Статьи для руководителей Опции

[Александр Вакуров]

Интересная статья и ресурс для руководителей. Сайт Елены Самсоновой

ЧТОБЫ КОМАНДА БЫЛА ЭФФЕКТИВНОЙ, СОЗДАЙТЕ КНИГУ ВЗАИМНЫХ ДОГОВОРЁННОСТЕЙ
Елена САМСОНОВА, Журнал "ОТДЕЛ КАДРОВ", №1-2, январь 2004 года



Вы руководитель и создали чёткую схему работы вашей компании или отдела. Вы объяснили всем, кто и за что несёт ответственность и что каждый должен делать, чтобы работа была эффективной. Наступают “будни”…. Чётко выстроенная система начинает давать сбои. Через некоторое время вы замечаете, что львиную долю времени тратите на улаживание конфликтов и устранение недоразумений вместо того, чтобы работать над новыми проектами. В чём причина?

Виной всему пресловутый “человеческий фактор”. Если вы поставите в систему элементы, не обладающие разумом и чувствами, личными мотивами и желаниями, собственными убеждениями и представлениями о себе, то всё будет так, как вы хотите. Но как только в системе появляются люди, они вносят в нее собственные коррективы. И именно поэтому многие компании или подразделения работают не так эффективно, как хотелось бы их создателям.


--------------------------------------------------------------------------------

В этой статье я хочу описать одну из техник, которую мы применяем при проведении тренингов “Эффективная команда” и которая способствует созданию самообучающейся и самонастраивающейся системы.

Диалог, записанный на одном из тренингов:

- Ну, сколько можно уже говорить одно и то же! Вы какие-то странные. Неужели не понятно!? Прежде чем выписывать накладную и отправлять человека к нам в бухгалтерию – уточните у него способ оплаты и проверьте наличие товара на складе. Почему мы должны выслушивать претензии из-за вашей недоработки?

- Наша задача продавать! Все сверки и выяснения - это ваша работа и работа логистиков. Откуда мы знаем, что вам там нужно? У вас вечно что-то меняется, а потом к нам претензии. Вы уже нас «достали»!

Думаю, что не ошибусь, если скажу, что нечто подобное слышали и вы в процессе своей работе. Кто-то кем-то или чем-то постоянно недоволен. Одни выдвигают претензии другим. Источник проблемы не выявлен, и ситуация перерастает в конфликт не только между отделами, но и между людьми.

Что же можно сделать? Чаще всего в таких ситуациях компании используют один из двух административных способов:

1. “Батюшка-царь придёт и всё решит”

Кто-либо из противоборствующих сторон привлекает к решению производственного конфликта вышестоящего начальника или руководителя предприятия. Руководитель выслушивает претензии и делает сам вывод кто прав, а кто виноват. Затем происходит наказание “виновных” и издаётся чёткий приказ о том, как и что должны делать сотрудники в дальнейшем.

Плюсы: Решение принимается быстро и чётко.

Минусы:

Руководитель не всегда находится “в теме” и может ошибиться.
Всего предусмотреть невозможно ни в одном приказе.
Система перестаёт быть самонастраивающаяся, и все текущие вопросы начинают решаться только через руководителя.
Может возрасти напряжение. Люди не любят проигрывать, особенно если они считают себя правыми. Они начинают саботировать приказ, постоянно доказывая свою правоту тем или иным способом.
Этот случай похож на лечение организма с помощью лекарств. Ищется не причина, а лекарство, которое подействует на симптом. Голова болит – анальгин, температура - аспирин. Такая терапия симптомов чревата сложнейшими побочными эффектами и создания зависимости от лекарственных препаратов.

2. “Охота на ведьм”

Один или несколько сотрудников объявляются “неуживчивыми скандалистами”. Конфликт переводится в плоскость обсуждения личностей. Атакуемые начинают “бороться” за себя и свои права. Всё заканчивается увольнением одного из “несговорчивых” для улучшения микроклимата в компании.

Плюсы: Нет.

