Статьи для руководителей Опции

[Александр Вакуров]

Интересная статья и ресурс для руководителей. Сайт Елены Самсоновой

ЧТОБЫ КОМАНДА БЫЛА ЭФФЕКТИВНОЙ, СОЗДАЙТЕ КНИГУ ВЗАИМНЫХ ДОГОВОРЁННОСТЕЙ
Елена САМСОНОВА, Журнал "ОТДЕЛ КАДРОВ", №1-2, январь 2004 года



Вы руководитель и создали чёткую схему работы вашей компании или отдела. Вы объяснили всем, кто и за что несёт ответственность и что каждый должен делать, чтобы работа была эффективной. Наступают “будни”…. Чётко выстроенная система начинает давать сбои. Через некоторое время вы замечаете, что львиную долю времени тратите на улаживание конфликтов и устранение недоразумений вместо того, чтобы работать над новыми проектами. В чём причина?

Виной всему пресловутый “человеческий фактор”. Если вы поставите в систему элементы, не обладающие разумом и чувствами, личными мотивами и желаниями, собственными убеждениями и представлениями о себе, то всё будет так, как вы хотите. Но как только в системе появляются люди, они вносят в нее собственные коррективы. И именно поэтому многие компании или подразделения работают не так эффективно, как хотелось бы их создателям.


--------------------------------------------------------------------------------

В этой статье я хочу описать одну из техник, которую мы применяем при проведении тренингов “Эффективная команда” и которая способствует созданию самообучающейся и самонастраивающейся системы.

Диалог, записанный на одном из тренингов:

- Ну, сколько можно уже говорить одно и то же! Вы какие-то странные. Неужели не понятно!? Прежде чем выписывать накладную и отправлять человека к нам в бухгалтерию – уточните у него способ оплаты и проверьте наличие товара на складе. Почему мы должны выслушивать претензии из-за вашей недоработки?

- Наша задача продавать! Все сверки и выяснения - это ваша работа и работа логистиков. Откуда мы знаем, что вам там нужно? У вас вечно что-то меняется, а потом к нам претензии. Вы уже нас «достали»!

Думаю, что не ошибусь, если скажу, что нечто подобное слышали и вы в процессе своей работе. Кто-то кем-то или чем-то постоянно недоволен. Одни выдвигают претензии другим. Источник проблемы не выявлен, и ситуация перерастает в конфликт не только между отделами, но и между людьми.

Что же можно сделать? Чаще всего в таких ситуациях компании используют один из двух административных способов:

1. “Батюшка-царь придёт и всё решит”

Кто-либо из противоборствующих сторон привлекает к решению производственного конфликта вышестоящего начальника или руководителя предприятия. Руководитель выслушивает претензии и делает сам вывод кто прав, а кто виноват. Затем происходит наказание “виновных” и издаётся чёткий приказ о том, как и что должны делать сотрудники в дальнейшем.

Плюсы: Решение принимается быстро и чётко.

Минусы:

Руководитель не всегда находится “в теме” и может ошибиться.
Всего предусмотреть невозможно ни в одном приказе.
Система перестаёт быть самонастраивающаяся, и все текущие вопросы начинают решаться только через руководителя.
Может возрасти напряжение. Люди не любят проигрывать, особенно если они считают себя правыми. Они начинают саботировать приказ, постоянно доказывая свою правоту тем или иным способом.
Этот случай похож на лечение организма с помощью лекарств. Ищется не причина, а лекарство, которое подействует на симптом. Голова болит – анальгин, температура - аспирин. Такая терапия симптомов чревата сложнейшими побочными эффектами и создания зависимости от лекарственных препаратов.

2. “Охота на ведьм”

Один или несколько сотрудников объявляются “неуживчивыми скандалистами”. Конфликт переводится в плоскость обсуждения личностей. Атакуемые начинают “бороться” за себя и свои права. Всё заканчивается увольнением одного из “несговорчивых” для улучшения микроклимата в компании.

