Статьи для руководителей Опции

[Александр Вакуров]

Интересная статья и ресурс для руководителей. Сайт Елены Самсоновой

ЧТОБЫ КОМАНДА БЫЛА ЭФФЕКТИВНОЙ, СОЗДАЙТЕ КНИГУ ВЗАИМНЫХ ДОГОВОРЁННОСТЕЙ
Елена САМСОНОВА, Журнал "ОТДЕЛ КАДРОВ", №1-2, январь 2004 года



Вы руководитель и создали чёткую схему работы вашей компании или отдела. Вы объяснили всем, кто и за что несёт ответственность и что каждый должен делать, чтобы работа была эффективной. Наступают “будни”…. Чётко выстроенная система начинает давать сбои. Через некоторое время вы замечаете, что львиную долю времени тратите на улаживание конфликтов и устранение недоразумений вместо того, чтобы работать над новыми проектами. В чём причина?

Виной всему пресловутый “человеческий фактор”. Если вы поставите в систему элементы, не обладающие разумом и чувствами, личными мотивами и желаниями, собственными убеждениями и представлениями о себе, то всё будет так, как вы хотите. Но как только в системе появляются люди, они вносят в нее собственные коррективы. И именно поэтому многие компании или подразделения работают не так эффективно, как хотелось бы их создателям.


--------------------------------------------------------------------------------

В этой статье я хочу описать одну из техник, которую мы применяем при проведении тренингов “Эффективная команда” и которая способствует созданию самообучающейся и самонастраивающейся системы.

Диалог, записанный на одном из тренингов:

- Ну, сколько можно уже говорить одно и то же! Вы какие-то странные. Неужели не понятно!? Прежде чем выписывать накладную и отправлять человека к нам в бухгалтерию – уточните у него способ оплаты и проверьте наличие товара на складе. Почему мы должны выслушивать претензии из-за вашей недоработки?

- Наша задача продавать! Все сверки и выяснения - это ваша работа и работа логистиков. Откуда мы знаем, что вам там нужно? У вас вечно что-то меняется, а потом к нам претензии. Вы уже нас «достали»!

Думаю, что не ошибусь, если скажу, что нечто подобное слышали и вы в процессе своей работе. Кто-то кем-то или чем-то постоянно недоволен. Одни выдвигают претензии другим. Источник проблемы не выявлен, и ситуация перерастает в конфликт не только между отделами, но и между людьми.

Что же можно сделать? Чаще всего в таких ситуациях компании используют один из двух административных способов:

1. “Батюшка-царь придёт и всё решит”

Кто-либо из противоборствующих сторон привлекает к решению производственного конфликта вышестоящего начальника или руководителя предприятия. Руководитель выслушивает претензии и делает сам вывод кто прав, а кто виноват. Затем происходит наказание “виновных” и издаётся чёткий приказ о том, как и что должны делать сотрудники в дальнейшем.

Плюсы: Решение принимается быстро и чётко.

Минусы:

Руководитель не всегда находится “в теме” и может ошибиться.
Всего предусмотреть невозможно ни в одном приказе.
Система перестаёт быть самонастраивающаяся, и все текущие вопросы начинают решаться только через руководителя.
Может возрасти напряжение. Люди не любят проигрывать, особенно если они считают себя правыми. Они начинают саботировать приказ, постоянно доказывая свою правоту тем или иным способом.
Этот случай похож на лечение организма с помощью лекарств. Ищется не причина, а лекарство, которое подействует на симптом. Голова болит – анальгин, температура - аспирин. Такая терапия симптомов чревата сложнейшими побочными эффектами и создания зависимости от лекарственных препаратов.

2. “Охота на ведьм”

Один или несколько сотрудников объявляются “неуживчивыми скандалистами”. Конфликт переводится в плоскость обсуждения личностей. Атакуемые начинают “бороться” за себя и свои права. Всё заканчивается увольнением одного из “несговорчивых” для улучшения микроклимата в компании.

Плюсы: Нет.

Минусы: Сложный способ, который разделяет компанию или отдел на два лагеря: обвиняющих и сочувствующих. Обсуждение ситуации происходит ещё долго после увольнения. Причина, породившая конфликт, не устраняется.

Похоже на идею лечения с помощью “снятия порчи”. Причина болезни на самом деле не ищется, а находится виновный во всех несчастьях “на стороне”. В моей практике был случай, когда после увольнения девушки-менеджера в одной из очень серьёзной компании, куда я была приглашена как консультант, совершался обряд освящения помещения православным священником. За ее красоту, зелёные глаза и длинные тёмные волосы ее объявили ведьмой, насылающей порчу на директора и сотрудников. Честно говоря, мне стало не по себе от того, что такое возможно на современном предприятии, и у меня возникли сомнения по поводу возможности работы с данным коллективом.

Какие ещё существуют способы решения конфликта? Вернёмся к примеру и попробуем понять, какую информацию несут нам сказанные оппонентами фразы:

Фраза 1, произнесённая сотрудником бухгалтерии.