Минусы: Сложный способ, который разделяет компанию или отдел на два лагеря: обвиняющих и сочувствующих. Обсуждение ситуации происходит ещё долго после увольнения. Причина, породившая конфликт, не устраняется.

Похоже на идею лечения с помощью “снятия порчи”. Причина болезни на самом деле не ищется, а находится виновный во всех несчастьях “на стороне”. В моей практике был случай, когда после увольнения девушки-менеджера в одной из очень серьёзной компании, куда я была приглашена как консультант, совершался обряд освящения помещения православным священником. За ее красоту, зелёные глаза и длинные тёмные волосы ее объявили ведьмой, насылающей порчу на директора и сотрудников. Честно говоря, мне стало не по себе от того, что такое возможно на современном предприятии, и у меня возникли сомнения по поводу возможности работы с данным коллективом.

Какие ещё существуют способы решения конфликта? Вернёмся к примеру и попробуем понять, какую информацию несут нам сказанные оппонентами фразы:

Фраза 1, произнесённая сотрудником бухгалтерии.

- Ну, сколько можно уже говорить одно и то же! (Выводы: а) ситуация повторяется постоянно, б) разговоры не действуют) Вы какие-то странные. Неужели не понятно! (Конфликт перешёл в стадию личных оскорблений. В данном случае высказывается “сомнения в умственных способностях” оппонентов). Прежде чем выписывать накладную и отправлять человека к нам в бухгалтерию – уточните у него способ оплаты и проверьте наличие товара на складе (Высказывается видение бухгалтерии функциональных обязанностях отделов). Почему мы должны выслушивать претензии клиентов из-за вашей недоработки? (Выявляется одна из психологических причин напряженности. Сотрудники бухгалтерии не хотят выглядеть “плохими” в глазах клиентов)

Фраза 2, произнесённая сотрудником отдела продаж.

- Наша задача продавать! Все сверки и выяснения - это ваша работа и работа логистиков (Видение сотрудников отдела продаж распределения обязанностей в компании). Откуда мы знаем, что вам там нужно (Претензия о недостатке информации). У вас вечно что-то меняется, а потом к нам претензии (Намёк на “хаос” в работе бухгалтерии. Косвенное обвинение в непрофессионализме). Вы уже нас достали! (Агрессия. Демонстрация пренебрежительного отношения к работе коллег).

Выводы:

Основа конфликта – различное понимание своих функциональных обязанностей сотрудниками отдела продаж и бухгалтерии.
Конфликт уже перешёл в межличностный и находится на стадии “Потеря лица”. По классификации Фридриха Глазла – это пятая ступень эскалации конфликта из девяти возможных. Если не принять меры, конфликт будет развиваться дальше.
Рекомендации:

Отделить эмоции от работы. Показать людям, что причина не в них, а в структуре.
Предложить мирный путь решения конфликтов с помощью переговоров.
Пригласить стороннего, не вовлечённого в конфликт специалиста для проведения первоначального переговорного процесса.
Почему именно переговорный процесс? Почему нельзя сделать всё с помощью приказов?

Социально-психологические основы техники “Создание Книги взаимных договорённостей”:

Закон последовательности. Стремление к последовательности – один из главных мотиваторов человеческого поведения. Если человек сделал выбор или занял определенную позицию, то он будет стремиться вести себя в соответствии с принятыми на себя обязательствами и стараться оправдать принятое ранее решение.
Люди выполняют чётко только то, с чем они внутри себя согласны или по каким-то причинам согласились на данный период времени. Если они считают нововведение или приказ “ерундой”, “прихотью начальства” и внутренне не согласны с решением, то сознательно или не сознательно люди начинают саботировать это нововведение, даже под угрозой штрафных санкций. При этом штрафные санкции не уменьшают сопротивление, а наоборот увеличивают его, делая из человека героя, либо в глазах окружающих, либо в собственных глазах.
Люди принимают на себя внутреннюю ответственность за выбранную форму поведения, когда думают, что предпочли ее при отсутствии сильного внешнего давления
Роберт Чалдини: “Обязательства наиболее ощутимо изменяют представление человека о самом себе и его поведение в том случае, когда они “активны”, публичны и требуют значительных усилий”. Письменные обязательства чрезвычайно эффективны, так как они требуют больших усилий, чем устные. Чем большее усилие, затраченное на принятие обязательств, тем сильнее это обязательство влияет на позицию принявшего его человека”.
Описание техники:

Техника “Создание книги взаимных договорённостей” является составной частью тренинга “Эффективная команда”. Это означает, что хотя эту технику можно применять и отдельно, но более эффективно процесс проходит тогда, когда до его начала уже проведена определённая работа и после его окончания процесс формирования команды продолжается.

