Статьи для руководителей Опции

[Александр Вакуров]

Интересная статья и ресурс для руководителей. Сайт Елены Самсоновой

ЧТОБЫ КОМАНДА БЫЛА ЭФФЕКТИВНОЙ, СОЗДАЙТЕ КНИГУ ВЗАИМНЫХ ДОГОВОРЁННОСТЕЙ
Елена САМСОНОВА, Журнал "ОТДЕЛ КАДРОВ", №1-2, январь 2004 года



Вы руководитель и создали чёткую схему работы вашей компании или отдела. Вы объяснили всем, кто и за что несёт ответственность и что каждый должен делать, чтобы работа была эффективной. Наступают “будни”…. Чётко выстроенная система начинает давать сбои. Через некоторое время вы замечаете, что львиную долю времени тратите на улаживание конфликтов и устранение недоразумений вместо того, чтобы работать над новыми проектами. В чём причина?

Виной всему пресловутый “человеческий фактор”. Если вы поставите в систему элементы, не обладающие разумом и чувствами, личными мотивами и желаниями, собственными убеждениями и представлениями о себе, то всё будет так, как вы хотите. Но как только в системе появляются люди, они вносят в нее собственные коррективы. И именно поэтому многие компании или подразделения работают не так эффективно, как хотелось бы их создателям.


--------------------------------------------------------------------------------

В этой статье я хочу описать одну из техник, которую мы применяем при проведении тренингов “Эффективная команда” и которая способствует созданию самообучающейся и самонастраивающейся системы.

Диалог, записанный на одном из тренингов:

- Ну, сколько можно уже говорить одно и то же! Вы какие-то странные. Неужели не понятно!? Прежде чем выписывать накладную и отправлять человека к нам в бухгалтерию – уточните у него способ оплаты и проверьте наличие товара на складе. Почему мы должны выслушивать претензии из-за вашей недоработки?

- Наша задача продавать! Все сверки и выяснения - это ваша работа и работа логистиков. Откуда мы знаем, что вам там нужно? У вас вечно что-то меняется, а потом к нам претензии. Вы уже нас «достали»!

Думаю, что не ошибусь, если скажу, что нечто подобное слышали и вы в процессе своей работе. Кто-то кем-то или чем-то постоянно недоволен. Одни выдвигают претензии другим. Источник проблемы не выявлен, и ситуация перерастает в конфликт не только между отделами, но и между людьми.

Что же можно сделать? Чаще всего в таких ситуациях компании используют один из двух административных способов:

1. “Батюшка-царь придёт и всё решит”

Кто-либо из противоборствующих сторон привлекает к решению производственного конфликта вышестоящего начальника или руководителя предприятия. Руководитель выслушивает претензии и делает сам вывод кто прав, а кто виноват. Затем происходит наказание “виновных” и издаётся чёткий приказ о том, как и что должны делать сотрудники в дальнейшем.

Плюсы: Решение принимается быстро и чётко.

Минусы:

Руководитель не всегда находится “в теме” и может ошибиться.
Всего предусмотреть невозможно ни в одном приказе.
Система перестаёт быть самонастраивающаяся, и все текущие вопросы начинают решаться только через руководителя.
Может возрасти напряжение. Люди не любят проигрывать, особенно если они считают себя правыми. Они начинают саботировать приказ, постоянно доказывая свою правоту тем или иным способом.
Этот случай похож на лечение организма с помощью лекарств. Ищется не причина, а лекарство, которое подействует на симптом. Голова болит – анальгин, температура - аспирин. Такая терапия симптомов чревата сложнейшими побочными эффектами и создания зависимости от лекарственных препаратов.

2. “Охота на ведьм”

Один или несколько сотрудников объявляются “неуживчивыми скандалистами”. Конфликт переводится в плоскость обсуждения личностей. Атакуемые начинают “бороться” за себя и свои права. Всё заканчивается увольнением одного из “несговорчивых” для улучшения микроклимата в компании.

Плюсы: Нет.

Минусы: Сложный способ, который разделяет компанию или отдел на два лагеря: обвиняющих и сочувствующих. Обсуждение ситуации происходит ещё долго после увольнения. Причина, породившая конфликт, не устраняется.