Плюсы: Нет.

Минусы: Сложный способ, который разделяет компанию или отдел на два лагеря: обвиняющих и сочувствующих. Обсуждение ситуации происходит ещё долго после увольнения. Причина, породившая конфликт, не устраняется.

Похоже на идею лечения с помощью “снятия порчи”. Причина болезни на самом деле не ищется, а находится виновный во всех несчастьях “на стороне”. В моей практике был случай, когда после увольнения девушки-менеджера в одной из очень серьёзной компании, куда я была приглашена как консультант, совершался обряд освящения помещения православным священником. За ее красоту, зелёные глаза и длинные тёмные волосы ее объявили ведьмой, насылающей порчу на директора и сотрудников. Честно говоря, мне стало не по себе от того, что такое возможно на современном предприятии, и у меня возникли сомнения по поводу возможности работы с данным коллективом.

Какие ещё существуют способы решения конфликта? Вернёмся к примеру и попробуем понять, какую информацию несут нам сказанные оппонентами фразы:

Фраза 1, произнесённая сотрудником бухгалтерии.

- Ну, сколько можно уже говорить одно и то же! (Выводы: а) ситуация повторяется постоянно, б) разговоры не действуют) Вы какие-то странные. Неужели не понятно! (Конфликт перешёл в стадию личных оскорблений. В данном случае высказывается “сомнения в умственных способностях” оппонентов). Прежде чем выписывать накладную и отправлять человека к нам в бухгалтерию – уточните у него способ оплаты и проверьте наличие товара на складе (Высказывается видение бухгалтерии функциональных обязанностях отделов). Почему мы должны выслушивать претензии клиентов из-за вашей недоработки? (Выявляется одна из психологических причин напряженности. Сотрудники бухгалтерии не хотят выглядеть “плохими” в глазах клиентов)

Фраза 2, произнесённая сотрудником отдела продаж.

- Наша задача продавать! Все сверки и выяснения - это ваша работа и работа логистиков (Видение сотрудников отдела продаж распределения обязанностей в компании). Откуда мы знаем, что вам там нужно (Претензия о недостатке информации). У вас вечно что-то меняется, а потом к нам претензии (Намёк на “хаос” в работе бухгалтерии. Косвенное обвинение в непрофессионализме). Вы уже нас достали! (Агрессия. Демонстрация пренебрежительного отношения к работе коллег).

Выводы:

Основа конфликта – различное понимание своих функциональных обязанностей сотрудниками отдела продаж и бухгалтерии.
Конфликт уже перешёл в межличностный и находится на стадии “Потеря лица”. По классификации Фридриха Глазла – это пятая ступень эскалации конфликта из девяти возможных. Если не принять меры, конфликт будет развиваться дальше.
Рекомендации:

Отделить эмоции от работы. Показать людям, что причина не в них, а в структуре.
Предложить мирный путь решения конфликтов с помощью переговоров.
Пригласить стороннего, не вовлечённого в конфликт специалиста для проведения первоначального переговорного процесса.
Почему именно переговорный процесс? Почему нельзя сделать всё с помощью приказов?

Социально-психологические основы техники “Создание Книги взаимных договорённостей”:

Закон последовательности. Стремление к последовательности – один из главных мотиваторов человеческого поведения. Если человек сделал выбор или занял определенную позицию, то он будет стремиться вести себя в соответствии с принятыми на себя обязательствами и стараться оправдать принятое ранее решение.
Люди выполняют чётко только то, с чем они внутри себя согласны или по каким-то причинам согласились на данный период времени. Если они считают нововведение или приказ “ерундой”, “прихотью начальства” и внутренне не согласны с решением, то сознательно или не сознательно люди начинают саботировать это нововведение, даже под угрозой штрафных санкций. При этом штрафные санкции не уменьшают сопротивление, а наоборот увеличивают его, делая из человека героя, либо в глазах окружающих, либо в собственных глазах.
Люди принимают на себя внутреннюю ответственность за выбранную форму поведения, когда думают, что предпочли ее при отсутствии сильного внешнего давления
Роберт Чалдини: “Обязательства наиболее ощутимо изменяют представление человека о самом себе и его поведение в том случае, когда они “активны”, публичны и требуют значительных усилий”. Письменные обязательства чрезвычайно эффективны, так как они требуют больших усилий, чем устные. Чем большее усилие, затраченное на принятие обязательств, тем сильнее это обязательство влияет на позицию принявшего его человека”.
Описание техники:

