Статьи для руководителей Опции

[Александр Вакуров]

Интересная статья и ресурс для руководителей. Сайт Елены Самсоновой

ЧТОБЫ КОМАНДА БЫЛА ЭФФЕКТИВНОЙ, СОЗДАЙТЕ КНИГУ ВЗАИМНЫХ ДОГОВОРЁННОСТЕЙ
Елена САМСОНОВА, Журнал "ОТДЕЛ КАДРОВ", №1-2, январь 2004 года



Вы руководитель и создали чёткую схему работы вашей компании или отдела. Вы объяснили всем, кто и за что несёт ответственность и что каждый должен делать, чтобы работа была эффективной. Наступают “будни”…. Чётко выстроенная система начинает давать сбои. Через некоторое время вы замечаете, что львиную долю времени тратите на улаживание конфликтов и устранение недоразумений вместо того, чтобы работать над новыми проектами. В чём причина?

Виной всему пресловутый “человеческий фактор”. Если вы поставите в систему элементы, не обладающие разумом и чувствами, личными мотивами и желаниями, собственными убеждениями и представлениями о себе, то всё будет так, как вы хотите. Но как только в системе появляются люди, они вносят в нее собственные коррективы. И именно поэтому многие компании или подразделения работают не так эффективно, как хотелось бы их создателям.


--------------------------------------------------------------------------------

В этой статье я хочу описать одну из техник, которую мы применяем при проведении тренингов “Эффективная команда” и которая способствует созданию самообучающейся и самонастраивающейся системы.

Диалог, записанный на одном из тренингов:

- Ну, сколько можно уже говорить одно и то же! Вы какие-то странные. Неужели не понятно!? Прежде чем выписывать накладную и отправлять человека к нам в бухгалтерию – уточните у него способ оплаты и проверьте наличие товара на складе. Почему мы должны выслушивать претензии из-за вашей недоработки?

- Наша задача продавать! Все сверки и выяснения - это ваша работа и работа логистиков. Откуда мы знаем, что вам там нужно? У вас вечно что-то меняется, а потом к нам претензии. Вы уже нас «достали»!

Думаю, что не ошибусь, если скажу, что нечто подобное слышали и вы в процессе своей работе. Кто-то кем-то или чем-то постоянно недоволен. Одни выдвигают претензии другим. Источник проблемы не выявлен, и ситуация перерастает в конфликт не только между отделами, но и между людьми.

Что же можно сделать? Чаще всего в таких ситуациях компании используют один из двух административных способов:

1. “Батюшка-царь придёт и всё решит”

Кто-либо из противоборствующих сторон привлекает к решению производственного конфликта вышестоящего начальника или руководителя предприятия. Руководитель выслушивает претензии и делает сам вывод кто прав, а кто виноват. Затем происходит наказание “виновных” и издаётся чёткий приказ о том, как и что должны делать сотрудники в дальнейшем.

Плюсы: Решение принимается быстро и чётко.

Минусы:

Руководитель не всегда находится “в теме” и может ошибиться.
Всего предусмотреть невозможно ни в одном приказе.
Система перестаёт быть самонастраивающаяся, и все текущие вопросы начинают решаться только через руководителя.
Может возрасти напряжение. Люди не любят проигрывать, особенно если они считают себя правыми. Они начинают саботировать приказ, постоянно доказывая свою правоту тем или иным способом.
Этот случай похож на лечение организма с помощью лекарств. Ищется не причина, а лекарство, которое подействует на симптом. Голова болит – анальгин, температура - аспирин. Такая терапия симптомов чревата сложнейшими побочными эффектами и создания зависимости от лекарственных препаратов.

2. “Охота на ведьм”

Один или несколько сотрудников объявляются “неуживчивыми скандалистами”. Конфликт переводится в плоскость обсуждения личностей. Атакуемые начинают “бороться” за себя и свои права. Всё заканчивается увольнением одного из “несговорчивых” для улучшения микроклимата в компании.

Плюсы: Нет.

Минусы: Сложный способ, который разделяет компанию или отдел на два лагеря: обвиняющих и сочувствующих. Обсуждение ситуации происходит ещё долго после увольнения. Причина, породившая конфликт, не устраняется.