К началу проведения техники желательно:

Ввести понятия “Команда”, “Командная стратегия” и показать преимущества командной работы.
Выстроить с помощью участников стратегические и тактические цели команды.
Выявить ресурсы и препятствия на пути достижения поставленных целей.
Выявить ситуации конфликтов между отделами или структурными подразделениями и показать, как они могут создать помехи на пути к желаемому состоянию.
Дать некоторые сведения из теории конфликтов и определить стадию, в которой находится данный коллектив.
Создать у участников понимание того, что люди думают по-разному и имеют право иметь своё собственное мнение на сложившуюся ситуацию. Отделить личностный фактор от структуры конфликта.
Создать договорённость о возможности “взаимного обмена” по схеме: “мы согласимся делать то, что вы просите при условии: а) если вы нам покажите целесообразность этого, б) если вы пойдёте нам навстречу и сделаете то, что важно для нас”.
Получить согласие группы на проведение техники по разрешению конфликтов прямо сейчас.
Объяснить схему переговорного процесса по шагам.
Шаги процесса:

Шаг 1. Формулировка позиций.

Создаются команды. Собираются либо отделы, либо структурные подразделения. Каждая команда на листах ватмана записывает претензии и требования к другим командам (отделам или структурным подразделениям) фирмы.

Замечание. Именно записывает, а не высказывает. Это создаёт условия для более чёткой формулировки претензий и даёт возможность уйти от личностных взаимоотношений.

Шаг 2. Выявление интересов.

Каждая команда готовит аргументы, почему и зачем необходимо делать так, как они предлагают. При этом вводится следующие правила:

а) нельзя критиковать личности,
б) необходимо показать другим, как данное предложение поможет компании достичь поставленных ранее целей более эффективно. То есть показать, как все выиграют.
Шаг 3. Предъявление позиций.

Все плакаты команд вывешиваются на стендах для свободного ознакомления с ними участников тренинга.

Запрещается вслух высказывать свое мнение или возмущение тем, что написано.

Вводится идея: “Если люди записали что-либо, значит для них это действительно важно, даже если кто-то считают по-другому”.

Шаг 4. Обсуждение и выдвижение условий принятия интересов других сторон.

Данный шаг можно выполнить двумя путями:

Первый путь:

1) Каждая команда (отдел, структурное подразделение) получает все листы с претензиями в свою сторону от других команд.
2) Каждая команда делегирует по одному своему представителю в другие команды для аргументации своих требований и принимает в свою компанию парламентёров других отделов
3) Задача – договориться на добровольной основе о разрешении взаимных претензий.
4) Договорённость в обязательном порядке закрепляется подписями всех участвовавших в обсуждении.
5) Те вопросы, по которым взаимные договорённости не были найдены, выносятся на всеобщее обсуждение.
Плюс: Скорость (всё происходит одновременно).

Минус: Отдел представляет один парламентёр и под документом стоит только его подпись. Это не гарантирует, что достигнутые договорённости поддержат все участники этой команды в дальнейшем.