Техника “Создание книги взаимных договорённостей” является составной частью тренинга “Эффективная команда”. Это означает, что хотя эту технику можно применять и отдельно, но более эффективно процесс проходит тогда, когда до его начала уже проведена определённая работа и после его окончания процесс формирования команды продолжается.

К началу проведения техники желательно:

Ввести понятия “Команда”, “Командная стратегия” и показать преимущества командной работы.
Выстроить с помощью участников стратегические и тактические цели команды.
Выявить ресурсы и препятствия на пути достижения поставленных целей.
Выявить ситуации конфликтов между отделами или структурными подразделениями и показать, как они могут создать помехи на пути к желаемому состоянию.
Дать некоторые сведения из теории конфликтов и определить стадию, в которой находится данный коллектив.
Создать у участников понимание того, что люди думают по-разному и имеют право иметь своё собственное мнение на сложившуюся ситуацию. Отделить личностный фактор от структуры конфликта.
Создать договорённость о возможности “взаимного обмена” по схеме: “мы согласимся делать то, что вы просите при условии: а) если вы нам покажите целесообразность этого, б) если вы пойдёте нам навстречу и сделаете то, что важно для нас”.
Получить согласие группы на проведение техники по разрешению конфликтов прямо сейчас.
Объяснить схему переговорного процесса по шагам.
Шаги процесса:

Шаг 1. Формулировка позиций.

Создаются команды. Собираются либо отделы, либо структурные подразделения. Каждая команда на листах ватмана записывает претензии и требования к другим командам (отделам или структурным подразделениям) фирмы.

Замечание. Именно записывает, а не высказывает. Это создаёт условия для более чёткой формулировки претензий и даёт возможность уйти от личностных взаимоотношений.

Шаг 2. Выявление интересов.

Каждая команда готовит аргументы, почему и зачем необходимо делать так, как они предлагают. При этом вводится следующие правила:

а) нельзя критиковать личности,
б) необходимо показать другим, как данное предложение поможет компании достичь поставленных ранее целей более эффективно. То есть показать, как все выиграют.
Шаг 3. Предъявление позиций.

Все плакаты команд вывешиваются на стендах для свободного ознакомления с ними участников тренинга.

Запрещается вслух высказывать свое мнение или возмущение тем, что написано.

Вводится идея: “Если люди записали что-либо, значит для них это действительно важно, даже если кто-то считают по-другому”.

Шаг 4. Обсуждение и выдвижение условий принятия интересов других сторон.

Данный шаг можно выполнить двумя путями:

Первый путь:

1) Каждая команда (отдел, структурное подразделение) получает все листы с претензиями в свою сторону от других команд.
2) Каждая команда делегирует по одному своему представителю в другие команды для аргументации своих требований и принимает в свою компанию парламентёров других отделов
3) Задача – договориться на добровольной основе о разрешении взаимных претензий.
4) Договорённость в обязательном порядке закрепляется подписями всех участвовавших в обсуждении.
5) Те вопросы, по которым взаимные договорённости не были найдены, выносятся на всеобщее обсуждение.
Плюс: Скорость (всё происходит одновременно).

Минус: Отдел представляет один парламентёр и под документом стоит только его подпись. Это не гарантирует, что достигнутые договорённости поддержат все участники этой команды в дальнейшем.