Похоже на идею лечения с помощью “снятия порчи”. Причина болезни на самом деле не ищется, а находится виновный во всех несчастьях “на стороне”. В моей практике был случай, когда после увольнения девушки-менеджера в одной из очень серьёзной компании, куда я была приглашена как консультант, совершался обряд освящения помещения православным священником. За ее красоту, зелёные глаза и длинные тёмные волосы ее объявили ведьмой, насылающей порчу на директора и сотрудников. Честно говоря, мне стало не по себе от того, что такое возможно на современном предприятии, и у меня возникли сомнения по поводу возможности работы с данным коллективом.

Какие ещё существуют способы решения конфликта? Вернёмся к примеру и попробуем понять, какую информацию несут нам сказанные оппонентами фразы:

Фраза 1, произнесённая сотрудником бухгалтерии.

- Ну, сколько можно уже говорить одно и то же! (Выводы: а) ситуация повторяется постоянно, б) разговоры не действуют) Вы какие-то странные. Неужели не понятно! (Конфликт перешёл в стадию личных оскорблений. В данном случае высказывается “сомнения в умственных способностях” оппонентов). Прежде чем выписывать накладную и отправлять человека к нам в бухгалтерию – уточните у него способ оплаты и проверьте наличие товара на складе (Высказывается видение бухгалтерии функциональных обязанностях отделов). Почему мы должны выслушивать претензии клиентов из-за вашей недоработки? (Выявляется одна из психологических причин напряженности. Сотрудники бухгалтерии не хотят выглядеть “плохими” в глазах клиентов)

Фраза 2, произнесённая сотрудником отдела продаж.

- Наша задача продавать! Все сверки и выяснения - это ваша работа и работа логистиков (Видение сотрудников отдела продаж распределения обязанностей в компании). Откуда мы знаем, что вам там нужно (Претензия о недостатке информации). У вас вечно что-то меняется, а потом к нам претензии (Намёк на “хаос” в работе бухгалтерии. Косвенное обвинение в непрофессионализме). Вы уже нас достали! (Агрессия. Демонстрация пренебрежительного отношения к работе коллег).

Выводы:

Основа конфликта – различное понимание своих функциональных обязанностей сотрудниками отдела продаж и бухгалтерии.
Конфликт уже перешёл в межличностный и находится на стадии “Потеря лица”. По классификации Фридриха Глазла – это пятая ступень эскалации конфликта из девяти возможных. Если не принять меры, конфликт будет развиваться дальше.
Рекомендации:

Отделить эмоции от работы. Показать людям, что причина не в них, а в структуре.
Предложить мирный путь решения конфликтов с помощью переговоров.
Пригласить стороннего, не вовлечённого в конфликт специалиста для проведения первоначального переговорного процесса.
Почему именно переговорный процесс? Почему нельзя сделать всё с помощью приказов?

Социально-психологические основы техники “Создание Книги взаимных договорённостей”:

Закон последовательности. Стремление к последовательности – один из главных мотиваторов человеческого поведения. Если человек сделал выбор или занял определенную позицию, то он будет стремиться вести себя в соответствии с принятыми на себя обязательствами и стараться оправдать принятое ранее решение.
Люди выполняют чётко только то, с чем они внутри себя согласны или по каким-то причинам согласились на данный период времени. Если они считают нововведение или приказ “ерундой”, “прихотью начальства” и внутренне не согласны с решением, то сознательно или не сознательно люди начинают саботировать это нововведение, даже под угрозой штрафных санкций. При этом штрафные санкции не уменьшают сопротивление, а наоборот увеличивают его, делая из человека героя, либо в глазах окружающих, либо в собственных глазах.
Люди принимают на себя внутреннюю ответственность за выбранную форму поведения, когда думают, что предпочли ее при отсутствии сильного внешнего давления
Роберт Чалдини: “Обязательства наиболее ощутимо изменяют представление человека о самом себе и его поведение в том случае, когда они “активны”, публичны и требуют значительных усилий”. Письменные обязательства чрезвычайно эффективны, так как они требуют больших усилий, чем устные. Чем большее усилие, затраченное на принятие обязательств, тем сильнее это обязательство влияет на позицию принявшего его человека”.
Описание техники:

Техника “Создание книги взаимных договорённостей” является составной частью тренинга “Эффективная команда”. Это означает, что хотя эту технику можно применять и отдельно, но более эффективно процесс проходит тогда, когда до его начала уже проведена определённая работа и после его окончания процесс формирования команды продолжается.