Похоже на идею лечения с помощью “снятия порчи”. Причина болезни на самом деле не ищется, а находится виновный во всех несчастьях “на стороне”. В моей практике был случай, когда после увольнения девушки-менеджера в одной из очень серьёзной компании, куда я была приглашена как консультант, совершался обряд освящения помещения православным священником. За ее красоту, зелёные глаза и длинные тёмные волосы ее объявили ведьмой, насылающей порчу на директора и сотрудников. Честно говоря, мне стало не по себе от того, что такое возможно на современном предприятии, и у меня возникли сомнения по поводу возможности работы с данным коллективом.

Какие ещё существуют способы решения конфликта? Вернёмся к примеру и попробуем понять, какую информацию несут нам сказанные оппонентами фразы:

Фраза 1, произнесённая сотрудником бухгалтерии.

- Ну, сколько можно уже говорить одно и то же! (Выводы: а) ситуация повторяется постоянно, б) разговоры не действуют) Вы какие-то странные. Неужели не понятно! (Конфликт перешёл в стадию личных оскорблений. В данном случае высказывается “сомнения в умственных способностях” оппонентов). Прежде чем выписывать накладную и отправлять человека к нам в бухгалтерию – уточните у него способ оплаты и проверьте наличие товара на складе (Высказывается видение бухгалтерии функциональных обязанностях отделов). Почему мы должны выслушивать претензии клиентов из-за вашей недоработки? (Выявляется одна из психологических причин напряженности. Сотрудники бухгалтерии не хотят выглядеть “плохими” в глазах клиентов)

Фраза 2, произнесённая сотрудником отдела продаж.

- Наша задача продавать! Все сверки и выяснения - это ваша работа и работа логистиков (Видение сотрудников отдела продаж распределения обязанностей в компании). Откуда мы знаем, что вам там нужно (Претензия о недостатке информации). У вас вечно что-то меняется, а потом к нам претензии (Намёк на “хаос” в работе бухгалтерии. Косвенное обвинение в непрофессионализме). Вы уже нас достали! (Агрессия. Демонстрация пренебрежительного отношения к работе коллег).

Выводы:

Основа конфликта – различное понимание своих функциональных обязанностей сотрудниками отдела продаж и бухгалтерии.
Конфликт уже перешёл в межличностный и находится на стадии “Потеря лица”. По классификации Фридриха Глазла – это пятая ступень эскалации конфликта из девяти возможных. Если не принять меры, конфликт будет развиваться дальше.
Рекомендации:

Отделить эмоции от работы. Показать людям, что причина не в них, а в структуре.
Предложить мирный путь решения конфликтов с помощью переговоров.
Пригласить стороннего, не вовлечённого в конфликт специалиста для проведения первоначального переговорного процесса.
Почему именно переговорный процесс? Почему нельзя сделать всё с помощью приказов?

Социально-психологические основы техники “Создание Книги взаимных договорённостей”:

Закон последовательности. Стремление к последовательности – один из главных мотиваторов человеческого поведения. Если человек сделал выбор или занял определенную позицию, то он будет стремиться вести себя в соответствии с принятыми на себя обязательствами и стараться оправдать принятое ранее решение.
Люди выполняют чётко только то, с чем они внутри себя согласны или по каким-то причинам согласились на данный период времени. Если они считают нововведение или приказ “ерундой”, “прихотью начальства” и внутренне не согласны с решением, то сознательно или не сознательно люди начинают саботировать это нововведение, даже под угрозой штрафных санкций. При этом штрафные санкции не уменьшают сопротивление, а наоборот увеличивают его, делая из человека героя, либо в глазах окружающих, либо в собственных глазах.
Люди принимают на себя внутреннюю ответственность за выбранную форму поведения, когда думают, что предпочли ее при отсутствии сильного внешнего давления
Роберт Чалдини: “Обязательства наиболее ощутимо изменяют представление человека о самом себе и его поведение в том случае, когда они “активны”, публичны и требуют значительных усилий”. Письменные обязательства чрезвычайно эффективны, так как они требуют больших усилий, чем устные. Чем большее усилие, затраченное на принятие обязательств, тем сильнее это обязательство влияет на позицию принявшего его человека”.
Описание техники:

Техника “Создание книги взаимных договорённостей” является составной частью тренинга “Эффективная команда”. Это означает, что хотя эту технику можно применять и отдельно, но более эффективно процесс проходит тогда, когда до его начала уже проведена определённая работа и после его окончания процесс формирования команды продолжается.