- Ну, сколько можно уже говорить одно и то же! (Выводы: а) ситуация повторяется постоянно, б) разговоры не действуют) Вы какие-то странные. Неужели не понятно! (Конфликт перешёл в стадию личных оскорблений. В данном случае высказывается “сомнения в умственных способностях” оппонентов). Прежде чем выписывать накладную и отправлять человека к нам в бухгалтерию – уточните у него способ оплаты и проверьте наличие товара на складе (Высказывается видение бухгалтерии функциональных обязанностях отделов). Почему мы должны выслушивать претензии клиентов из-за вашей недоработки? (Выявляется одна из психологических причин напряженности. Сотрудники бухгалтерии не хотят выглядеть “плохими” в глазах клиентов)

Фраза 2, произнесённая сотрудником отдела продаж.

- Наша задача продавать! Все сверки и выяснения - это ваша работа и работа логистиков (Видение сотрудников отдела продаж распределения обязанностей в компании). Откуда мы знаем, что вам там нужно (Претензия о недостатке информации). У вас вечно что-то меняется, а потом к нам претензии (Намёк на “хаос” в работе бухгалтерии. Косвенное обвинение в непрофессионализме). Вы уже нас достали! (Агрессия. Демонстрация пренебрежительного отношения к работе коллег).

Выводы:

Основа конфликта – различное понимание своих функциональных обязанностей сотрудниками отдела продаж и бухгалтерии.
Конфликт уже перешёл в межличностный и находится на стадии “Потеря лица”. По классификации Фридриха Глазла – это пятая ступень эскалации конфликта из девяти возможных. Если не принять меры, конфликт будет развиваться дальше.
Рекомендации:

Отделить эмоции от работы. Показать людям, что причина не в них, а в структуре.
Предложить мирный путь решения конфликтов с помощью переговоров.
Пригласить стороннего, не вовлечённого в конфликт специалиста для проведения первоначального переговорного процесса.
Почему именно переговорный процесс? Почему нельзя сделать всё с помощью приказов?

Социально-психологические основы техники “Создание Книги взаимных договорённостей”:

Закон последовательности. Стремление к последовательности – один из главных мотиваторов человеческого поведения. Если человек сделал выбор или занял определенную позицию, то он будет стремиться вести себя в соответствии с принятыми на себя обязательствами и стараться оправдать принятое ранее решение.
Люди выполняют чётко только то, с чем они внутри себя согласны или по каким-то причинам согласились на данный период времени. Если они считают нововведение или приказ “ерундой”, “прихотью начальства” и внутренне не согласны с решением, то сознательно или не сознательно люди начинают саботировать это нововведение, даже под угрозой штрафных санкций. При этом штрафные санкции не уменьшают сопротивление, а наоборот увеличивают его, делая из человека героя, либо в глазах окружающих, либо в собственных глазах.
Люди принимают на себя внутреннюю ответственность за выбранную форму поведения, когда думают, что предпочли ее при отсутствии сильного внешнего давления
Роберт Чалдини: “Обязательства наиболее ощутимо изменяют представление человека о самом себе и его поведение в том случае, когда они “активны”, публичны и требуют значительных усилий”. Письменные обязательства чрезвычайно эффективны, так как они требуют больших усилий, чем устные. Чем большее усилие, затраченное на принятие обязательств, тем сильнее это обязательство влияет на позицию принявшего его человека”.
Описание техники:

Техника “Создание книги взаимных договорённостей” является составной частью тренинга “Эффективная команда”. Это означает, что хотя эту технику можно применять и отдельно, но более эффективно процесс проходит тогда, когда до его начала уже проведена определённая работа и после его окончания процесс формирования команды продолжается.

К началу проведения техники желательно:

Ввести понятия “Команда”, “Командная стратегия” и показать преимущества командной работы.
Выстроить с помощью участников стратегические и тактические цели команды.
Выявить ресурсы и препятствия на пути достижения поставленных целей.
Выявить ситуации конфликтов между отделами или структурными подразделениями и показать, как они могут создать помехи на пути к желаемому состоянию.
Дать некоторые сведения из теории конфликтов и определить стадию, в которой находится данный коллектив.
Создать у участников понимание того, что люди думают по-разному и имеют право иметь своё собственное мнение на сложившуюся ситуацию. Отделить личностный фактор от структуры конфликта.
Создать договорённость о возможности “взаимного обмена” по схеме: “мы согласимся делать то, что вы просите при условии: а) если вы нам покажите целесообразность этого, б) если вы пойдёте нам навстречу и сделаете то, что важно для нас”.
Получить согласие группы на проведение техники по разрешению конфликтов прямо сейчас.
Объяснить схему переговорного процесса по шагам.
Шаги процесса:

Шаг 1. Формулировка позиций.

Создаются команды. Собираются либо отделы, либо структурные подразделения. Каждая команда на листах ватмана записывает претензии и требования к другим командам (отделам или структурным подразделениям) фирмы.