Второй путь:

1) Собираются по два отдела в полном составе (если в тренинге образовалось 4 команды, то получается две рабочие группы). Все участники команды присутствуют при обсуждении, хотя переговоры может вести выбранный парламентёр.
2) Выкладываются листы с взаимными претензиями команд друг к другу. Очень часто в этот момент приходит понимание и осознание “взаимной вины” в происходящем, и появляется основа для добровольного взаимообмена. До этого момента люди видели, как “их обижают”, но не замечали, как “обижали кого-то они”.
3) Происходит последовательное обсуждение и аргументация позиций. Действуют правила: а) нельзя перебивать, б) обсуждается только полезность и эффективность тех или иных предложений в) все придерживаются правила конструктивной критики: “Вначале похвали, а затем предложи как можно сделать ещё лучше”.
4) Принятие сторонами интересов другой стороны со своими условиями. Создаются взаимные договорённости команд об удовлетворении претензий.
5) Договорённости прописываются на отдельном листе и ВСЕ участники переговоров ставят свои подписи о согласии и принятии на себя обязательств следовать им в дальнейшем.
6) Если кто-либо с чем-то не согласен, переговоры продолжаются до тех пор, пока ВСЕ не согласятся и не подпишут документ.
Плюс: При подписании договорённостей всеми появляется большая вероятность того, что люди будут соблюдать их в дальнейшем.

Минус: Процедура занимает гораздо больше времени, так как каждый отдел должен договориться с другим. При участии 4-х отделов процедура повторяется 4 раза по кругу.

Шаг 5. Официальное оформление “Книги взаимных договорённостей”.

Чаще всего этот шаг уже делается вне рамок тренинга или параллельно процессу тренинга секретарём организации. Секретарь переносит договорённости с бумаги в компьютер и делает распечатку. Все вновь подписывают документы, потом их брошюруют, и каждый отдел получает “Книгу взаимных договорённостей”, которая с этого момента является основой деятельности.

Шаг 6. Присоединение к будущему.

Жизнь меняется, и вместе с ней меняются обстоятельства. Участники тренинга в дальнейшей работе могут столкнуться с появлением новых претензий или с теми вопросами, которые по тем или иным причинам не были вынесены на обсуждение в рамках тренинга.

Именно для таких случаев создаётся дополнительная договорённость всех участников тренинга о том, что при возникновении новых обстоятельств или конфликтов все они будут решаться только мирным путём взаимных переговоров по опробованной схеме в самом начале их возникновения. Все последующие договорённости будут в письменном виде оформляться и подшиваться в Книгу.

Этот договор о дальнейших действиях подписывается всеми участниками тренинга, оформляется и помещается в качестве первой страницы созданной “Книги взаимных договорённостей”.

Примечания:

1. Данная процедура неоднократно опробована на практике и доказала свою эффективность. Результаты отслеживались тренерами-консультантами в течение нескольких месяцев после тренинга.

2. Техника была опробована как в тренингах создания команд для низшего звена, так и при работе по созданию эффективной команды для первых лиц крупных компаний. При введении некоторых нюансов, технология оставалась стандартной.

3. Один из признаков самоорганизующейся системы является наличие способности быстро и эффективно разрешать противоречия внутри системы, не привлекая сторонние силы. При использовании данной техники фактически можно говорить о создании системы иммунитета и самоорганизации.

Кто может всё испортить?

Как ни странно, всё может испортить тот человек, который заказывал тренинг. Почему? Либо по недопониманию, либо по причине собственных комплексов и тщательно скрываемой неуверенности в своих силах и авторитете у подчинённых.

Вариант 1. Часто это можно выявить уже на первичных переговорах, когда одновременно с заказом создать единую и хорошо работающую команду идёт просьба взять на карандаш тех, кто плохо будет работать, и предоставить список тех, кого желательно уволить.

Вариант 2. Это может проявится на начальной стадии процесса, когда директор или руководитель подразделения демонстративно уходит с тренинга: “Работайте, а я потом оценю результаты”. Или демонстративно не участвует в общей работе: “Я тут посижу и посмотрю, кто как работает”.

Вариант 3. Это может произойти и в конце тренинга.