Второй путь:

1) Собираются по два отдела в полном составе (если в тренинге образовалось 4 команды, то получается две рабочие группы). Все участники команды присутствуют при обсуждении, хотя переговоры может вести выбранный парламентёр.
2) Выкладываются листы с взаимными претензиями команд друг к другу. Очень часто в этот момент приходит понимание и осознание “взаимной вины” в происходящем, и появляется основа для добровольного взаимообмена. До этого момента люди видели, как “их обижают”, но не замечали, как “обижали кого-то они”.
3) Происходит последовательное обсуждение и аргументация позиций. Действуют правила: а) нельзя перебивать, б) обсуждается только полезность и эффективность тех или иных предложений в) все придерживаются правила конструктивной критики: “Вначале похвали, а затем предложи как можно сделать ещё лучше”.
4) Принятие сторонами интересов другой стороны со своими условиями. Создаются взаимные договорённости команд об удовлетворении претензий.
5) Договорённости прописываются на отдельном листе и ВСЕ участники переговоров ставят свои подписи о согласии и принятии на себя обязательств следовать им в дальнейшем.
6) Если кто-либо с чем-то не согласен, переговоры продолжаются до тех пор, пока ВСЕ не согласятся и не подпишут документ.
Плюс: При подписании договорённостей всеми появляется большая вероятность того, что люди будут соблюдать их в дальнейшем.

Минус: Процедура занимает гораздо больше времени, так как каждый отдел должен договориться с другим. При участии 4-х отделов процедура повторяется 4 раза по кругу.

Шаг 5. Официальное оформление “Книги взаимных договорённостей”.

Чаще всего этот шаг уже делается вне рамок тренинга или параллельно процессу тренинга секретарём организации. Секретарь переносит договорённости с бумаги в компьютер и делает распечатку. Все вновь подписывают документы, потом их брошюруют, и каждый отдел получает “Книгу взаимных договорённостей”, которая с этого момента является основой деятельности.

Шаг 6. Присоединение к будущему.

Жизнь меняется, и вместе с ней меняются обстоятельства. Участники тренинга в дальнейшей работе могут столкнуться с появлением новых претензий или с теми вопросами, которые по тем или иным причинам не были вынесены на обсуждение в рамках тренинга.

Именно для таких случаев создаётся дополнительная договорённость всех участников тренинга о том, что при возникновении новых обстоятельств или конфликтов все они будут решаться только мирным путём взаимных переговоров по опробованной схеме в самом начале их возникновения. Все последующие договорённости будут в письменном виде оформляться и подшиваться в Книгу.

Этот договор о дальнейших действиях подписывается всеми участниками тренинга, оформляется и помещается в качестве первой страницы созданной “Книги взаимных договорённостей”.

Примечания:

1. Данная процедура неоднократно опробована на практике и доказала свою эффективность. Результаты отслеживались тренерами-консультантами в течение нескольких месяцев после тренинга.

2. Техника была опробована как в тренингах создания команд для низшего звена, так и при работе по созданию эффективной команды для первых лиц крупных компаний. При введении некоторых нюансов, технология оставалась стандартной.

3. Один из признаков самоорганизующейся системы является наличие способности быстро и эффективно разрешать противоречия внутри системы, не привлекая сторонние силы. При использовании данной техники фактически можно говорить о создании системы иммунитета и самоорганизации.

Кто может всё испортить?

Как ни странно, всё может испортить тот человек, который заказывал тренинг. Почему? Либо по недопониманию, либо по причине собственных комплексов и тщательно скрываемой неуверенности в своих силах и авторитете у подчинённых.

Вариант 1. Часто это можно выявить уже на первичных переговорах, когда одновременно с заказом создать единую и хорошо работающую команду идёт просьба взять на карандаш тех, кто плохо будет работать, и предоставить список тех, кого желательно уволить.

Вариант 2. Это может проявится на начальной стадии процесса, когда директор или руководитель подразделения демонстративно уходит с тренинга: “Работайте, а я потом оценю результаты”. Или демонстративно не участвует в общей работе: “Я тут посижу и посмотрю, кто как работает”.