Замечание. Именно записывает, а не высказывает. Это создаёт условия для более чёткой формулировки претензий и даёт возможность уйти от личностных взаимоотношений.

Шаг 2. Выявление интересов.

Каждая команда готовит аргументы, почему и зачем необходимо делать так, как они предлагают. При этом вводится следующие правила:

а) нельзя критиковать личности,
б) необходимо показать другим, как данное предложение поможет компании достичь поставленных ранее целей более эффективно. То есть показать, как все выиграют.
Шаг 3. Предъявление позиций.

Все плакаты команд вывешиваются на стендах для свободного ознакомления с ними участников тренинга.

Запрещается вслух высказывать свое мнение или возмущение тем, что написано.

Вводится идея: “Если люди записали что-либо, значит для них это действительно важно, даже если кто-то считают по-другому”.

Шаг 4. Обсуждение и выдвижение условий принятия интересов других сторон.

Данный шаг можно выполнить двумя путями:

Первый путь:

1) Каждая команда (отдел, структурное подразделение) получает все листы с претензиями в свою сторону от других команд.
2) Каждая команда делегирует по одному своему представителю в другие команды для аргументации своих требований и принимает в свою компанию парламентёров других отделов
3) Задача – договориться на добровольной основе о разрешении взаимных претензий.
4) Договорённость в обязательном порядке закрепляется подписями всех участвовавших в обсуждении.
5) Те вопросы, по которым взаимные договорённости не были найдены, выносятся на всеобщее обсуждение.
Плюс: Скорость (всё происходит одновременно).

Минус: Отдел представляет один парламентёр и под документом стоит только его подпись. Это не гарантирует, что достигнутые договорённости поддержат все участники этой команды в дальнейшем.

Второй путь:

1) Собираются по два отдела в полном составе (если в тренинге образовалось 4 команды, то получается две рабочие группы). Все участники команды присутствуют при обсуждении, хотя переговоры может вести выбранный парламентёр.
2) Выкладываются листы с взаимными претензиями команд друг к другу. Очень часто в этот момент приходит понимание и осознание “взаимной вины” в происходящем, и появляется основа для добровольного взаимообмена. До этого момента люди видели, как “их обижают”, но не замечали, как “обижали кого-то они”.
3) Происходит последовательное обсуждение и аргументация позиций. Действуют правила: а) нельзя перебивать, б) обсуждается только полезность и эффективность тех или иных предложений в) все придерживаются правила конструктивной критики: “Вначале похвали, а затем предложи как можно сделать ещё лучше”.
4) Принятие сторонами интересов другой стороны со своими условиями. Создаются взаимные договорённости команд об удовлетворении претензий.
5) Договорённости прописываются на отдельном листе и ВСЕ участники переговоров ставят свои подписи о согласии и принятии на себя обязательств следовать им в дальнейшем.
6) Если кто-либо с чем-то не согласен, переговоры продолжаются до тех пор, пока ВСЕ не согласятся и не подпишут документ.
Плюс: При подписании договорённостей всеми появляется большая вероятность того, что люди будут соблюдать их в дальнейшем.

Минус: Процедура занимает гораздо больше времени, так как каждый отдел должен договориться с другим. При участии 4-х отделов процедура повторяется 4 раза по кругу.

Шаг 5. Официальное оформление “Книги взаимных договорённостей”.

Чаще всего этот шаг уже делается вне рамок тренинга или параллельно процессу тренинга секретарём организации. Секретарь переносит договорённости с бумаги в компьютер и делает распечатку. Все вновь подписывают документы, потом их брошюруют, и каждый отдел получает “Книгу взаимных договорённостей”, которая с этого момента является основой деятельности.

Шаг 6. Присоединение к будущему.

Жизнь меняется, и вместе с ней меняются обстоятельства. Участники тренинга в дальнейшей работе могут столкнуться с появлением новых претензий или с теми вопросами, которые по тем или иным причинам не были вынесены на обсуждение в рамках тренинга.

Именно для таких случаев создаётся дополнительная договорённость всех участников тренинга о том, что при возникновении новых обстоятельств или конфликтов все они будут решаться только мирным путём взаимных переговоров по опробованной схеме в самом начале их возникновения. Все последующие договорённости будут в письменном виде оформляться и подшиваться в Книгу.

Этот договор о дальнейших действиях подписывается всеми участниками тренинга, оформляется и помещается в качестве первой страницы созданной “Книги взаимных договорённостей”.

Примечания:

1. Данная процедура неоднократно опробована на практике и доказала свою эффективность. Результаты отслеживались тренерами-консультантами в течение нескольких месяцев после тренинга.

2. Техника была опробована как в тренингах создания команд для низшего звена, так и при работе по созданию эффективной команды для первых лиц крупных компаний. При введении некоторых нюансов, технология оставалась стандартной.

3. Один из признаков самоорганизующейся системы является наличие способности быстро и эффективно разрешать противоречия внутри системы, не привлекая сторонние силы. При использовании данной техники фактически можно говорить о создании системы иммунитета и самоорганизации.

