Мнения о тренингах. Какие тренинги и тренера бывают Опции

[Александр Вакуров]

Итерации vs тренинги

Почти любое обучение навыкам производственного характера обычно происходит по двум схемам: тренинг или итеративное, без отрыва от производства, “повторение – мать учения” с уточнением на каждой итерации.

Это вот примерно как.

Тренинг – это когда учащегося посылают послушать, пописАть и подурачиться в группе на заданную тему. Если вы в самом деле хотите учиться и научиться – таким манером можно много получить. Если вас на такой тренинг послали, а тема вам наглухо неинтересна – вы в лучшем случае скажете, что “там было классно” и “о, я там много вынес оттуда”. Эмоций хапнете, а навыков – ноль.

Итерации – это когда с вам не заигрывает аниматор на тренинге, а злой (или добрый, пох) вышестоящий более опытный человек тычет вам пальцем сначала в ваши косяки. Потом, когда косяки устраняются, в недоработки, потом в мелкие недочёты, потом в неотшлифованность. И при этом вы делаете что-то полезное, а не занимаетесь холодными продажами бластеров на тренинге.

Тренинги порождают, как правило, роботов. Итеративный подход на выходе даёт мастеров. Особенно, если попутно с тыканьем пальцем в ваши косяки вам даётся какая-то теория, почему это косяки.

Итеративный подход – это Шаолинь. Тренинг – это сборы военной кафедры.

Итеративный подходом вы изучите Фотошоп. Тренингом – в лучшем случае Paint.

Итеративным подходом вы сможете изучить CATIA и спроектировать самолёт, например. Тренингом – научитесь пятью способами собирать самолётики из бумаги.

Рисовать неуродские портреты можно научиться за два-три десятка итераций, тренинг даст в лучшем случае умение рисовать смайлики.

[Александр Вакуров]

Профессионализм в бизнесе: тренинговые компании

www.training.com.ua

Автор: Статья опубликована в журнале «Отдел кадров» №6 (93), 2003 г

Взгляд Олега Хомяка тему профессионализма в бизнесе: насколько профессиональной является та или иная тренинговая компания,что подразумевать под "непрофессионализмом", каковы его причины, как с этим бороться?

В февральском номере "ОК" №4, 2003 г. в разделе "ПерекрестОК" прочитал мнение Валерия Кушниренко (вице-президента по работе с персоналом –"1, Inc.") пo поводу взаимодействия с тренинговыми компаниями.

Тему, которую поднял Валерий, я для себя обозначил как тему профессионализма в бизнесе: насколько профессиональной является та или иная тренинговая компания. На мой взгляд, крайне важным является определить, что мы имеем в виду под "непрофессионализмом", каковы его причины, как с этим бороться? И в продолжение поднятой "ОК" дискуссии, хотелось бы высказать свое мнение по этому поводу.

По поводу определения понятия "непрофессионализм"

Любой специалист в любой сфере начинает свою деятельность как начинающий специалист. И можно говорить, что в процессе профессионального роста специалист проходит (если, конечно, проходит) через различные "уровни профессионализма". На каждом уровне специалист обладает определенными компетенциями — знаниями, навыками и, что не менее важно, определенным уровнем личностной зрелости, которая проявляется в способности брать на себя ответственность .

Можно ли говорить о начинающем тренере, что он — непрофессионал? Конечно, нет: он ведь начинающий. А кто же тогда "непрофессионал"?! По моему мнению, это тот специалист, который берется за работу, не соответствующую его компетенции. И, естественно, он ее не может выполнить качественно. То есть этот "специалист" в данном контексте является "безответственным", "личностно недозрелым". И проблема здесь не в нехватке профессиональных знаний и навыков, а в отсутствии рефлексии (что я могу, чего не могу) и, как следствие, отсутствие ответственности за свои действия. И Валерий Кушниренко представил наиболее яркое описание поведенческой активности таких тренинговых компаний (сначала продадим, а потом разберемся).

Что я имею в виду под "личностной зрелостью"?

Когда идет разговор о развитии человека, выделяются различные стадии зрелости: детство, подростковый период, юношество, зрелость и т.д.

Многие взрослые (по паспорту) люди, находятся на уровне инфантильной (детской) личности, другие на уровне подростковой и т.д. Я говорю не только о тренерах, но и о руководителях, занимающих высокое положение. Может ли ребенок нести ответственность за все свои действия? Нет, конечно. Он еще не достиг зрелости. Зрелые личности встречаются довольно не часто. Почему — другой вопрос.

