему парню: "Я думаю, ты повел себя безответственно" или "Я думаю, ты нарушил слово" — значит выдвинуть те же обвинения и спровоцировать ту же защитную реакцию. Я-утверждсние должно быть сфокусировано на ваших потребностях, заботах, чувствах и желаниях, а не на недостатках оппонента. [44]

Умейте постоять за себя.

Без всяких колебаний вступайтесь за себя. Почувствовав угрозу со стороны водителей грузовиков, активист "Объединенного пути" не просто юмористически признал их требования. После того, как он сказал: "Сэр, я сделаю с карандашом все, что Вам будет угодно…", он добавил: "Разумеется, после того, как вы заполните подписную карточку". Таким образом, он вступился за себя, за свою благотворительную кампанию.

Вступаясь за себя, вы вовсе не отменяете акт признания. Но признание со стороны человека, излучающего силу и уверенность в себе, значительно эффективнее признания слабака. Сочетание внешне полярных действий — признания взглядов оппонента и выражения собственных взглядов — действеннее любого из них по отдельности.

Представьте себе родителей зашедшегося в реве пятилетнего ребенка, который не желает сидеть с приходящей нянькой. Может быть, они должны уступить и остаться дома? А то пригрозить ему поркой или попробовать умаслить его? Один из ведущих детских психологов предлагает третий путь. С сочувствием скажите плачущему ребенку: "Я понимаю, ты не хочешь, чтобы мы уходили. Иногда, когда нас нет, тебе становится страшно. Ты бы хотел, чтобы мы остались, но сегодня друзья пригласили нас с папой на ужин, и нам хочется пойти к ним. Зато завтра все вместе будем ужинать дома". Признайте его взгляды и одновременно защитите свои.[*****]

Оптимистично признавайте различия.

Выражение согласия с оппонентом вовсе не означает подавления различий. Напротив, часто бывает весьма полезным признать их открыто. Это убеждает оппонента в том, что изложенные им взгляды вполне поняты, и, следовательно, можно расслабиться. Так, во многих этнических конфликтах сторонам удается спокойно договориться об областях согласия лишь после того, как будут ясно обозначены сферы их расхождений.

Сосредоточившись на различиях, можно обнаружить, что они не столь уж значительны, как это представлялось обеим сторонам. Впрочем, подчас разногласия кажутся непреодолимыми. В такой ситуации особенно важно не терять оптимизма. Подтвердите свою заинтересованность в соглашении, а также уверенность в возможности удовлетворительного исхода: "Я думаю, мы сможем договориться". Энергично и без колебаний признавайте взгляды оппонента, [45] так же излагайте собственные взгляды, столь же решительно выражайте оптимизм, говоря о разрешимости ваших противоречий.

Создайте благоприятный климат для переговоров.

Итак, перед вами полоса препятствий: подозрительность и враждебность оппонента, его нежелание слушать, а также недостаточное уважение к вам. Лучшее стратегическое решение — перейти на его сторону. Куда труднее сохранять враждебность к человеку, который слушает вас, считается с вашими мнениями и чувствами. Куда проще выслушать человека, который предварительно выслушал тебя. Уважение рождает ответное уважение.

Приятно удивленный вашим поведением, оппонент может подумать: "Похоже, что этот человек действительно понимает проблему, входит в мое положение. Такое случается редко, значит он умен". И наконец, венчающая фраза: "А что, может, с ним и впрямь можно разговаривать". Это, собственно, и есть искомая трещина в стене.