Кто может всё испортить?

Как ни странно, всё может испортить тот человек, который заказывал тренинг. Почему? Либо по недопониманию, либо по причине собственных комплексов и тщательно скрываемой неуверенности в своих силах и авторитете у подчинённых.

Вариант 1. Часто это можно выявить уже на первичных переговорах, когда одновременно с заказом создать единую и хорошо работающую команду идёт просьба взять на карандаш тех, кто плохо будет работать, и предоставить список тех, кого желательно уволить.

Вариант 2. Это может проявится на начальной стадии процесса, когда директор или руководитель подразделения демонстративно уходит с тренинга: “Работайте, а я потом оценю результаты”. Или демонстративно не участвует в общей работе: “Я тут посижу и посмотрю, кто как работает”.

Вариант 3. Это может произойти и в конце тренинга.

Да, можно создать отлаженный механизм работы и без участия директора или руководителя. Все обо всём договорились, все связи установлены и недоразумения разрешены. Система работает слаженно и готова повысить эффективность и скорость работы. Тут приходит человек, в руки которого тренер отдаёт готовый, налаженный механизм, и ломает его со словами: “Итак, теперь мы посмотрим, что вы тут сделали. И имейте в виду, если кто-то будет работать так же как раньше – уволю!” Или я слышала другой вариант: “Я послушал сейчас, как вы тут все хорошо говорите, и посмотрел на ваши писульки! Я, конечно, зная вас, сомневаюсь, что всё это будет работать. Ладно, посмотрим. В любом случае, через месяц я вам устрою аттестацию, и тем, кто не сдаст, никакие писульки на этом тренинге не помогут!”

Зачем в таком случае надо было заказывать тренинг и уверять, что очень нужно создать эффективную команду?

На каждый из этих случаев есть варианты реакции тренера-консультанта. В зависимости от ситуации: а) это может быть личный разговор с руководителем и договорённость не вмешиваться в процесс, а судить по результатам через оговоренный срок; б) это могут быть специальные лингвистические приёмы, нейтрализующие разрушительные высказывания для команды; в) это может быть разговор с целью склонить руководителя принять участие в общем процесс; г) это может быть просто отказ от проведения тренинга по созданию команды и переход на консалтинговый процесс для руководителя до полного понимания преследуемых им целей и поставленных задач, с возможной переориентацией.

К счастью, такие варианты встречаются не часто. По нашему опыту, большинство директоров фирм или руководителей подразделений принимают участие в тренинге по командообразованию наравне со всеми (“без погон”) и не боятся нападок, обратной связи и претензий. Им хватает мужества посмотреть на себя и на реальное положение вещей не с точки зрения своих амбиций, а с точки зрения эффективности и целесообразности внесения изменений в свое руководство и в работу всего коллектива. И именно в этом случае после тренинга команда становится более сплоченной, и компания начинает работать гораздо эффективнее. Ведь все в компании в этом случае знают, что договорённости были приняты не только по горизонтали, но и по вертикали.

Послесловие

Если теперь вернуться к приведенному в самом начале статьи примеру, то можно сказать, что:

Это был лишь фрагмент взаимных претензий двух отделов друг к другу.
В процессе переговоров было снято около 8 противоречий между этими отделами.
Ниже приведена часть договора между отделом продаж и бухгалтерией, подписанного на тренинге:
Бухгалтерия:

А) Просит сотрудников отдела продаж делать предварительную сверку товара списком, прежде чем присылать клиента для оформления документов.

Б) В свою очередь, обязуется до понедельника создать и предоставить сотрудникам отдела продажи список вопросов, на которые они должны последовательно получить ответы от клиента, прежде чем направить его в бухгалтерию. Прописываются указания, что и как делать, если на некоторые вопросы удовлетворительные ответы не было получено. Ответственный за исполнение этого пункта — Н.А.

Отдел продаж:

А) Обязуется делать сверку наличия товара на складе перед выписыванием документов.

Б) Для организации процесса сверки просит руководство принять решение о переносе компьютера со второго этажа на первый, где чаще всего и происходит выписывание товара покупателям. Возможна установка нового компьютера.

В) Будет благодарен бухгалтерии и отделу логистики за чётко прописанные инструкции по работе с клиентами. Какие вопросы ещё желательно задать клиентам и в какой последовательности, чтобы облегчить дальнейшую работу коллег.

[Александр Вакуров]

Об интровертах в экстравертном мире бизнеса (Продолжение)

Проблема дискомфорта в незнакомой компании возникает у многих - и на частных вечеринках, и на конференциях, и на различных мероприятиях для заведения деловых знакомств. И хотя интроверты, пересаженные на почву другой культуры страдают более других, те же самые проблемы возникают и у "местных" интровертов, и у эксравертов-эмигрантов.