К началу проведения техники желательно:

Ввести понятия “Команда”, “Командная стратегия” и показать преимущества командной работы.
Выстроить с помощью участников стратегические и тактические цели команды.
Выявить ресурсы и препятствия на пути достижения поставленных целей.
Выявить ситуации конфликтов между отделами или структурными подразделениями и показать, как они могут создать помехи на пути к желаемому состоянию.
Дать некоторые сведения из теории конфликтов и определить стадию, в которой находится данный коллектив.
Создать у участников понимание того, что люди думают по-разному и имеют право иметь своё собственное мнение на сложившуюся ситуацию. Отделить личностный фактор от структуры конфликта.
Создать договорённость о возможности “взаимного обмена” по схеме: “мы согласимся делать то, что вы просите при условии: а) если вы нам покажите целесообразность этого, б) если вы пойдёте нам навстречу и сделаете то, что важно для нас”.
Получить согласие группы на проведение техники по разрешению конфликтов прямо сейчас.
Объяснить схему переговорного процесса по шагам.
Шаги процесса:

Шаг 1. Формулировка позиций.

Создаются команды. Собираются либо отделы, либо структурные подразделения. Каждая команда на листах ватмана записывает претензии и требования к другим командам (отделам или структурным подразделениям) фирмы.

Замечание. Именно записывает, а не высказывает. Это создаёт условия для более чёткой формулировки претензий и даёт возможность уйти от личностных взаимоотношений.

Шаг 2. Выявление интересов.

Каждая команда готовит аргументы, почему и зачем необходимо делать так, как они предлагают. При этом вводится следующие правила:

а) нельзя критиковать личности,
б) необходимо показать другим, как данное предложение поможет компании достичь поставленных ранее целей более эффективно. То есть показать, как все выиграют.
Шаг 3. Предъявление позиций.

Все плакаты команд вывешиваются на стендах для свободного ознакомления с ними участников тренинга.

Запрещается вслух высказывать свое мнение или возмущение тем, что написано.

Вводится идея: “Если люди записали что-либо, значит для них это действительно важно, даже если кто-то считают по-другому”.

Шаг 4. Обсуждение и выдвижение условий принятия интересов других сторон.

Данный шаг можно выполнить двумя путями:

Первый путь:

1) Каждая команда (отдел, структурное подразделение) получает все листы с претензиями в свою сторону от других команд.
2) Каждая команда делегирует по одному своему представителю в другие команды для аргументации своих требований и принимает в свою компанию парламентёров других отделов
3) Задача – договориться на добровольной основе о разрешении взаимных претензий.
4) Договорённость в обязательном порядке закрепляется подписями всех участвовавших в обсуждении.
5) Те вопросы, по которым взаимные договорённости не были найдены, выносятся на всеобщее обсуждение.
Плюс: Скорость (всё происходит одновременно).

Минус: Отдел представляет один парламентёр и под документом стоит только его подпись. Это не гарантирует, что достигнутые договорённости поддержат все участники этой команды в дальнейшем.

Второй путь:

1) Собираются по два отдела в полном составе (если в тренинге образовалось 4 команды, то получается две рабочие группы). Все участники команды присутствуют при обсуждении, хотя переговоры может вести выбранный парламентёр.
2) Выкладываются листы с взаимными претензиями команд друг к другу. Очень часто в этот момент приходит понимание и осознание “взаимной вины” в происходящем, и появляется основа для добровольного взаимообмена. До этого момента люди видели, как “их обижают”, но не замечали, как “обижали кого-то они”.
3) Происходит последовательное обсуждение и аргументация позиций. Действуют правила: а) нельзя перебивать, б) обсуждается только полезность и эффективность тех или иных предложений в) все придерживаются правила конструктивной критики: “Вначале похвали, а затем предложи как можно сделать ещё лучше”.
4) Принятие сторонами интересов другой стороны со своими условиями. Создаются взаимные договорённости команд об удовлетворении претензий.
5) Договорённости прописываются на отдельном листе и ВСЕ участники переговоров ставят свои подписи о согласии и принятии на себя обязательств следовать им в дальнейшем.
6) Если кто-либо с чем-то не согласен, переговоры продолжаются до тех пор, пока ВСЕ не согласятся и не подпишут документ.
Плюс: При подписании договорённостей всеми появляется большая вероятность того, что люди будут соблюдать их в дальнейшем.