Теперь о причинах "непрофессионализма" в тренингах и вообще в сфере управления человеческими ресурсами

Итак, есть факт — "непрофессиональные" тренинговые компании. То есть компании, которые готовы сделать "любэ". Соответственно, говорить о какой бы то ни было зрелости не приходится (хочу и все тут, как ребенок). Но возникает любопытный вопрос: "Как им удается существовать на рынке, причем достаточно долго?" Можно подойти к этому вопросу с экономической точки зрения. Для того, чтобы существовать, субъект предпринимательской деятельности должен получать оплату на свою работу. То есть существует "некто", кто платит им, "непрофессиональным" тренинговым компаниям. Интересно, кто же это? Путем недолгих размышлений можем прийти к выводу, что таковыми могут являться либо руководители, либо HR-менеджеры. либо тренинг-менеджеры. Почему, интересно, они это делают? Не враги же они сами себе? Ответ Вы уже знаете. Это связано с определенным уровнем профессионализма этих Заказчиков. То есть факт "непрофессионализма" возможен в непрофессиональной среде . Что я понимаю под средой (в контексте тренинговых услуг)? Это Заказчики (руководители, HR-менеджеры, тренинг-менеджеры), тренинговые компании и профессиональные издания ("ОК", "Стратегии", "Компаньон", "Управление компанией", "Бизнес" и др.).

Что можно сделать в такой ситуации? Самое простое — обеспечить всех участников профессиональной среды знаниями (и здесь велика роль "ОК" как диалогового пространства). И эти знания должны быть не книжными, а из опыта. Я имею в виду опыт профессионалов, как HR-ов, так и тренеров-консультантов. И, наверное, первое, что можно сделать в контексте "борьбы с непрофессионализмом" — это "обнажить лицо" этого самого "непрофессионализма", то есть как минимум зафиксировать его проявления. И определиться, как каждый из нас может способствовать "непрофессионализму" в себе и в других.

О "непрофессионализме" тренинговых компаний Валерий Кушниренко высказался достаточно ясно, поэтому, тратить на это время я не буду. Замечу только, что "непрофессиональные" компании создают проблемы не только для Заказчиков, но и для профессиональных тренинговых компаний. С помощью опытных HR-ов можно было бы составить список признаков непрофессионализма тренинговых компаний, обсудить его на страницах журнала и тогда начинающие HR-ы и тренеры имели бы прекрасный ориентир для своего профессионального роста.

Несколько слов об ответственности Заказчика

Вот типичные примеры из практики. О формах проведения тендеров уже писали, но тем не менее проведение тендера на основании листка с программой и цены остается реальностью, хотя каждый Заказчик хочет получить уникальный продукт, а не типовой. Но проверить способность тренинговой компании решать задачи на основании листка со стандартной программой и цены просто невозможно. И здесь, в первую очередь, страдает Заказчик. У нас (НАУ) есть стратегия работы с такими заказами, и первой задачей, которую я решаю, участвуя (если, конечно, есть интерес участвовать) в подобных тендерах — это определить степень зрелости (вменяемости) Заказчика. То есть мы тоже проводим тендер. И я знаю, что другие, уважаемые мной тренинговые компании также без особого энтузиазма относятся к таким тендерам. Зато есть огромный энтузиазм у "непрофессионалов". Вывод: описанная выше процедура тендера — благоприятная почва для развития непрофессионализма. Естественно, что такие процедуры используют далеко не все, а чаще "начинающие" пользователи тренинговых услуг. Но ведь именно за счет них и растет рынок тренинговых услуг. И здесь уже сфера ответственности профессиональных изданий. Почему бы не помочь всем участникам рынка в решении совершенно конкретной проблемы: как качественно организовать тендер и что должен уметь и знать тот человек, который будет проводить тендер.

Еще один распространенный пример — незнание Заказчиком пределов эффективности тренинга и желание с помощью тренинга решать организационные проблемы. Часто нам предлагают провести тренинг, который посвящен наблюдаемым неблагополучным симптомам в организации. Типичная ситуация: Заказчик осознает факт "отсутствия мотивации" у собственного персонала и предлагает провести тренинг по управлению персоналом или мотивации персонала. Но это же абсурд. Мотивация не создается тренингом. Тренинг дает знания и навыки, а участники их берут, если уже замотивированы (организацией в первую очередь, а уж потом — тренером). Хороший тренинг создает воодушевление у участников. И уже задача руководителей воспользоваться этим воодушевлением (выйти на новые результаты, ввести новые стандарты и т.д.). Мотивированность есть следствие правильно подобранного персонала (соответствие стратегии и желаемой культуре), ценностей реальной, а не декларируемой, организационной культуры и деятельности управленческой системы (что руководители поощряют, а что наказывают). На мой взгляд, пытаться решить проблему мотивированности с помощью тренинга — яркое проявление непонимания Заказчиком (будь-то руководитель, или HR-менеджер) сути управления персоналом. В такой ситуации полезным может быть либо коучинг для руководителя, либо консалтинговый проект по повышению эффективности управления персоналом. И самое интересное, что в любом мало-мальски профессиональном учебнике по управлению персоналом написано, что определяющим для построения системы работы с персоналом является стратегия компании и исходящая из нее кадровая политика (в том числе оргкультура). Следующим шагом является разработка процедур, стандартов, норм под кадровую политику, оценка текущего состояния, формирование программы изменений и внутренний PR — с целью информирования персонала и формирования у персонала мотивации к изменениям. И уж затем тренинг навыков, например "Управление персоналом" для линейных руководителей, где задача тренинга — обеспечить линейных руководителей инструментарием для реализации кадровой политики и стратегии компании в целом.