Да, можно создать отлаженный механизм работы и без участия директора или руководителя. Все обо всём договорились, все связи установлены и недоразумения разрешены. Система работает слаженно и готова повысить эффективность и скорость работы. Тут приходит человек, в руки которого тренер отдаёт готовый, налаженный механизм, и ломает его со словами: “Итак, теперь мы посмотрим, что вы тут сделали. И имейте в виду, если кто-то будет работать так же как раньше – уволю!” Или я слышала другой вариант: “Я послушал сейчас, как вы тут все хорошо говорите, и посмотрел на ваши писульки! Я, конечно, зная вас, сомневаюсь, что всё это будет работать. Ладно, посмотрим. В любом случае, через месяц я вам устрою аттестацию, и тем, кто не сдаст, никакие писульки на этом тренинге не помогут!”

Зачем в таком случае надо было заказывать тренинг и уверять, что очень нужно создать эффективную команду?

На каждый из этих случаев есть варианты реакции тренера-консультанта. В зависимости от ситуации: а) это может быть личный разговор с руководителем и договорённость не вмешиваться в процесс, а судить по результатам через оговоренный срок; б) это могут быть специальные лингвистические приёмы, нейтрализующие разрушительные высказывания для команды; в) это может быть разговор с целью склонить руководителя принять участие в общем процесс; г) это может быть просто отказ от проведения тренинга по созданию команды и переход на консалтинговый процесс для руководителя до полного понимания преследуемых им целей и поставленных задач, с возможной переориентацией.

К счастью, такие варианты встречаются не часто. По нашему опыту, большинство директоров фирм или руководителей подразделений принимают участие в тренинге по командообразованию наравне со всеми (“без погон”) и не боятся нападок, обратной связи и претензий. Им хватает мужества посмотреть на себя и на реальное положение вещей не с точки зрения своих амбиций, а с точки зрения эффективности и целесообразности внесения изменений в свое руководство и в работу всего коллектива. И именно в этом случае после тренинга команда становится более сплоченной, и компания начинает работать гораздо эффективнее. Ведь все в компании в этом случае знают, что договорённости были приняты не только по горизонтали, но и по вертикали.

Послесловие

Если теперь вернуться к приведенному в самом начале статьи примеру, то можно сказать, что:

Это был лишь фрагмент взаимных претензий двух отделов друг к другу.
В процессе переговоров было снято около 8 противоречий между этими отделами.
Ниже приведена часть договора между отделом продаж и бухгалтерией, подписанного на тренинге:
Бухгалтерия:

А) Просит сотрудников отдела продаж делать предварительную сверку товара списком, прежде чем присылать клиента для оформления документов.

Б) В свою очередь, обязуется до понедельника создать и предоставить сотрудникам отдела продажи список вопросов, на которые они должны последовательно получить ответы от клиента, прежде чем направить его в бухгалтерию. Прописываются указания, что и как делать, если на некоторые вопросы удовлетворительные ответы не было получено. Ответственный за исполнение этого пункта — Н.А.

Отдел продаж:

А) Обязуется делать сверку наличия товара на складе перед выписыванием документов.

Б) Для организации процесса сверки просит руководство принять решение о переносе компьютера со второго этажа на первый, где чаще всего и происходит выписывание товара покупателям. Возможна установка нового компьютера.

В) Будет благодарен бухгалтерии и отделу логистики за чётко прописанные инструкции по работе с клиентами. Какие вопросы ещё желательно задать клиентам и в какой последовательности, чтобы облегчить дальнейшую работу коллег.

[Александр Вакуров]

Об интровертах в экстравертном мире бизнеса

Инна Ярославцева

Мы одной крови, ты и я. Доброй тебе охоты!
(Р. Киплинг "Маугли")