К началу проведения техники желательно:

Ввести понятия “Команда”, “Командная стратегия” и показать преимущества командной работы.
Выстроить с помощью участников стратегические и тактические цели команды.
Выявить ресурсы и препятствия на пути достижения поставленных целей.
Выявить ситуации конфликтов между отделами или структурными подразделениями и показать, как они могут создать помехи на пути к желаемому состоянию.
Дать некоторые сведения из теории конфликтов и определить стадию, в которой находится данный коллектив.
Создать у участников понимание того, что люди думают по-разному и имеют право иметь своё собственное мнение на сложившуюся ситуацию. Отделить личностный фактор от структуры конфликта.
Создать договорённость о возможности “взаимного обмена” по схеме: “мы согласимся делать то, что вы просите при условии: а) если вы нам покажите целесообразность этого, б) если вы пойдёте нам навстречу и сделаете то, что важно для нас”.
Получить согласие группы на проведение техники по разрешению конфликтов прямо сейчас.
Объяснить схему переговорного процесса по шагам.
Шаги процесса:

Шаг 1. Формулировка позиций.

Создаются команды. Собираются либо отделы, либо структурные подразделения. Каждая команда на листах ватмана записывает претензии и требования к другим командам (отделам или структурным подразделениям) фирмы.

Замечание. Именно записывает, а не высказывает. Это создаёт условия для более чёткой формулировки претензий и даёт возможность уйти от личностных взаимоотношений.

Шаг 2. Выявление интересов.

Каждая команда готовит аргументы, почему и зачем необходимо делать так, как они предлагают. При этом вводится следующие правила:

а) нельзя критиковать личности,
б) необходимо показать другим, как данное предложение поможет компании достичь поставленных ранее целей более эффективно. То есть показать, как все выиграют.
Шаг 3. Предъявление позиций.

Все плакаты команд вывешиваются на стендах для свободного ознакомления с ними участников тренинга.

Запрещается вслух высказывать свое мнение или возмущение тем, что написано.

Вводится идея: “Если люди записали что-либо, значит для них это действительно важно, даже если кто-то считают по-другому”.

Шаг 4. Обсуждение и выдвижение условий принятия интересов других сторон.

Данный шаг можно выполнить двумя путями:

Первый путь:

1) Каждая команда (отдел, структурное подразделение) получает все листы с претензиями в свою сторону от других команд.
2) Каждая команда делегирует по одному своему представителю в другие команды для аргументации своих требований и принимает в свою компанию парламентёров других отделов
3) Задача – договориться на добровольной основе о разрешении взаимных претензий.
4) Договорённость в обязательном порядке закрепляется подписями всех участвовавших в обсуждении.
5) Те вопросы, по которым взаимные договорённости не были найдены, выносятся на всеобщее обсуждение.
Плюс: Скорость (всё происходит одновременно).

Минус: Отдел представляет один парламентёр и под документом стоит только его подпись. Это не гарантирует, что достигнутые договорённости поддержат все участники этой команды в дальнейшем.

Второй путь:

1) Собираются по два отдела в полном составе (если в тренинге образовалось 4 команды, то получается две рабочие группы). Все участники команды присутствуют при обсуждении, хотя переговоры может вести выбранный парламентёр.
2) Выкладываются листы с взаимными претензиями команд друг к другу. Очень часто в этот момент приходит понимание и осознание “взаимной вины” в происходящем, и появляется основа для добровольного взаимообмена. До этого момента люди видели, как “их обижают”, но не замечали, как “обижали кого-то они”.
3) Происходит последовательное обсуждение и аргументация позиций. Действуют правила: а) нельзя перебивать, б) обсуждается только полезность и эффективность тех или иных предложений в) все придерживаются правила конструктивной критики: “Вначале похвали, а затем предложи как можно сделать ещё лучше”.
4) Принятие сторонами интересов другой стороны со своими условиями. Создаются взаимные договорённости команд об удовлетворении претензий.
5) Договорённости прописываются на отдельном листе и ВСЕ участники переговоров ставят свои подписи о согласии и принятии на себя обязательств следовать им в дальнейшем.
6) Если кто-либо с чем-то не согласен, переговоры продолжаются до тех пор, пока ВСЕ не согласятся и не подпишут документ.
Плюс: При подписании договорённостей всеми появляется большая вероятность того, что люди будут соблюдать их в дальнейшем.