Такой же фикцией "как мотивация" стал термин "миссия". Но миссия тоже не разрабатывается на тренинге. Если компания заявляет о своей миссии (реальной, а не PR-овской), это говорит об очень высоком уровне зрелости организации. И на мой взгляд, о миссии организации может думать человек, хорошоосознающий свою личную миссию, человек с высокой степенью осознанности, зрелости и ответственности. И дело даже не в том, что не все мы такие осознанные. Осознание факта собственной неосознанности — это, на мой взгляд, есть профессиональный и личностный подвиг. И этого осознания уже достаточно, чтобы начать профессионально развиваться.

В редакционной заметке (февральский "ОК" №4, раздел "ПерекрестОК") сказано о том, что представители тренинговых компаний сетуют на сложность взаимодействия с HR-менеджерами. Я думаю, что если одна из сторон этого взаимодействия "непрофессиональна" (то есть не осознает границ своей компетентности и ответственности) — сложности гарантированы. Только вот как определить, кто и в чем проявляет непрофессионализм? HR-ы могут привести типичные примеры, в чем проявляется непрофессионализм тренинговых компаний. И пускай "ОК" опубликует их в виде таблички. Всем профессионалам (и HR-ам, и тренерам) будет проще. Со своей стороны тренинговые компании могут описать типичный непрофессионализм со стороны Заказчика. Естественно, это вызовет много вопросов и несогласий. Но ведь только в диалоге можно что-либо согласовать.

Исходя из нашего опыта работы, я уже мог бы провести семинар по типичным неконструктивным позициям, которые занимают в ситуации заказа неопытные HR-специалисты:

• бездумная реализация безумной воли руководства (пассивная позиция); так как HR никаких решений не принимает и своего мнения не имеет, он реально является преградой на пути к тому, с кем нужно было бы вести переговоры (руководитель — тот, кто принимает решения)

• юношеский, или, скорее, подростковый радикализм (сверхактивность) — желание построить единственно верную, вычитанную в книгах, модель организационного устройства, невзирая на присущую каждой компании уникальность и не осознавая, что принятие решений об организационных изменениях есть прерогатива высшего руководства

• ситуация, когда руководитель компании берет на работу HR-менеджера не потому что хочет осознанно делегировать ему выполняемые им, руководителем, функции по управлению персоналом, а просто потому, что никаких таких функций не выполняет, не понимает сути управления персоналом и хочет на кого-то сбросить ответственность за управление персоналом (которое он не в состоянии наладить). На работу обычно приглашается начинающий HR (часто рекрутер из рекрутинговой компании), поскольку много денег руководитель платить не готов (как я уже сказал, не осознает, что такое управление персоналом). Зато от HR-a ожидают радикальных изменений в вопросе "мотивированности пероснала". А начинающий HR с готовностью заглатывает наживку — ведь это уникальная возможность подняться по карьерной лестнице, тем более такие полномочия. Плюс юношеский радикализм и я могу уже с 90% уверенностью сказать, когда наступит горькое разочарование у обеих сторон этого странного договора. Хотя в этом случае начинающий HR вряд ли сможет что-то сделать, тут без "кризисного" HR-менеджера не обойтись

• и т.д.

И ведь весь этот неконструктивизм печально заканчивается для всех участвующих сторон: организация не получила результата, тренинговая компания заработала негативный имидж, HR расплатился своими нервами, а иногда и должностью. Непрофессионал в такой ситуации поступает просто: он не берет ответственность за результат на себя (не дорос до этого), а перекладывает на другую сторону. Профессионал делает выводы и в подобную "халепу" больше не попадает. Описание подобных, стандартных ситуаций на страницах журнала будет хорошим пособием для начинающих HR-ов.

Регулярное столкновение с такими ситуациями повлияло на нас в том смысле, что мы (НАУ) начали развивать в своей деятельности консалтинговое направление, поскольку без этого часто невозможно провести эффективный тренинг.

В контексте развития профессионализма огромную роль играют профессиональные издания ("ОК", "Стратегии", "Бизнес", "Управление компанией" и т.д.). Ответственность профессиональных изданий состоит в том, чтобы чутко реагировать на происходящее на рынке и быть информационным, диалоговым пространством для участников рынка. Тогда и тираж возрастет, и уважение гарантировано. Ведь профессионал распознает, когда автор статьи излагает свои мысли, исходя из собственного опыта, или он пересказывает западный учебник. Вспомните, в перестроечное время страна общалась через "Новый мир", "Огонек" и др. Через журналы и газеты происходила трансформация (или, как считают некоторые, разрушение) общественного сознания. И возникновение предлагаемого диалога во многом зависит как от профессиональных изданий (профессионально говорить о профессиональном, пропагандировать профессионализм и профессионально выбирать, кому дать "трибуну"), так и от готовности профессионалов — HR-ов, тренеров, консультантов профессионально обсуждать профессиональные темы.

На мой взгляд, тема поднятая в "Перекрестке" является актуальной и реальным полезным результатом будет живая дискуссия (не PR-овская). В дискуссии возможно выработать общие представления, стандарты и нормы. А это будет мощным стимулом для качественного роста рынка.

Олег Хомяк

бизнес-тренер, консультант, психолог