Минус: Процедура занимает гораздо больше времени, так как каждый отдел должен договориться с другим. При участии 4-х отделов процедура повторяется 4 раза по кругу.

Шаг 5. Официальное оформление “Книги взаимных договорённостей”.

Чаще всего этот шаг уже делается вне рамок тренинга или параллельно процессу тренинга секретарём организации. Секретарь переносит договорённости с бумаги в компьютер и делает распечатку. Все вновь подписывают документы, потом их брошюруют, и каждый отдел получает “Книгу взаимных договорённостей”, которая с этого момента является основой деятельности.

Шаг 6. Присоединение к будущему.

Жизнь меняется, и вместе с ней меняются обстоятельства. Участники тренинга в дальнейшей работе могут столкнуться с появлением новых претензий или с теми вопросами, которые по тем или иным причинам не были вынесены на обсуждение в рамках тренинга.

Именно для таких случаев создаётся дополнительная договорённость всех участников тренинга о том, что при возникновении новых обстоятельств или конфликтов все они будут решаться только мирным путём взаимных переговоров по опробованной схеме в самом начале их возникновения. Все последующие договорённости будут в письменном виде оформляться и подшиваться в Книгу.

Этот договор о дальнейших действиях подписывается всеми участниками тренинга, оформляется и помещается в качестве первой страницы созданной “Книги взаимных договорённостей”.

Примечания:

1. Данная процедура неоднократно опробована на практике и доказала свою эффективность. Результаты отслеживались тренерами-консультантами в течение нескольких месяцев после тренинга.

2. Техника была опробована как в тренингах создания команд для низшего звена, так и при работе по созданию эффективной команды для первых лиц крупных компаний. При введении некоторых нюансов, технология оставалась стандартной.

3. Один из признаков самоорганизующейся системы является наличие способности быстро и эффективно разрешать противоречия внутри системы, не привлекая сторонние силы. При использовании данной техники фактически можно говорить о создании системы иммунитета и самоорганизации.

Кто может всё испортить?

Как ни странно, всё может испортить тот человек, который заказывал тренинг. Почему? Либо по недопониманию, либо по причине собственных комплексов и тщательно скрываемой неуверенности в своих силах и авторитете у подчинённых.

Вариант 1. Часто это можно выявить уже на первичных переговорах, когда одновременно с заказом создать единую и хорошо работающую команду идёт просьба взять на карандаш тех, кто плохо будет работать, и предоставить список тех, кого желательно уволить.

Вариант 2. Это может проявится на начальной стадии процесса, когда директор или руководитель подразделения демонстративно уходит с тренинга: “Работайте, а я потом оценю результаты”. Или демонстративно не участвует в общей работе: “Я тут посижу и посмотрю, кто как работает”.

Вариант 3. Это может произойти и в конце тренинга.

Да, можно создать отлаженный механизм работы и без участия директора или руководителя. Все обо всём договорились, все связи установлены и недоразумения разрешены. Система работает слаженно и готова повысить эффективность и скорость работы. Тут приходит человек, в руки которого тренер отдаёт готовый, налаженный механизм, и ломает его со словами: “Итак, теперь мы посмотрим, что вы тут сделали. И имейте в виду, если кто-то будет работать так же как раньше – уволю!” Или я слышала другой вариант: “Я послушал сейчас, как вы тут все хорошо говорите, и посмотрел на ваши писульки! Я, конечно, зная вас, сомневаюсь, что всё это будет работать. Ладно, посмотрим. В любом случае, через месяц я вам устрою аттестацию, и тем, кто не сдаст, никакие писульки на этом тренинге не помогут!”