Освоить приемы такого общения можно - как вы освоили в свое время вождение автомобиля. Для одних это был больший стресс, чем для других, но в конце концов при должной практике вы вряд ли даже задумываетесь о чередовании педалей и рычагов и в ночное время, и в дождливую погоду. А те, кто поддался страху и боялся практиковаться - а то и учиться - так и продолжают жаловаться, что "это не для них" или рулить от и до по знакомой дороге в светлое время. Но также как не всем необходимо вождение автомобиля - скажем, не выезжающие за пределы Манхэттана могут годами жить, не задумываясь об этом навыке - так и общения с незнакомыми людьми, в принципе, можно избежать.

Однако такое решение вряд ли подойдет, тем, кто нацелился на корпоративную карьеру, подразумевающую не только профессиональный, но и административно-управленческий рост. Например, потому что это важно для поиска следующей работы, особенно когда речь идет о продвижении вверх. Позиции технические, финансовые или подразумевающие "горизонтальный" переход без повышения достаточно часто - При должной квалификации - находятся через рекрутеров или по объявлениям. А вот на позиции, дающие скачок вверх, как правило, нанимают тех, кого знают или кого порекомендовали люди, которые их знают....иначе говоря, рост без создания сети контактов может оказаться достаточно проблематичен. Охотно верю, что вы получили ваше первое и второе и третье повышение, не зная никого, кроме непосредственного окружения, но чем выше к верхушке пирамиды, тем меньше мест и тем больше конкуренция. Так что если вы задумались о построении сети контактов лишь тогда, когда пришло время искать новую работу, вы опоздали. То же самое относится и к найму - можно искать людей по объявлениям и рекомендациям, но часто оказывается полезным знать интересных людей и переманить лучших из лучших к себе на работу. И это лишь один аспект корпоративной жизни. Есть еще обмен идеями, представление о том, что происходит в индустрии, в других отделах и других компаниях.
Да и помимо поиска работы есть поддержание отношений с заказчиками, партнерами, аналитиками и прессой, сотрудниками - любая относительно высокая позиция, как правило, подразумевает участие в большом количестве встреч с каждой из этих групп. Подразумевающих, в том числе, и неформальное общение типа ужинов и приемов. То есть, в любом случае, даже если вы сможете частично заменить процесс общения чтением - мечта интроверта - полностью уклониться от него не удастся. А потому умение общаться с незнакомыми людьми, не создавая себе стресса, оказывается кстати.
Тем не менее, учиться разговаривать с незнакомыми людьми без твердого желания этому научиться - все равно что учиться водить машину, прячась за руль при виде каждого встречного грузовика. Нерезультативно и опасно как минимум для собственного душевного здоровья. Так что если вы уже решили, что "это не для вас" и "вы этого не можете" - пропустите главу и отложите до лучших времен.



Ролевые игры. К предложению выпить что-нибудь алкогольное, чтобы уменьшить страх перед общением, я бы отнеслась с опаской. Одних выпивка раскрепощает, других приводит в состоянии депрессии, третьи раскрепощаются до состояния "пожалеть потом". Так что сначала лучше научиться приводить себя в состояние уменьшения страха перед разговором посредством средств менее опасных - самовнушения, наработкой приемов и практики - а уж отягчающие обстоятельства в виде бокала шардане добавлять по мере роста навыков. А вот определенное самовнушение вполне может помочь. Я с детства впадаю в панику при необходимости позвонить незнакомому человеку. То есть по возможности, простой звонок сантехнику или в салон красоты будет ненавячиво откладываться до того момента, пока поток воды от замерзших батарей не хлынет с люстры или отражение в зеркале в сочетании с грядущим - через сутки - выступлением перед прессой не перевесит на шкале паники дискомфорт от такого звонка. Что уж говорить - работа в отделе продаж в такой ситуации суициидальна. Однако, в какой-то момент желание добиться своего перевесила, и мне удалось выработать прием, спасающий меня уже который год. И отнюдь не претендуя на оригинальность, сразу замечу, что именно на подобную технику ссылались многие интроверты в обсуждении наших общих проблем у меня в блоге. Боевая трансформация. Раздвоение личности. Ролевая игра. Представьте на минуту, что вы - это не вы, а актер играющий роль работника отдела продаж. Как такой работник будет себя вести? Посмотрите на коллег, скопируйте манеры - это нестрашно, вы же роль "пишете". А интроверты часто - за счет умения анализировать мир через призму себя и своего внутреннего мира и готовиться к любому диалогу - довольно неплохие актеры. Так что за несколько лет работы в продажах я научилась довольно легко звонить совсем незнакомым людям и предлагать договориться о встрече - это делала не я, а играемый мной персонаж. Как ни странно, стресс от необходимости позвонить незнакомому врачу или водопроводчику от такого умения уменьшился несильно - некого играть было. Так вот, первое, что стоит попробовать сделать, это сыграть "человека пришедшего на прием".