Минус: Процедура занимает гораздо больше времени, так как каждый отдел должен договориться с другим. При участии 4-х отделов процедура повторяется 4 раза по кругу.

Шаг 5. Официальное оформление “Книги взаимных договорённостей”.

Чаще всего этот шаг уже делается вне рамок тренинга или параллельно процессу тренинга секретарём организации. Секретарь переносит договорённости с бумаги в компьютер и делает распечатку. Все вновь подписывают документы, потом их брошюруют, и каждый отдел получает “Книгу взаимных договорённостей”, которая с этого момента является основой деятельности.

Шаг 6. Присоединение к будущему.

Жизнь меняется, и вместе с ней меняются обстоятельства. Участники тренинга в дальнейшей работе могут столкнуться с появлением новых претензий или с теми вопросами, которые по тем или иным причинам не были вынесены на обсуждение в рамках тренинга.

Именно для таких случаев создаётся дополнительная договорённость всех участников тренинга о том, что при возникновении новых обстоятельств или конфликтов все они будут решаться только мирным путём взаимных переговоров по опробованной схеме в самом начале их возникновения. Все последующие договорённости будут в письменном виде оформляться и подшиваться в Книгу.

Этот договор о дальнейших действиях подписывается всеми участниками тренинга, оформляется и помещается в качестве первой страницы созданной “Книги взаимных договорённостей”.

Примечания:

1. Данная процедура неоднократно опробована на практике и доказала свою эффективность. Результаты отслеживались тренерами-консультантами в течение нескольких месяцев после тренинга.

2. Техника была опробована как в тренингах создания команд для низшего звена, так и при работе по созданию эффективной команды для первых лиц крупных компаний. При введении некоторых нюансов, технология оставалась стандартной.

3. Один из признаков самоорганизующейся системы является наличие способности быстро и эффективно разрешать противоречия внутри системы, не привлекая сторонние силы. При использовании данной техники фактически можно говорить о создании системы иммунитета и самоорганизации.

Кто может всё испортить?

Как ни странно, всё может испортить тот человек, который заказывал тренинг. Почему? Либо по недопониманию, либо по причине собственных комплексов и тщательно скрываемой неуверенности в своих силах и авторитете у подчинённых.

Вариант 1. Часто это можно выявить уже на первичных переговорах, когда одновременно с заказом создать единую и хорошо работающую команду идёт просьба взять на карандаш тех, кто плохо будет работать, и предоставить список тех, кого желательно уволить.

Вариант 2. Это может проявится на начальной стадии процесса, когда директор или руководитель подразделения демонстративно уходит с тренинга: “Работайте, а я потом оценю результаты”. Или демонстративно не участвует в общей работе: “Я тут посижу и посмотрю, кто как работает”.

Вариант 3. Это может произойти и в конце тренинга.

Да, можно создать отлаженный механизм работы и без участия директора или руководителя. Все обо всём договорились, все связи установлены и недоразумения разрешены. Система работает слаженно и готова повысить эффективность и скорость работы. Тут приходит человек, в руки которого тренер отдаёт готовый, налаженный механизм, и ломает его со словами: “Итак, теперь мы посмотрим, что вы тут сделали. И имейте в виду, если кто-то будет работать так же как раньше – уволю!” Или я слышала другой вариант: “Я послушал сейчас, как вы тут все хорошо говорите, и посмотрел на ваши писульки! Я, конечно, зная вас, сомневаюсь, что всё это будет работать. Ладно, посмотрим. В любом случае, через месяц я вам устрою аттестацию, и тем, кто не сдаст, никакие писульки на этом тренинге не помогут!”

Зачем в таком случае надо было заказывать тренинг и уверять, что очень нужно создать эффективную команду?