Зачем в таком случае надо было заказывать тренинг и уверять, что очень нужно создать эффективную команду?

На каждый из этих случаев есть варианты реакции тренера-консультанта. В зависимости от ситуации: а) это может быть личный разговор с руководителем и договорённость не вмешиваться в процесс, а судить по результатам через оговоренный срок; б) это могут быть специальные лингвистические приёмы, нейтрализующие разрушительные высказывания для команды; в) это может быть разговор с целью склонить руководителя принять участие в общем процесс; г) это может быть просто отказ от проведения тренинга по созданию команды и переход на консалтинговый процесс для руководителя до полного понимания преследуемых им целей и поставленных задач, с возможной переориентацией.

К счастью, такие варианты встречаются не часто. По нашему опыту, большинство директоров фирм или руководителей подразделений принимают участие в тренинге по командообразованию наравне со всеми (“без погон”) и не боятся нападок, обратной связи и претензий. Им хватает мужества посмотреть на себя и на реальное положение вещей не с точки зрения своих амбиций, а с точки зрения эффективности и целесообразности внесения изменений в свое руководство и в работу всего коллектива. И именно в этом случае после тренинга команда становится более сплоченной, и компания начинает работать гораздо эффективнее. Ведь все в компании в этом случае знают, что договорённости были приняты не только по горизонтали, но и по вертикали.

Послесловие

Если теперь вернуться к приведенному в самом начале статьи примеру, то можно сказать, что:

Это был лишь фрагмент взаимных претензий двух отделов друг к другу.
В процессе переговоров было снято около 8 противоречий между этими отделами.
Ниже приведена часть договора между отделом продаж и бухгалтерией, подписанного на тренинге:
Бухгалтерия:

А) Просит сотрудников отдела продаж делать предварительную сверку товара списком, прежде чем присылать клиента для оформления документов.

Б) В свою очередь, обязуется до понедельника создать и предоставить сотрудникам отдела продажи список вопросов, на которые они должны последовательно получить ответы от клиента, прежде чем направить его в бухгалтерию. Прописываются указания, что и как делать, если на некоторые вопросы удовлетворительные ответы не было получено. Ответственный за исполнение этого пункта — Н.А.

Отдел продаж:

А) Обязуется делать сверку наличия товара на складе перед выписыванием документов.

Б) Для организации процесса сверки просит руководство принять решение о переносе компьютера со второго этажа на первый, где чаще всего и происходит выписывание товара покупателям. Возможна установка нового компьютера.

В) Будет благодарен бухгалтерии и отделу логистики за чётко прописанные инструкции по работе с клиентами. Какие вопросы ещё желательно задать клиентам и в какой последовательности, чтобы облегчить дальнейшую работу коллег.

[Александр Вакуров]

Пишет Николай Поляков ([info]anticomprador)

@ 2008-03-24 15:04:00

Эффективные собственники бегут с корабля

Если вы считаете себя патриотом и предпочитаете отечественные конфеты «Коркунов» иностранным Fererro - расслабьтесь. Год назад Коркунов продал свой бизнес американской фирме Wrigley (жевательные резинки Orbit, Huba Buta и т.д.).

Пивной бизнес в РФ уже давно скуплен западными пивными концернами:
Балтика, Арсенальное, Ярпиво, Невское, Легенда, Медовое, Уральский мастер – это Carlsberg, Дания (пиво Carlsberg, Tuborg, Holsten)
Клинское, Сибирская корона, Толстяк, Тинькофф, Волжанин – это InBev, Бельгия (пиво Beck’s, Stella Artois, Brahma, Staropramen)
Старый мельник, Белый медведь, Сокол, Красный восток, Солодов – Efes, Нидерланды (пиво Efes, Bavaria, Zlatopramen)
Бочкарев, Пит, Охота, Степан Разин, Три медведя, Доктор Дизель, Шихан, Окское – Heineken, Нидерланды (пиво Heineken, Amstel)
Золотая бочка, Три богатыря – SUBMiller, Англия (пиво Miller, Castle, Pilsner, Kozel)