Как это делают другие? Теперь давайте создадим сценический образ. Проще всего "списать" свой персонаж с других, реальных людей. Ради эксперимента сходите на прием, не заморачиваясь общением как таковым - с одной целью: тихо понаблюдать и отрефлектировать, что делают другие участники. Какие первые фразы говорят, как подходят к группе и т.п. Исследования, да еще не требующие диалога- прекрасное занятие для интроверта. Я как-то оказалась в ситуации, когда даже наработанные ранее привычки общения не американских приемах не до конца срабатывали. Я руководила группой маркетинга в IBM Life Science, стартапе ИБМ, занимавшемся поставкой решений биотехам и разработчикам лекарств в фармацевтических компаниях. Чтобы дать о себе знать как можно быстрее и как можно большему количеству народа мы спонсировали многие крупные конференции своей целевой аудитории - и как спонсор я оказалась в составе совета BIO 2003. Это было главное шоу индустрии в момент ее расцвета - в тот год конференция проходила в Вашингтоне, собрала она около 50 тысяч человек и в качестве почетного гостя ее открывал Джордж Буш. Так что готовили мы BIO2003 в течение года, и почти каждый месяц мне приходилось ездить на встречи совета в Вашингтоне. Как правило по окончании встречи какая-нибудь из компаний или организаций устраивала прием. И как-то в первый раз я почувствовала некоторую неловкость в общении, словно от меня ожидали чего-то другого. Тогда я просто понаблюдала - присоединяясь к большой группе и пытаясь проанализировать, как подходят к ней новые люди, как ведут диалог. Я обратила внимание, что манера общения жителей столицы сильно определена культурой лоббирования. Они не просто представлялись, а сразу после имени-титула-комапании сообщали в двух-трех фразах чем компания занимается, причем очень точно определяя, что именно ее дифференцирует - скажем, "мы единственная американская компания, разрабатывающая вакцины от..." или "наша организация призвана продвигать финансирование разработок лекарств от редких болезней, диагностируемых в год менее чем у десяти тысяч человек". Такое развернутое представление сразу давало возможность собеседнику прикинуть, есть ли возможные точки пересечения интересов и моментально сфокусировать беседу, задать более общие вопросы вокруг этой общей, интересной для обоих области. Или, если точек пересечения нет, разойтись после пары фраз. Еще какое-то время у меня ушло на то, чтобы придумать и без запинки выдавать собственное позициионирование - и на удивление, неловкость тут же пропала. Точно таким же приемом можно воспользоваться и на дружеских вечеринках, и приемах, которые вы вынуждены посещать как супруг(а), и на любых конференциях или званых обедах. Понаблюдать, обдумать и повторить.

Законы жанра: начнем с хозяина. Но для тех, кому страшно даже в наблюдатели соваться опишу общие "законы жанра" - основной алгоритм поведения и беседы. Он совсем несложен и легко воспроизводится - особенно если представить себе, что вы просто играете роль гостя на вечеринке или приеме. Во-первых, войдя в зал или комнату - остановитесь. Сделайте паузу, окиньте взглядом зал. Соберитесь с мыслями. Что отмечаем? кто за хозяина или хозяйку - если такие есть. Вопрос не праздный - потому что это ваш главный якорь. И в плане первого шага - найти хозяина или хозяйку (в случае приема - главного устроителя или спонсора) и поблагодарить за приглашение. Это не просто шаг вежливости - хотя, замечу, любое крупное мероприятие требует планирования и работы, а потому благодарность более чем кстати. Отметьте, как много людей пришли - это всегда льстит гордости пригласившего. И что вы почти никого не знаете - это сигнал, что хорошо бы представить вас другим. Это шаг вперед - скорее всего, хозяйка или спонсор представит вас кому-нибудь, и у вас появится, с кем еще поговорить, кого узнать, с кем завести контакт. Кроме того, вы пришли на сборище неслучайно: у всех пришедших есть нечто общее - либо вы все знаете хозяина или хозяйку, либо вращаетесь в одних кругах в индустрии (профессиональные сборища), либо имеете нечто общее в другом, но весьма явном виде (в случае приемов типа "все гончары округа Фейрфилд). Хозяина нет - но есть кто-то из знакомых? Тоже вариант. Тот же расклад - только вместо благодарности впрямую радость видеть друга. С улыбкой. Дальше все по тому же сценарию.Вот отсюда и будем плясать: итак, вы поблагодарили хозяйку или пообнимались со знакомым, пару минут поговорили о мероприятии (вы выражаете радость от присутствия или восхищения проделанной работй или просто рады друг друга видеть - хозяин говорит, мол, рад собрать друзей, развитие биотеха - дело нашей жизни или просто радуется, что вы нашли время поучаствовать). И дальше хозяин или друг либо представляет вас кому-то стоящему рядом (Мери, познакомься, это Вася. Вася - мой коллега по работе. А это его жена Света) или просто машет рукой в сторону ненавистной вам толпы: дескать, отдаю на разграбление. Что делать дальше?

А дальше, вы либо разговариваете с Мери, либо взглядом ищете в толпе знакомых, либо - самый страшный для интроверта вариант: Мери нет, знакомых нет, надо подойти к ЧУЖИМ. Давайте начнем с самого страшного - потому что после этого уже и Мэрине страшна. Итак, вы сами по себе. Без знакомых в пределах видимости, с бокалом в потной ладошке и предательской мыслью "а не смыться ли до ужина?" в голове.