На каждый из этих случаев есть варианты реакции тренера-консультанта. В зависимости от ситуации: а) это может быть личный разговор с руководителем и договорённость не вмешиваться в процесс, а судить по результатам через оговоренный срок; б) это могут быть специальные лингвистические приёмы, нейтрализующие разрушительные высказывания для команды; в) это может быть разговор с целью склонить руководителя принять участие в общем процесс; г) это может быть просто отказ от проведения тренинга по созданию команды и переход на консалтинговый процесс для руководителя до полного понимания преследуемых им целей и поставленных задач, с возможной переориентацией.

К счастью, такие варианты встречаются не часто. По нашему опыту, большинство директоров фирм или руководителей подразделений принимают участие в тренинге по командообразованию наравне со всеми (“без погон”) и не боятся нападок, обратной связи и претензий. Им хватает мужества посмотреть на себя и на реальное положение вещей не с точки зрения своих амбиций, а с точки зрения эффективности и целесообразности внесения изменений в свое руководство и в работу всего коллектива. И именно в этом случае после тренинга команда становится более сплоченной, и компания начинает работать гораздо эффективнее. Ведь все в компании в этом случае знают, что договорённости были приняты не только по горизонтали, но и по вертикали.

Послесловие

Если теперь вернуться к приведенному в самом начале статьи примеру, то можно сказать, что:

Это был лишь фрагмент взаимных претензий двух отделов друг к другу.
В процессе переговоров было снято около 8 противоречий между этими отделами.
Ниже приведена часть договора между отделом продаж и бухгалтерией, подписанного на тренинге:
Бухгалтерия:

А) Просит сотрудников отдела продаж делать предварительную сверку товара списком, прежде чем присылать клиента для оформления документов.

Б) В свою очередь, обязуется до понедельника создать и предоставить сотрудникам отдела продажи список вопросов, на которые они должны последовательно получить ответы от клиента, прежде чем направить его в бухгалтерию. Прописываются указания, что и как делать, если на некоторые вопросы удовлетворительные ответы не было получено. Ответственный за исполнение этого пункта — Н.А.

Отдел продаж:

А) Обязуется делать сверку наличия товара на складе перед выписыванием документов.

Б) Для организации процесса сверки просит руководство принять решение о переносе компьютера со второго этажа на первый, где чаще всего и происходит выписывание товара покупателям. Возможна установка нового компьютера.

В) Будет благодарен бухгалтерии и отделу логистики за чётко прописанные инструкции по работе с клиентами. Какие вопросы ещё желательно задать клиентам и в какой последовательности, чтобы облегчить дальнейшую работу коллег.

[Александр Вакуров]

Четыре причины уволить лидеров и нанять менеджеров

www.e-xecutive.ru

Стоит ли доверять лидерам? Пока харизматичный «деятель» с горящим взором будет рисовать вам картины будущего, менеджер составит реализуемую пошаговую схему, просчитает риски и уже сейчас начнет воплощать вашу мечту в жизнь. Кто скорее приведет компанию к успеху? Ищите ответы в материале Марины Корсаковой!