Аналогичная ситуация сложилась и на рынке соков.
Соки Добрый, Rich, Nico, Biotime, Diva, Ясли-сад - принадлежит фирме Coca-Cola (правда Coca-Cola пытается скрывать этот факт и по информации на пакете сока вы никак это не определите).
Фруктовый сад, Тонус, Фрутто-Няня, Я – в настоящее время покупается американской фирмой PepsiCo.
Моя семья, Чемпион, Da, Caprise – принадлежит британской фирме Lion Capital LLP
Любимый сад, J-7, Чудо-ягода, Rio Grande – принадлежит группе Вимм-Билль-Данн, более 50% которой принадлежит иностранцам (39.99% - Deutsche Bank Trust Company Americas, 10.36% - Д.Якобашвили, Швеция)

Похожая ситуация в любой другой сфере российского бизнеса. Хорошо это или плохо? Некоторые радуются, что таким образом российский бизнес как бы выходит на международный уровень. На самом деле это не так. Российский бизнес выходит на нигерийско-перуанский уровень. Именно так происходит в Латинской америке, в Африке – большинство прибыльных предприятий давно скуплены иностранцами. Все прибыли выводятся в метрополии – на Запад. Это то самое, что в советское время называлось «грабеж колоний и стран третьего мира».

Отечественные же предприятия в странах нигерийского типа, как правило являются отечественными чисто по недоразумению. Например, если вы посмотрите в рейтинг крупнейших корпораций мира журнала Форбс (http://www.forbes.com/lists/2007/18/biz_07forbes2000_The-Global-2000-Luxembourg_10Prof.html), то вы увидете, что «российская» группа Евраз (Р.Абрамович & Co.), владеющая металлургическими предприятиями в РФ, на самом деле проходит по графе Люксембург, занимает там почетное третье место по прибыльности и там же в Люксембурге платит налоги.
А например «российская» группа «Базовый элемент» (О.Дерипаска), сосгласно сайту basel.ru держит все свои алюминивые, энергетические, нефтяные активы на некоей фирме «En+Group Ltd». Страна регистрации этой фирмы на сайте не указана (что само по себе наводит на размышления). Только основательно порывшись в интернете (www.businessweek.com), можно узнать, что зарегистрирована эта фирма в Англии, а значит туда выводит все прибыли и там же в Англии платит налоги.

В отличие от западных корпораций, «российские» фирмы как правило пытаются всячески запутать следы и скрыть своих истинных собственников. Например попробуйте узнать – кому принадлежат кондитерские фабрики Рот Фронт, Бабаевский, Красный Октябрь. Это не такое простое дело.
Из официальных сайтов вы узнаете, что эти фабрики входят в состав холдинга "Объединенные кондитеры". На сайте холдинга http://www.uniconf.ru/ довольно жульническим образом вывешена отчетность не самого холдинга, а только его дочерней структуры - ООО "Объединенные кондитеры - финанс". Из этой отчетности можно выяснить, что 100% этого ООО принадлежит ОАО "Холдинговой компании "Объединенные кондитеры"", а 83.85% этого ОАО принадлежит некоему ЗАО "Грейсон-М". На этом цепочка обрывается и кто там дальше - неизвестно.
Только задействовав некие шпионские навыки вы сможете выяснить, что принадлежит этот бизнес некоей группе ГУТА (www.guta.ru). Ну а кому уж принадлежит сама группа ГУТА – тут вы уж никаких официальных сведений не получите. Что такое группа ГУТА, на каких оффшорах она зарегистрирована и кому реально принадлежит - только compromat.ru может неофициально что-то прояснить по этому поводу.

Все это разительно отличается от западного типа бизнеса. Западные корпорации всегда зарегистрированы в «своей» стране и не выводят свой бизнес на оффшоры (хотя на этом можно сильно экономить на налогах). Ни Микрософт, ни Кока-кола, ни Гугл не скрывают своих владельцев. Владельцы никогда не прячут свое участие за оффшорами.