Собственно, алгоритм ваших действий достаточно прост. Главное - помните, вам не надо никого поражать. Не надо сверкать остроумием, знанием политики или искусства. Вам надо просто методом проб и ошибок - и главное, без стресса - найти следующего собеседника. Почему без искрометности? представьте себе, что вы на русской вечеринке и говорите соседу протянувшему вам салфетку "спасибо". А в ответ он говорит "Спасибо означате "спаси боже". Но я не бог". Скорее всего ваша естественная реакция будет... правильно, на шаг отодвинуться. Только не говорите сразу "я люблю эксцентриков". Если вы любите эксцентричность - вы давно в центре внимания той толпы, где хотите быть. Дальнейшее- не для вас.

Помните анекдот про череп Ленина? Инженер на картошке заходит от скуки на лекцию для колхозников об уме Владимира Ильича Ленина. Лектор демонстрирует три черепа - вот маленький Ленин, череп больше среднего, вот студент- Ленин, смотрите как вырос мозг, вот череп взрослого Ленина...инженер поднимает руку:
- Скажите, а разве у Ленина было три черепа?
- А вы кто?
- Кандидат атропологических наук. Нас прислали помогать...
- То есть читать вы как кандидат не умеете?
- Что читать?
- Афишу. Там же написано - лекция ДЛЯ КОЛХОЗНИКОВ.
Так вот - рассказ для тех, кто осваивает азы. Эксцентрикам, счастливым от общения с эксцентриками - не к нам, лекция не для них. Договорились? Не надо пугать людей юмором и интеллектом. Если они захотят с вами говорить - у вас будет миллион возможностей это сделать. Если нет - не надо усложнять ситуацию.

Так что начинаем со спокойного, стандартного захода. Например:
- Вкусная рыба.
- Красиво они зал украсили.
- Хорошая конференция. Мне доклад Джона Доу понравился.
- Мне нравится эта картина. Такая мирная, расслабляющая.
И тому подобное. Дальше - ждем улыбки. Ждем ответа, демонстрирующего, что вас услышали и с вами хотят поговорить. Я вас уверяю - если перед вами не социопат или чем-то серьезно озабоченный человек - ответ последует тут же.
- Конечно. В рыбе чувствуется оригано.
- Красные шарики хорроши.
- Джон хорошо определил основные этапы построения полностью виртуализованной системы.
- Особенно парус - так и хочется за ним следовать.

Подсознательно продолжающим отрицать small talk и приготовившим выпад "и зачем тратить время на ерунду" замечу: это как приглашение к игре. Может, с вами не хотят играть? Тогда стоило вам переставить пешку с E2 на E4 противник ушел из-за стола. Не тратя ваше время и нервы. Не создавая вам комплекса, что он не понимает ваш акцент. Вы пригласили на беседу - вам ответили. Как правило, ответят согласием. В случае очень сильного акцента - и непривычки понимать акцент - переспросят : What's that? Спишите на плохой слух и повторите медленно. Только не комплексуйте. Человек, не привыкший иметь дело с иностранцами, не сразу ловит фразу в искаженном произношении - спишите это на его ограниченность или плохую работу слухового аппарата. Плавали - знаем. Ведь не шарахнулся - переспросил - значит поддержал беседу. Идем дальше.

Итак. на ваш первый ход "давай поговорим" сделан ответный ход- " в полный вперед". Дальше? Дальше вы представляетесь. Как правило, представление просто: "Я - Варя". "Меня зовут Миша". Обязательно улыбнитесь. Если это рабочий прием - можете протянуть руку. Если это рабочий прием в Азии - протяните визитную карточку. Обязательно двумя руками. Если это прием в Вашингтоне, прибавьте "я работаю в компании АБС, мы делаем то-то". Сделайте паузу- дайте собеседнику представиться. Если в сомнениях - ограничьтесь "я - Ваня", вас спросят "Ваня, что вы делаете?". Чем выше ваш титул, тем меньше его следует употреблять: в американском обществе не принято козырять титулами. Ваш титул написан на визитке, которую вы рано или поздно протянете - пусть более высокий титул будет сюрпризом. Да и к тому же, людей с большими титулами лучше знают - они более на виду. Собственно, вот и все правила. Не так сложно. Сложен следующий шаг - вы друг другу представились. Или хозяйка представила вас Мэри.