Марина Корсакова
Российские менеджеры в большинстве своем сегодня так же «беззубы», как и десять лет назад: «западают» их базовые профессиональные навыки – умение ставить задачи, планировать время, проводить совещания... Зато все большую популярность набирает всеобщее стремление к «лидерству». О нем издаются книги в глянцевитых суперобложках, востребованы обещающие научить этому тренинги. Не уповать на лидерство в современном корпоративном мире почти неприлично: значит, вы не готовы идти в ногу со временем!
«Быть лидером» дает соблазнительную возможность перейти из категорий профессионального «умею – не умею» на поле личных характеристик: энтузиазма, веры, смелости, харизмы. Идти на риск, осознавать свою особенность, обладать внутренней силой, притягивать людей, сообщать видение... А делать-то при этом что? Что, если моде на лидерство есть простое циничное объяснение: легко преуспевать в том, что нельзя измерить? Судите сами: сегодня во многих российских компаниях самый прозрачный бизнес-процесс – это работа уборщицы: подметает, моет полы, просушивает тряпку. Все ее действия понятны и целесообразны. Работа настоящего менеджера – если вам посчастливилось такового встретить – много сложнее, но при этом так же последовательна и рациональна.
Настоящий менеджер – это корпоративный «часовщик»: сняв с бизнес-процессов заднюю крышечку, распустит пружины, найдет и устранит неисправность, почистит, смажет, отладит. Спроектирует верный ход механизма. Менеджер не ограничится заявлением «мы должны восхищать клиентов своей заботой каждую минуту». Он быстро и точно выявит «узкие места» по всей цепочке производственных событий. Разложив запутанную («поди знай, с какого бока укусить») проблему на понятные задачи, менеджер назначит каждой из них свое время, место и ответственного исполнителя. Управленец, и это очень важно, сумеет выбрать верный уровень детализации для каждого дела: здесь – ознакомиться с общей картиной, там – вникнуть в отдельные вопросы. Видеть за частью целое, сохранить идею целого в части – одна из самых простых и сложных задач менеджера.
Он обучен взвешивать альтернативы, оценивать риски, принимать решения, экономично и надежно проводить их в жизнь. Жонглируя ресурсами, менеджер моделирует искомый результат, перестраивает внутреннее движение с учетом изменившихся внешних обстоятельств. Такая работа – слишком скучно для лидера! «Лидерство, – говорит Майк Пепе, менеджер компании O3 Entertainment, – это единственный способ совершить прорыв, вместо того чтобы медленно подниматься по лестнице совершенствования». Эффектное слово – «прорыв», не правда ли? Но значит ли «эффектно» – «эффективно»?
Если о лидерстве заходит речь в случае, когда найдено игровое поле для нового бизнеса – «возможность для лидерства есть везде» – то это просто подмена термина: анализировать рынок и находить пустующие ниши – это технология, как и способность к творческой компиляции. Существуют упражнения, помогающие натренировать последнюю, например, мозговой штурм по методу фокальных объектов.
О лидерстве заходит речь и тогда, когда сотрудникам пришлось собраться в выходной, чтобы срочно решить возникшую у клиента проблему, а лидер варил кофе, подбадривал и воодушевлял. И когда работу пришлось переделывать: сперва команда отказывалась, но лидер напомнил о ценностях коллектива, и дело пошло на лад. Жаль, что подобные истории никогда не заканчиваются серьезным анализом проблемы и вызвавших ее причин. (Кстати, в компаниях, где практикуется лидерство, я бы уже пару раз положила бы «доллар в банку» за употребление слова «сотрудник»: правильно говорить «товарищи по команде»).
Лидерам рекомендуют «уделять время знакомству с перспективными взглядами, их осмыслению и обсуждению», «апеллировать к общим идеалам». Советуют питать «искреннее желание изменить жизнь людей к лучшему» (ах, эта цель сформулирована так восхитительно не по SMART, что так же закономерно не будет достигнута). На семинаре по лидерству можно получить и более конкретные инструкции, например: подобно Мартину Лютеру Кингу, упоминайте в своей речи о детях – «это всегда вызывает чувства». Еще одно проявление лидерства – придумывать специальные корпоративные термины. Но разве названная «семидневным уикендом» (Рикардо Семлер) рабочая неделя без выходных стала слаще? В другой книге упоминается «лидер», придумавший слово «тренинг-центрированный», и слушающий, «какие из придуманных им слов повторяют люди, чтобы выяснить, кто из них читает его инструкции». Пока лидер придумывает новые слова, нельзя ли позвать менеджера, который вернет нормальный рабочий ритм и не допустит сбоев впредь? А потом станет проектировать системы, отлаживать матрицы бизнес-процессов и корпоративной коммуникации, задавать показатели, обосновывать планы?
Лидеру всего этого делать не нужно: он может просто процитировать Лейлу Разук, руководителя команды разработчиков Advanced Micro Devices – «Если я сильно во что-то верю, то делюсь этим образом с другими людьми, которые тоже увлекаются и становятся участниками этой сцены. Без каких-либо усилий – здесь нужна энергия, а не усилия – начинает действовать магия. Люди начинают обмениваться мыслями и генерируют идеи. И я понимаю, что мне больше не о чем беспокоиться». В общем, возьмите любую популярную книгу, и вы увидите: учебник по лидерству – это учебник по PR-у лидерства!