В заключение вернемся к началу главы, к переговорам между фирмами "Эй Ти энд Ти" и "Боинг". После описанного срыва заведующий отделом сбыта "Эй Ти энд Ти" договорился о личной встрече с главным закупщиком "Боинга". Вот как он начал:
"Я пытался понять причины Вашей озабоченности. Поправьте меня, если я ошибаюсь, но Вы и Ваши коллеги решили, пожалуй, что мы Вас хотим обмануть: пообещали предоставить услуги, а оформить это письменно, под юридическую ответственность не пожелали. Это действительно похоже на нечистую игру. Естественно, Вы рассердились и решили, что продолжать не имеет смысла. Все верно?
— Верно! — с горячностью ответил представитель "Боинга". — Как можно доверять Вашим словам? Если бы мы договаривались о продаже самолетов, дали характеристики надежности, а потом заявили, что не готовы оформить это письменно, покупатель просто встал бы и ушел. И был бы прав. Если мы не готовы нести ответственность, нечего самолеты строить. Если Вы не готовы отвечать за свои обещания, нечего заниматься коммуникациями.
— Вы абсолютно правы, — признал начальник сбыта "Эй Ти энд Ти". — И я сказал бы то же самое на Вашем месте!
Удивленный, закупщик "Боинга" спросил: "Так почему же Вы не хотите письменно изложить обещания, взять обязательства по возмещению ущерба?" [46]

В ответ представитель "Эй Ти энд Ти" сказал: "Разумеется, мы оформим обещания письменно. Что до возмещения ущерба, здесь не все так просто, но и это мы готовы обсудить. Однако прежде я хотел бы попытаться расчистить образовавшийся завал. Впрочем, я и сам только начинаю понимать, в чем его суть. Если я правильно понял, Вы говорите об "инженерной культуре" "Боинга". Никаких поблажек, никакой двусмысленности или допуска на ошибку, когда речь идет о жизни людей. Если обещаете выдержать определенные характеристики надежности, то, пожалуйста, чтоб без путаницы. Ну и, разумеется, все должно быть четко зафиксировано на бумаге. Я правильно излагаю?"
— Да, все это правильно, только не вижу, какое это имеет отношение к нашей проблеме, — сказал представитель "Боинга".
— Если хотите, я попробую объяснить, почему, как мне кажется, это имеет к ней самое прямое отношение. Видите ли, на "Эй Ти энд Ти" тоже есть инженеры, но в основном мы обслуживаем людей. Поэтому, нам ближе "культура отношений". Отношения с клиентом для нас превыше всего — если он недоволен, и мы недовольны. Нас не случайно прозвали "мамаша Белл". Когда матушка обещает Вам приготовить обед, а потом отвезти в школу, Вы же не говорите ей: "Слушай, мамаша, изложи-ка это письменно, чтобы в случае чего отвечать за ущерб", ведь так?
— Разумеется.
— Вы предполагаете, что она сделает все от нее зависящее. Разумеется, между семейными и деловыми отношениями большая разница, однако теперь Вы понимаете, из чего мы исходим. Давая устные обещания, мы всерьез намереваемся выполнить их в полном объеме. И, согласитесь, наша репутация весьма высока. Скепсис клиента, требования возмещения ущерба для нас совершенно непривычны. Поэтому, при последней встрече у нас и произошло что-то вроде столкновения — Вы шли от одной посылки, для Вас абсолютно оправданной, а мы исходили из другой. Вы понимаете, о чем я веду речь?
— Начинаю понемногу. Но я хотел бы спросить…"

Итак, переговоры возобновились.

Как же удалось сбытчику "Эй Ти энд Ти" вернуть переговоры в нужное русло? Упреждающим маневром, изложив свое понимание мотивов оппонента, он признал обоснованность сомнений "Боинга". Он слушал. Он не пытался опровергнуть аргументы клиента или защитить "Эй Ти энд Ти". Он просто признал, что клиент прав. Как только взгляды представителя "Боинга" были восприняты, его гнев пошел на убыль, он стал более восприимчив. Он задал вопрос, приглашая представителя "Эй Ти энд Ти" пояснить свою позицию. [47]

Лишь после этого начальник отдела сбыта изложил свой взгляд на ситуацию. В конце концов ему удалось умерить подозрительность клиента, заставить его слушать, внушить ему уважение к себе иными словами, обезоружить его. Вскоре между "Эй Ти энд Ти" и "Боингом" был заключен контракт на 150 миллионов долларов. [48]