Вариант 3. Это может произойти и в конце тренинга.

Да, можно создать отлаженный механизм работы и без участия директора или руководителя. Все обо всём договорились, все связи установлены и недоразумения разрешены. Система работает слаженно и готова повысить эффективность и скорость работы. Тут приходит человек, в руки которого тренер отдаёт готовый, налаженный механизм, и ломает его со словами: “Итак, теперь мы посмотрим, что вы тут сделали. И имейте в виду, если кто-то будет работать так же как раньше – уволю!” Или я слышала другой вариант: “Я послушал сейчас, как вы тут все хорошо говорите, и посмотрел на ваши писульки! Я, конечно, зная вас, сомневаюсь, что всё это будет работать. Ладно, посмотрим. В любом случае, через месяц я вам устрою аттестацию, и тем, кто не сдаст, никакие писульки на этом тренинге не помогут!”

Зачем в таком случае надо было заказывать тренинг и уверять, что очень нужно создать эффективную команду?

На каждый из этих случаев есть варианты реакции тренера-консультанта. В зависимости от ситуации: а) это может быть личный разговор с руководителем и договорённость не вмешиваться в процесс, а судить по результатам через оговоренный срок; б) это могут быть специальные лингвистические приёмы, нейтрализующие разрушительные высказывания для команды; в) это может быть разговор с целью склонить руководителя принять участие в общем процесс; г) это может быть просто отказ от проведения тренинга по созданию команды и переход на консалтинговый процесс для руководителя до полного понимания преследуемых им целей и поставленных задач, с возможной переориентацией.

К счастью, такие варианты встречаются не часто. По нашему опыту, большинство директоров фирм или руководителей подразделений принимают участие в тренинге по командообразованию наравне со всеми (“без погон”) и не боятся нападок, обратной связи и претензий. Им хватает мужества посмотреть на себя и на реальное положение вещей не с точки зрения своих амбиций, а с точки зрения эффективности и целесообразности внесения изменений в свое руководство и в работу всего коллектива. И именно в этом случае после тренинга команда становится более сплоченной, и компания начинает работать гораздо эффективнее. Ведь все в компании в этом случае знают, что договорённости были приняты не только по горизонтали, но и по вертикали.

Послесловие

Если теперь вернуться к приведенному в самом начале статьи примеру, то можно сказать, что:

Это был лишь фрагмент взаимных претензий двух отделов друг к другу.
В процессе переговоров было снято около 8 противоречий между этими отделами.
Ниже приведена часть договора между отделом продаж и бухгалтерией, подписанного на тренинге:
Бухгалтерия:

А) Просит сотрудников отдела продаж делать предварительную сверку товара списком, прежде чем присылать клиента для оформления документов.

Б) В свою очередь, обязуется до понедельника создать и предоставить сотрудникам отдела продажи список вопросов, на которые они должны последовательно получить ответы от клиента, прежде чем направить его в бухгалтерию. Прописываются указания, что и как делать, если на некоторые вопросы удовлетворительные ответы не было получено. Ответственный за исполнение этого пункта — Н.А.

Отдел продаж:

А) Обязуется делать сверку наличия товара на складе перед выписыванием документов.

Б) Для организации процесса сверки просит руководство принять решение о переносе компьютера со второго этажа на первый, где чаще всего и происходит выписывание товара покупателям. Возможна установка нового компьютера.

В) Будет благодарен бухгалтерии и отделу логистики за чётко прописанные инструкции по работе с клиентами. Какие вопросы ещё желательно задать клиентам и в какой последовательности, чтобы облегчить дальнейшую работу коллег.