Там же вы прочтете, что лидеры, в отличие от менеджеров, восприимчивы к внешнему миру, открыты свободному притоку идей из внешнего мира, лишены «защитной пленки», мешающей им общаться с клиентами и узнавать, что те «действительно думают об их продуктах». (Это не совсем так: например, модель системы менеджмента качества, на которой базируется ИСО 9001, основана на входных информационных потоках от потребителя – о его требованиях и о степени его удовлетворенности. О клиентских требованиях и этап Check классического цикла Деминга, о чем же городить лидерский «огород»)?!
И что же все-таки мы скажем о лидере не в описательных эпитетах, а в глаголах действия? «Быть лидером – это вести за собой»? Сильным этого не нужно, слабым – недостаточно. И, если назначение лидера в том, чтобы «воодушевлять», то не дешевле ли будет пригласить в офис стриптизершу? В конце концов, в чем прикладной смысл лидерства, возможно ли объяснить его «на пальцах»? Смогут ли это сделать сами лидеры? Устроит ли нас объяснение Луиса Ганнинга, менеджера компании Unilever: «Суть эффективного лидерства сводится к служению. Каким-то образом оно делает нас гуманнее».
Менеджер будет более конкретен и скажет вам, каким образом точно лидерство мешает компаниям:
1. Лидерство неизмеримо: невозможно посчитать непосредственный вклад лидера в формирование прибыли компании. С другими функциональными единицами такой проблемы нет. Мы можем измерить то, насколько эффективно продавец стоит за прилавком и обслуживает покупателей, маркетолог разрабатывает привлекающие клиентов акции, а директор по управлению персоналом строит коммерчески целесообразную систему, в которой своевременно нанимают нужных кандидатов. А ведь обязательность оценивания по таким категориям как время, деньги, количество, соответствие результата эталонному – основной постулат большинства современных управленческих концепций, будь то управление по бизнес-процессам, по KPI или BSC. Кто же сможет назначить оценивающие показатели для «лидера»?
2. Лидерство дает ощутимый результат лишь «на войне». Поверю вам на слово: есть компании, функционирующие четко и результативно – процессы отлажены, задачи выполняются. Спроектированы процедуры менеджмента, руководители не мешают работать. Но внешний рынок вносит свои коррективы: ужесточается законодательство, правительство дотирует крупного конкурента. Чтобы остаться «в седле», нужны глобальные изменения, нужен прорыв. Нужен сильный лидер? Да, пожалуй. Но успех его деятельности все равно зависит от того, насколько хорошим менеджером он станет. Разработка революционной маркетинговой стратегии, управление изменениями – это четкая «менеджерская» технология, в которой не нужно изобретать велосипед, она прекрасно процессирована Джоном Коттером, Ицхаком Адизесом и другими всемирно признанными специалистами. Ее не заменить громким голосом, «харизмой» – ей придется учиться.
3. Отсюда вывод: лидерство сбивает фокус. Мы поддаемся соблазну рассуждать о глобальных задачах, вместо того чтобы решать (и решить) локальные. Это удобный способ улизнуть от ответственности. Почему бы и нет, ведь, как мы уже сказали, способов оценить эффективность лидера не существует – порочный круг! А ведь это базовая «менеджерская» технология: хочешь убедиться, что кто-то работает с высоким КПД? «Оцифруй» искомый КПД, задай, сколько и каких задач нужно решить за определенное время, каков будет формат предоставления результатов. Немногие руководители это умеют, но многие продолжают искать спасение в лидерстве! И снова топ-менеджер уехал на тренинг, а звонок разгневанного несвоевременной доставкой клиента в четвертый раз переключают на не того оператора. Последний раз это случилось со мной не далее как вчера: компания, топ-менеджер которой периодически пишет о лидерстве в своем блоге, в третий раз откладывает доставку моего заказа. Уверена, так будет продолжать и впредь: завороженному «волшебной флейтой» лидерства менеджеру не до скучной логистики.
4. И, наконец, разговоры о лидерстве, обучение лидерству «сжирают» корпоративное время. Конференции, на которых готовят доклады о лидерстве, тренинги, на которых обучают руководителей – за корпоративный счет – все это создает иллюзию прогресса, качественного роста, движения вперед! Мы доказали в предыдущих пунктах, что практический результат на выходе от деклараций невелик, так, значит, время, потраченное на разговоры о лидерстве, расходуется впустую?
Да, о лидерстве много говорят «на Западе», но не забывайте о значительной разнице реалий бизнеса: при отлаженных «менеджерских» технологиях можно позволить себе сосредоточиться на «идеологическом наполнении». Однако отсутствие четкой организации работы воодушевлением не заменишь. Не обманешь простую формулу «Эффективность равна результату за вычетом ресурсов, потраченных на его достижение». Действия менеджера и направлены на то, чтобы увеличить результат или уменьшить (удешевить) ресурсы.