Нигерийский же, российский тип бизнеса – это как правило оффшоры и холдинги, номинальные владельцы и полная неизвестность о реальных хозяевах. Происходит это потому, что российский/нигерийский бизнес весь насквозь компрадорский. В то время как западный бизнес выкачавает прибыли из третьего мира и таким образом фактически является насосом закачивающим богатство и благополучие ВНУТРЬ стран Запада, компрадорский российский/нигерийский бизнес выкачивает прибыли НАРУЖУ и оставляет внутри страны нищету и полную безнадежность. Естественно при таком раскладе компрадоры пытаются прятать свои лица (хотя очень много пишут на своих сайтах о «социальной ответственности»).

В этом плане чуть выделялось в лучшую сторону ОАО Лебедянский - производитель соков Фруктовый сад, Тонус, Фрутто-Няня, Я. Естественно Лебедянский не закачивал прибыли внутрь страны извне. Но он хотя бы не выкачивал таким уж явно наглым способом прибыли НАРУЖУ. До последнего времени реальными хозяевами были четыре гражданина РФ, что легко было узнасть из официального сайта концерна - lebedyansky.ru, причем они владели своими акциями не через оффшоры и люксембургские холдинги, а напрямую – как физические лица (точно также как Билл Гейтс владеет своими акциями в фирме Микрософт). Это было чуточку похоже на настоящий западный тип бизнеса и это давало минимальную надежду, что эта фирма может стать ростком нормального западного бизнеса в нашей стране. Увы, этого не произошло. Фирму покупает PepsiCo. Теперь вся прибыль от бизнеса пойдент в «правильное» место – на Запад.

Таким образом РФ окончательно превращается в Нигерию. И этот процесс закономерен и рационально объясним. Местные компрадоры понимают что бесконечно долго этот процесс продолжаться не может и надо успеть вовремя соскочить (тем более что у них нет такого арсенала защиты своего бизнеса как авианосцы и томагавки). Западные корпорации, находясь под защитой блока НАТО, следуют своему основному принципу – скупать все что приносит прибыли.

Никаких злых козней со стороны компрадоров и Запада здесь нет – все просто заботятся о своих прибылях. И это самое страшное. Будь это чьи-то злые козни – их можно было бы разоблачить и исправить ситуацию. Но никаких козней нет, просто экномические интересы хозяйствующих субъектов играют против интересов страны и российского народа. Любой бы из нас, окажись он на месте нынешних российских компрадоров, поступал бы точно так же, иначе бы он быстро разорился и его сожрали бы другие компрадоры. Поэтому пресечь компрадорский бизнес в РФ – это означает пресечь весь крупный бизнес в стране. Таким образом, парадоксальным образом мы приходим к необходимости восстановления социализма в нашей стране методом «доказательства от противного».

Да, производительные силы в стране не дозрели до настоящего социализма Маркса, и по правильному мнению умных меньшевиков «настоящая» социалистическая революция преждевременна. «Правильный» социализм Маркса должен победить капитализм рублем – более высокой экономической эффективностью (Жигули должны стать качественнее и дешевле западных мерседесов). «Правильному» социализму не страшны ошибки руководства и капиталистические происки (более высокая экономическая эффективность все искупит и загладит). Советский же социализм был оправдан не более высокой эффективностью, а невозможностью выживания населения страны в условиях капитализма. Это был социализм от безысходности. Благодаря советскому социализму население СССР стало жить много лучше чем в эксплуатируемых Западом странах третьего мира, но все таки не так богато как в странах Запада. Жигули были все-таки похуже мерседесов. Для такого «преждевременного» социализма ошибки руководства, любые потачки в сторону каиптализма были подобны смерти. Так и произошло, как только Горбачев раздал акции заводов трудовым коллективом, ликвидировал монополию внешней торговли, ввел свободную конвертируемость рубля. Так что настоящий разрушитель СССР не Ельцин, а Горбачев.

Итак, имеется всего два варианта развития страны – либо РФ превращается в Нигерию, что в условиях сурового зимнего климата, и отсутсвия свободно висящих бананов на пальмах приведет к массовым страданиям населениям, бунтам и кровавым расправам, либо РФ восстанавливает социалистичекую систему советского типа. Бесценный опыт СССР доказывает, что успех на этом пути возможен.
Третьего пути нет. В Швейцарию или Канаду РФ к сожалению никогда не превратится.
http://community.livejournal.com/ru_politics/12526131.html