[Александр Вакуров]

Методика оценки эффективности работы персонала

Для оценки эффективности работы персонала, прежде всего, необходимо выбрать критерии, которые зависят от профиля деятельности, как фирмы, так и сотрудника. Наиболее универсальными критериями такой оценки по нашему мнению являются:

* Коэффициент использования рабочего времени — отношение времени, затраченного на выполнение своих производственных обязанностей (t) к продолжительности рабочего дня (T). Кисп = t/T.
* Коэффициент производительности труда — отношение количества условных единиц продукции за отчетный период (А) к среднему количеству условных единиц продукции за тот же отчетный период среди работников того же профиля (Асред). Кпроизв = А/Асред. При этом под количеством условных единиц продукции может подразумеваться любой продукт производства (количество заключенных договоров, количество переданных и принятых сообщений, количество обслуженных клиентов, количество проданных или купленных товаров, количество банковских проводок или подготовленных документов — в общем все, что поддается учету).
* Коэффициент качества выполненных работ — отношение количества рекламаций за отчетный период (Арекл) к количеству условных единиц продукции за тот же отчетный период (А). Ккач = Арекл /А.
* Коэффициент финансовой эффективности выполненных работ — отношение разности стоимостей условных единиц продукции, произведенных сотрудником, (Спрод) и затрат на рекламации (Срекл) за отчетный период к количеству условных единиц продукции за тот же отчетный период (А). Кфин = (Спрод — Срекл)/А.

Правильность названий и выбор критериев можно оспаривать, а их перечень можно было бы продолжать, но нам кажется, что для оперативного мониторинга эффективности работы персонала этих параметров достаточно. Поскольку практически все коэффициенты относительны, то простое сравнение полученных коэффициентов даст достаточно интересную картину работы фирмы. Данные критерии возможно применять при оценке эффективности работы, как отдельного сотрудника, так и подразделений и фирмы в целом, а накопление и анализ статистического материала позволит своевременно обращать внимание на возникающие проблемы или предотвращать их возникновение. Это становится возможным при составлении статистических портретов процессов по исследуемым параметрам и реакции на их изменение. Под реакцией следует понимать изучение причин изменений для обоснованного принятия решения. Следует отметить, что основной задачей при генерации модели является правильный выбор значений переменных, а при ее реализации — налаживание системы сбора значений этих переменных и анализа результирующей информации.

Попробуем привязать сбор данных для подсчета вышеуказанных коэффициентов и первичную обработку информации к подразделениям, имеющимся практически на всех крупных фирмах.

Основной проблемой всех действующих Служб Безопасности (далее СБ) является их неявная эффективность и отстраненность от процесса производства на предприятиях. В результате, в подавляющем большинстве организаций, выделение средств на СБ идет по остаточному принципу, как и всякие расходы не связанные с основным производством. Это происходит ввиду неправильной интеграции СБ в структуру предприятия. Основными задачами выполнение которых возлагается на СБ являются:

* охрана объектов предприятия;
* соблюдение установленного порядка вноса/выноса товарно — материальных ценностей;
* соблюдение установленного порядка входа/выхода сотрудников и посетителей предприятия.

Реже:

* соблюдение правил пожарной безопасности;
* соблюдение сотрудниками предприятия внутреннего распорядка.

Еще реже:

* соблюдение сотрудниками предприятия режима сохранения коммерческой тайны;
* проверка потенциальных клиентов на предмет порядочности и кредитоспособности;
* разработка нормативных документов внутреннего режима предприятия, с учетом противодействия возможным угрозам фирме.

Еще реже:

* экспертиза информационной безопасности предприятия и противодействие утечке информации по техническим каналам;
* обеспечение безопасности в сфере высоких технологий.

Почти никогда:

* сбор и анализ информации для оценки эффективности работы персонала и предприятия в целом;
* анализ статистических параметров персонала с целью ситуационного мониторинга, как сотрудников, так и предприятия.

Важно понимать, что в процессе работы предприятия возникает информация, поступающая по различным каналам. Ее сбор и систематизация не требует больших вложений и высокой квалификации персонала. Анализ информации по разработанной методике не занимает много времени. Высокой квалификации требует правильная интерпретация полученных результатов для принятия решений, а разработка внутрифирменных стандартов и критериев оценки требует еще и значительных временных затрат. При правильной организации функционирования СБ большую часть необходимой для анализа информации можно получить от нее.