Интроверты - это люди, которым свойственно фокусироваться на событиях внутреннего мира, экстраверты - внешнего. Интроверты требуется время в одиночестве, они интуитивно предпочитают небольшое количество "глубоких" отношений большому числу поверхностных контактов. Экстраверты свободно и естественно чувствуют себя среди других людей и легче заводят новые контакты. Большинство из нас не относится в абсолютном виде к одному из двух типов, а, скорее, занимает некоторую точку между - как известно, черный и белый цвет разделяет огромное количество оттенков серого. Многочисленные тесты, например, тест Майерс-Бриггс, позволяют определить с разной степенью аккуратности, к какой группе мы ближе. Людей со значительно более выраженными интровертными качествами в мире примерно четверть. Впрочем, поиск по интернету дает весьма существенный разброс, видимо, объясняемый именно тем, какой из "оттенков серого" попал в нужную клеточку в методике подсчета. Тем не менее, чисто анекдотический, грубый подсчет показывает, что интровертов в мире, действительно, меньшинство. И в системе корпоративного бизнеса, требующего интенсивного взаимодействия, общения, координации и образования различного рода сетей они оказываются в менее выигрышной позиции. Мир, зависящий от успешных коммуникаций, более дружелюбен к тем, кто поддерживает коммуникации естественно и просто. Как правило, людям проявляющим ярко выраженную склонность к интровертизму рекомендуют выбрать профессию, позволяющую работать в одиночестве, не нарушая внутренний комфорт - учеными, разработчиками или библиотекарями.

На этом месте я хочу сделать паузу и поздравить тех читателей, которые сделали правильный выбор и не поставили себя в ситуацию выживания. Тем, кто дочитав до этого абзаца, подумал "и вот именно поэтому я не хочу идти в маркетинг, продажи или подниматься по корпоративной лестнице", стоит облегченно вздохнуть и пропустить следующую главу. Она не для них. Помню, в одном рекламном агенстве клиентам, приходившим смотреть новые рекламные ролики выдавали футболки с надписью: "You are not the target" ("Вы не мишень" или, вернее "не целевая аудитория"). Потому что реклама должна пробуждать желание купить у того, для кого она снята, кто пользуется продуктом и представляет большинство потенциальных покупателей, а не тех, кто спонсирует рекламу. Может, реклама дешевого стирального порошка покажется несколько безвкусной высокообразованному и высокооплачиваемому вице-президенту по маркетингу. Но он все равно сдает рубашки в химчистку и не знает, как включается стиральная машина. Куда важнее, чтобы она понравилась домохозяйке или приходящей убощице. Так вот, интровертам-счастливцам, выбравшим род занятий, не нарушающий их душевный комфорт, я должна сказать: You are not the target. Равно как и экстравертам, удивляющимся, наверно, самой проблеме сделать телефонный звонок или подойти к группе незнакомых людей на приеме.



Интроверты, решившие, сделать своей профессией область, требующую взаимодействия с людьми, обрекают себя на некоторый дискофморт, который, однако, можно смягчить просто спланировав свое время и работу, включая ее "социальную" составляющую - общение с коллегами, беседы на приемах, заведение новых связей. Я знаю немало явных интровертов в области бизнеса в IT - людей успешных, популярных, добивающихся видимых результатов в том, что они делают. Они используют традиционные сильные стороны интровертов, например, склонность к анализу и глубоким размышлениям. Так что одни приемв подсмотренв у них, другие выработались сами по себе. Наверно, часть покажется очевидной, да и вряд ли следование чужому списку методик позволит полностью убрать собственный дискомфорт. Тут дело индивидуальное - чтобы камень в своем ботинке не мешал, надо, все-таки, вытряхнуть именно свой ботинок. Но буду рада, если некоторые действия из моего арсенала помогут облегчить вам жизнь.