Как построить разговор?. Сначала спросите себя - что вас объединяет? Интерес к Линуксу (обжиганию горшков в стиле раку, разработка состава для лечения диабета II в ранней стадии)? знакомство с хозяйкой (в случае baby shower, дня рождения, крестин)? общеее начало - выпускники Йеля, женщины в биотехе, доктора за изживание дистрофии? Вот отсюда и будем плясать в формулировке первого вопроса. Главное, чтобы вопрос был открытым, то есть на него нельзя было ответить "да" или "нет". Помните детскую игру в садовника - "черный-белый не берите, да и нет не говорите, вы поедете на бал?". Поехали!
- Откуда вы знаете хозяйку? как вы прознакомились? ( So, how do you know Mary? where did you meet&)
- Вы тоже работете над Альцгеймером? чем именно вы занимаетесь?
- Так приятно встретить других женщин-математиков? а что вы делает? (It's always so nice to meet other women in math! so what do you do?)
- Значит, ваша дочка тоже ходит в балетную школу северного округа? а почему вы решили отдать ее в балет?
- Вы тоже член церкви Христа северной Атланты? а когда вы присоединились и почему?
И тренируйтесь, тренируйтесь задавать открытые вопросы. Желательно - в направлении, помогающем вам определить ценность данного контакта (чем занимаетсф? какие решения принимает? чем занимается его отдел? а соседние отделы? кого нанимают и почему?). Но если ваша задача- просто скоротать время без стресса, скажем, вы уже поняли, что личной пользы не будет, а вы не можете уйти, потому что сопровождаете супруга - еще проще. Главное - открытые вопросы. Люди любят говорить о себе любимых. И чтобы разговор не выглядел как интервью - либо дайте паузу, чтобы вас спросили "а как вы?", либо добавьте через раз сами краткий ответ на заданный вами же вопрос. И лучше с шуткой - смеяться любят все назаивисимо от языка - но только, если шутка не требует краткого пересказа тома энциклопедии о жизни москвичей в тридцатиые годы. И слушайте, слушайте, то что вам рассказыают - это даст вам материал для следующих вопросов.

Еще один совет - делайте паузы, дайте собеседнику задать вопрос вам. И запоминайте, что вас спрашивают - это отличное пополнение копилки вопросов.

Устали от собеседника? Вот она прелесть small talk - никто не ждет от вас ни исповеди, ни философских излияний, ни желания дойти до сути законов бытия и всемирного потепления за один вечер. Просто дождитесь паузы. Улыбнитесь. И скажите " было очень приятно с вами познакомиться". Все. Ни оправданий, ни объяснений - рай для интроверта. Улыбнулись - и пошли дальше. Кто к следующему кружку беседующих, кто к столу с десертами, кто на выход.

И еще несколько мелких советов напоследок.


* Если вам хочется продлжать контакт - спросите, если ли у собеседника профайл на одном из сайтов социального общения - LinekdIn, Facebook, LJ. И, когда будет время, добавьте человека в список контактов.

* Постарайтесь в первой беседе избегать больных тем - абортов, религии, оружия - если, конечно, это не конференция баптистов или слет NRA ( National Rifle Association). Вдруг собеседник всем хорош, как деловой контакт - но не разделяет ваши взгляды в политике? в большинстве случаев это не повод настроить собеседника против себя - хотя, конечно, у всех свои причуды

* Беседуя с человеком - в живую или по телефону- постарайтесь запомнить хотя бы одну личную деталь. Дочь Стива играет в баскетболл. Джон реставрирует дом. Барбара гордится тем, что бросила куриить. Эта деталь даст вам прекоасную возможность начать следующий разговор, если вы опять встретитесь. Человеку будет приятно, ччто вы о нем помните, не придется "разбиваить лед" в отношениях.

* Если вы работаете в одной области или у вас есть общие интересы, от грудного вскармливания до разведения бульдогов - это чудесный случай найти единомышленников. Так что аккуратно упоминайте о том, что для вас важно - скажем, о возрасте ребенка или породе собаки - собеседник, скорее всего, среагирует, если это взаимный интерес.

* Если вы оказались в ситуации полного молчания - хорошо обратиться к домашним заготовкам. Обдумайте пару-тройку тем и вопросов, которые вы приготовили заранее:

- откуда вы знаете хозяев, где и как вы познакомились?
- каковы планы на отпуск в этом году? где вы были в прошлом?
- что вы думаете о <тема из вашей индустрии, key-notes, недавнее событие в индустрии....я еще очень люблю спрашивать о наших конкурентов - что они хорошо делают и что плохо - бесплатный совет, особенно хорошо спрашивать об этом аналитиков, общающихся детально на любимые темы со всеми "игроками" на рынке, а потому обладающих достаточно уникальной точкой зрения на происходящее)
- собираетесь ли участвовать в следующем сборище и почему?
* Будьте готовы озвучить собственное мнение, чтобы диалог не превратился в интервью.



Попробуйте попрактиковаться, выбрав наименее важные для вас приемы или вечеринки. Подумайте по окончании, что сработало, что нет - и попробуйте еще раз. Как и в случае с вождением автомобиля, при должной практике вы начнете делать многие вещи настолько автоматически, что у вас появится время обдумать, что именно вы хотите узнать, у кого что спросить, стресс сменится удовольствием от получения интересной информации или заведения приятных контактов. Удачи вам, интроверты. Как говорили герои "Маугли", "мы одной крови, ты и я. Доброй тебе охоты!"