Рассмотрим пример. Предприятие торгует строительными материалами. Структура работы следующая: В демонстрационном зале с образцами продукции два консультанта рассказывают о свойствах материалов и особенностях технологии их применения. В зале оформления сделок находятся менеджеры, по два на каждое направление (лакокрасочные, декоративные и отделочные материалы, столярные и скобяные изделия, электроарматура и инструмент) оформляют заказы, определяют скидку (в том числе накопительную), готовят все необходимые документы для оплаты товара и получения его на складе. В помещении кассы находится кассир (принимает наличные), в предкассовом пространстве — бухгалтер (подтверждает приход безналичных денег). В офисе есть внутренняя АТС, система контроля доступа (СКД), система видеонаблюдения, служебные помещения для приема пищи и курения, туалет. Посты охраны находятся на входе в офис, в предкассовом помещении и на входе в служебную часть. Замки СКД находятся на входах в офис и служебную часть, на запасном выходе. Камеры видеонаблюдения установлены: наружные — над основным и запасным выходами, внутренние — в предкассовом помещении, в демонстрационном зале, в зале оформления, на посту охраны у входа. При входе посетители регистрируются охраной по параметрам: Ф.И.О., к какому менеджеру пришел, время прихода.
Из данного описания видно, что это совершенно стандартное оснащение офиса и организация охраны. Рассмотрим, какую информацию мы можем получить для проведения наших расчетов.

1. По протоколу СКД мы получаем время прихода/ухода на работу каждого сотрудника, а также время, проведенное в служебных помещениях. По протоколу АТС мы получаем длительность входящих и исходящих звонков. Для исходящих звонков мы получаем еще и номер телефона, по которому звонили. Входящие звонки по необходимости можно селектировать через секретаря. При необходимости, по протоколу СКД определяется время нахождения каждого посетителя, а при сопоставлении протокола и книги регистрации на посту охраны получаем время работы с посетителем конкретного менеджера. Понятно, что эти данные будут для всего технологического цикла обслуживания, но после работы системы в течении нескольких месяцев во-первых, мы будем иметь достаточно достоверные статистические данные по каждому сотруднику, во-вторых, при наличии встроенных детекторов движения в системе видеонаблюдения можно провести хронометраж движения каждого посетителя по рабочим местам. Произведя простые вычисления, получим коэффициент использования рабочего времени.
2. По данным СКД, книги регистрации посетителей, системы охранного видео, получаем среднее время обслуживания клиента в каждом зале. По тем же данным получаем среднее время обслуживания посетителя каждым сотрудником, а затем вычисляем коэффициент производительности труда.



Вычисление остальных, предлагаемых нами, коэффициентов прозрачно, поэтому останавливаться на них не будем. Заострим внимание на отдельных тонкостях анализа полученной информации. Во-первых, накопленная за достаточно длительный срок информация позволит составить статистический портрет каждого сотрудника по исследуемым параметрам. Это позволит определить периоды максимальной работоспособности сотрудника (составление графика отпусков), а также обратит внимание на сотрудника при резком отклонении от его статистического портрета (причины могут быть разные, в том числе и криминальные). Во-вторых, сезонные колебания количества клиентов помогут правильно составить графики отпусков (сколько и когда). В — третьих, увеличение времени нахождения клиентов в выставочном зале после появления в нем новых товаров поможет спрогнозировать интерес к этим товарам, а также помочь правильно выбрать ценовую политику и эффективность их представления. Возложив сбор данных и их систематизацию на СБ получаем безопасность и мониторинг фирмы в одном флаконе, а анализ этих данных могут осуществлять специалисты других отделов.


С уважением,
Генеральный директор ООО «Эволюция»
И. Кореневский.

www.evol.ru