Проблемы, связанные с поддержанием сети контактов и работой с людьми, на которые жалуются интроверты делятся, с моей точки зрения, на две категории: собственно "усталость от общения" и, гораздо более распространенное, раздражение от собственного неумения общаться с большими группами людей. Первое это естественное следствие интровертной природы и решается исключительно управлением собственным расписанием. Второе часто встречается и у тех, кто не является интровертом от природы, но попав в контекст другой культуры не сумел приспособиться к принятым тут формам общения, например, беседах на вечеринках и приемах. Не сумел, отчасти, потому что вечеринка в родной культуре представляла собой сборище в большинстве своем знакомых людей и сидение за большим столом, где идет более обшая беседа, которую потом проще разбить на группы. Где вполне принято, схватить полузнакомого собеседника за пуговицу и проговорить часа три о смысле жизни. Подсознательно мы нарабатываем с детства приемы выживания в таких ситуациях - от того, как начать беседу, как искать общие темы, до того, как от нежелательной или надоевшей беседы уклониться. Скажем, русские девушки с детства знают, что стоит дышащему перегаром поклоннику наклониться слишком близко, конфликтной ситуации легко избежать, аппелировав к срочной необходимости помощи на кухне. В ситуации американской вечеринки или networking event все это помогает мало, а вот безболезненно попрактиковаться в том, что помогает, не всегда есть возможность. Да и стесняются люди после определенного возраста показаться смешными и неловкими. Отсюда - агрессивное неприятие всего, что связано с построением сети контактов - small talk, участия в различного рода сборищах, на которых можно познакомиться с новыми людьми. В тяжелой форме даже заявления всеобъемлющего характера типа "американцы не умеют дружить" и "я знаю язык, но общаться с ними невозможно", так часто встречающиеся в русской эмигрантской среде. И интровертам в этой ситуации тяжелее, так как изначально психологически ограниченные в умении общаться, они медленнее схватывают язык обычаев и условностей.

Так что поговорим о решении обеих групп проблем. Сначала, о том, что решить относительно просто, хотя все равно требует внимания и работы: уменьшения дискомфорта от переизбытка общения.

Возможность закрыть дверь. В американских офисах принято держать дверь кабинета открытой - это создает впечатление доступности, приглашение заглянуть. Интроверты, которым посчастлививлось иметь отдельный кабинет знакомы с дискомфортом, который открытая дверь создает. Мой выход прост - я закрываю и открываю дверь периодически. По неписанным законам офиса ряд разговоров - скажем, о личных делах подчиненных или о конфиденциальных проектах - вполне принято вести при закрытых дверях: они для ограниченного количества "ушей". Но никто, кроме вас, не знает, какой разговор у вас "по расписанию". Вот и закрывайте дверь хотя бы раз в пару часов. И даже если вы делите комнату с другими, обязательно поставьте стол так, чтобы не сидеть спиной к открытой двери. Мелочи - но многие из нас ленятся "раскачать лодку" в первый день на новой работе и попробовать переставить стол или спросить, нельзя ли выбрать другое место. Не стесняйтесь - даже если это спишут на причуды, забудется быстро, а вот дискомфорт от взглядов в спину может сделать адом жизнь любого интроверта. Хорошим предлогом служит чувствительность к свету или его отсутствию. Впрочем, изобретательности погруженных внутрь себя интровертов учить не надо, раз встав перед задачей "как обосновать необходимость передвинуть стол", они изобретут новую теорию большого взрыва, но своего добьются. Помните, правда, что особенно можно не стараться - ваше обоснование забудут как только перестанут, привыкнув, спотыкаться о переставленный стол.

Дверь реальная и дверь виртуальная. К сожалению, бывают ситуации, когда перестановка стола без архитектурной перестройки комнаты невозможна - тут могу только посочувствовать, есть проблемы, не имеющие решения. Но помимо собственного реального пространства есть собственное виртуальное - при определенной тренировке уход в него помогает не меньше. Собственное виртуальное пространство - это окружение себя некоторой реальностью, помогающей вам почувствовать ограждение от окружающей действительности и расслабиться. Мне лично хорошо помогает переход в пространство другого языка. Это могут быть любимые веб сайты - скажем, почитать ЖЖ 5 минут между встречами. Необходимо, разумеется, чтобы такой "уход в себя" не нарушал условий найма и не отвлекал от работы на существенное время, то есть не слишком затягивал. Так что не смотрите сайты с порнографией и не читайте детективы. У кого-то это будет чтение по несколько минут между встречами. У кого-то - привычка найти место, где можно побыть одному и почитать в обед, скажем на скамейке в парке или в угловой конференц-комнате. Кто-то уходит к себе машину раз в день послушать музыку или в спортзал: наушники в уши и бегом по тренажеру. Кто-то выбирает одну сессию в день на конференции, чтобы уйти к себе в номер на полчаса почитать или помедитировать. Как правило, отрефлектировав такого рода задачу - как остаться одному на несколько минут - интроверты проявляют большую изобретательность. И я знаю очень много людей в индустрии, которые именно так и поступают, считая это вполне естественным элементом личного комфорта. К слову, я часто между встречами заглядываю на любимые сайты, включая френдленту ЖЖ, и именно поэтому не вношу в ленту тех, кто размещает фотографии в стиле "ню" без ката. На конференциях, проходящих вдали от отеля - в этом плане уникален Лас Вегас, где от лифта до зала приходится пробегать пару миль по казино - пройдите до конца коридора или на другие этажи конференц-центра. Вдали от основных сессий, как правило, можно найти пустой кусок коридора или открытую и совершенно пустую комнату.