В заключение – набор парных советов менеджеру и лидеру, абсолютно серьезных, но вместе выглядящих довольно шутливо. Впрочем, мы помним строки классика: «…все это было бы смешно, когда бы не было так грустно». (Таблица)

Советы лидеру
Советы менеджеру
Поставьте на стол в комнате совещаний коробку леденцов
Освойте технологию эффективного проведения совещаний, научитесь соблюдать простой алгоритм: 1) сформулировать цель совещания; 2) изучить материалы по теме; 3) определить время, состав участников и план проведения совещания, составить приглашение; 4)предоставить участникам все материалы для подготовки к совещанию.
Проводите ежегодное голосование для выбора и награждения лучшего сотрудника.
Организовывайте регулярные спортивные мероприятия и праздничные обеды, это поможет укрепить командный дух.
Анализируйте истинную корпоративную культуру в компании: такие «уроки лидерства», как праздничные обеды не помогают улучшить работу организациям с нерациональным, контрпродуктивным стилем управления, построенным на личном диктате руководителя. Замените спортивные мероприятия на конструктивную обратную связь, а голосование – на всеобщее соблюдение норм делового этикета. Это сложнее, чем праздник, но гораздо более рентабельно.
«…Чтобы достичь успеха, команда должна действовать под девизом: «Когда мы едины, мы непобедимы», а не «я, мне, мое»…»
Лилия Ченг, PACE Learning & Consultancy
Чтобы достичь успеха, менеджер должен научиться находить и показывать другим сотрудникам фокус пересечения их личных ценностей с командными. Невозможно заставить зрелого, эффективного, состоявшегося человека предпочесть цели «единой команды» своим личным «я, мне, мое…» Но побудить его успешно работать вместе с командой в «фокусе пересечения» - вполне реально.
«Я учусь вместе с командой, только так я могу получить новый опыт, повысить уровень сложности своих задач», «Я могу стать частью успешной группы, привлекательной для меня по моим личным маркерам успеха».
Обратите внимание: для кого-то индикатором успеха будет «спасти планету», а для кого-то – «заработать миллион». Хотите навязать мне единое «спасти планету», если «мое» это – «заработать миллион»?! Ничего не получится. Вне пересечения ценностей единая команда обречена на поражение, поскольку «я» – всегда сильнее. Но вдумчивый менеджер легко найдет «фокус пересечения»: для каждого – свой.
Подсчитайте, сколько раз за 10 минут общения человек сказал «я», а сколько раз – «мы». Если «я» звучит чаще, он вряд ли сможет быть частью команды…
Уважайте чужую экспертность, чужую ответственность и чужое право на свободный выбор местоимений в контексте. Предпочтите подсчету слов услышать их смысл и понять, что нужно сделать каждому из вас, чтобы улучшить результаты работы компании.
Рассматривайте каждую задачу как приключение
Рассматривайте каждую задачу как потенциальный триумф стоимостного подхода, сопоставляющего результат с ресурсами, затраченными на его достижение
Любящие порассуждать о лидерстве частенько пользуются словами Экзюпери: «Если вы хотите построить корабль, не стоит созывать людей, чтобы идти в лес валить деревья, распиливать их и затем сшивать полученные доски. Вместо этого научите их мечтать о море». Исследованный при помощи поисковика контекст употребления этой цитаты безусловно положительный. И это то, что действительно делают лидеры: учат нас мечтать. В своих мечтах мы грезим о менеджерах, способных созвать нужное количество людей соответствующей квалификации, и организовать, наконец, их работу так, чтобы все операции – валить, распиливать, сшивать – совершались качественно, быстро и эффективно.
Цитаты приведены по книге «Вызов лидерства», Джеймс Кузес и Барри Познер, издательство «Юрайт», 2009 г.