Длинный переход - длинный отдых. В корпоративной жизни случаются недели, сильно перегруженные общением. Например, командировки, конференции, проведение семинаров - чужое пространство, толпа вокруг, кроме как в туалет не скроешься. В таких случаях я стараюсь выходные перед и после мероприятий проводить тихо, почитать, посмотреть кино, пообщаться с семьей, не ходить на большие вечеринки. Тут работает тот же принцип, что и в планировании пеших походов: долгий переход - долгий отдых.

Последний в очереди, первый на выход. Для того, чтобы посещение мероприятия было полезным и эффективным, совсем не надо приходить к началу и оставаться до конца. Придя к концу времени сбора или даже с существенным опозданием и уйдя, когда почувствовали, что пообщались с теми, с кем запланировали, вы проведете меньше времени в толпе. Но при этом сделаете то, ради чего пришли: заведение новых контактов, поддержание отношений, возможность дать людям поговорить с вами в неформальной обстановке. Последнее становится важным лишь после определенных этапов карьерного роста, но пренебрегать им нельзя. Для многих подчиненных, особенно географически удаленных, поговорить с вами за бокалом вина, высказать какие-то идеи или пожаловаться на наболевшее, или просто поговорить один на один, почувствовать, что имеют дело с живым, эмоциональным человеком, не прячущимся за титул и двери кабинета имеет большое значение. Как лучше планировать такие походы? Скажем, если вы идете на мероприятие, чтобы завести новые контакты, подумайте заранее - лишний анализ в одиночку интровертов не напрягает - как вы определили бы ценность контакта. "Хочу познакомиться с несколькими людьми из хедж-фондов", "хочу узнать у партнеров-интеграторов, что они на самом деле думают о нашей программе", "хочу познакомиться с парой руководителей отделов продаж в других дивизионах". Если вы знаете заранее список участников - прикиньте, кто удовлетворяет таким требованиям. Если нет - вот оно спасение small talk, вы можете поговорить с каждым несколько минут, понять, что это вряд ли интересный для вас контакт, обменяться парой любезностей или необременительных деталей, и двинуться к слудующему.

Контроль за размером группы. Многие интроверты устают не от общения вообще, а от общения большими группами людей или дольше определенной продолжительности. При этом они часто находят разговор один на один с интересным для них людьми, скажем, специалистами в той же области, увлекательными и стимулирующим. Этим тоже можно пользоваться. Скажем, на приемах можно присоединяться к большим "кружкам", а можно подойти к одиноко стоящему человеку. С большой вероятностью он или она тоже окажется интровертом - или просто неумеющим общаться с незнакомой толпой. Но они пришли на это мероприятие - значит, в идеале, тоже хотели с кем-нибудь поговорить. В конце концов, все люди разные, и наш прогресс в любой области во многом стимулируется обменом идеями. Диалог часто бывает комфортнее беседы в большой группе - и даже начав беседу в большой группе, можно отколоться от нее и задать больше вопросов человеку, который вас особенно заинтересовал.

Общение как алкоголь имеет индивидуальную дозу, в пределах которой оно может быть вполне приятным и стимулирующим. Главное, помнить о своем личном чувстве меры и по возможности ее не превышать, дабы избежать неприятных последствий.

Гораздо труднее мне как интроверту было освоить культуру общения в американской среде, и на рабочих приемах, и на дружеских вечеринках.