Статьи для руководителей Опции

[Александр Вакуров]

Интересная статья и ресурс для руководителей. Сайт Елены Самсоновой

ЧТОБЫ КОМАНДА БЫЛА ЭФФЕКТИВНОЙ, СОЗДАЙТЕ КНИГУ ВЗАИМНЫХ ДОГОВОРЁННОСТЕЙ
Елена САМСОНОВА, Журнал "ОТДЕЛ КАДРОВ", №1-2, январь 2004 года



Вы руководитель и создали чёткую схему работы вашей компании или отдела. Вы объяснили всем, кто и за что несёт ответственность и что каждый должен делать, чтобы работа была эффективной. Наступают “будни”…. Чётко выстроенная система начинает давать сбои. Через некоторое время вы замечаете, что львиную долю времени тратите на улаживание конфликтов и устранение недоразумений вместо того, чтобы работать над новыми проектами. В чём причина?

Виной всему пресловутый “человеческий фактор”. Если вы поставите в систему элементы, не обладающие разумом и чувствами, личными мотивами и желаниями, собственными убеждениями и представлениями о себе, то всё будет так, как вы хотите. Но как только в системе появляются люди, они вносят в нее собственные коррективы. И именно поэтому многие компании или подразделения работают не так эффективно, как хотелось бы их создателям.


--------------------------------------------------------------------------------

В этой статье я хочу описать одну из техник, которую мы применяем при проведении тренингов “Эффективная команда” и которая способствует созданию самообучающейся и самонастраивающейся системы.

Диалог, записанный на одном из тренингов:

- Ну, сколько можно уже говорить одно и то же! Вы какие-то странные. Неужели не понятно!? Прежде чем выписывать накладную и отправлять человека к нам в бухгалтерию – уточните у него способ оплаты и проверьте наличие товара на складе. Почему мы должны выслушивать претензии из-за вашей недоработки?

- Наша задача продавать! Все сверки и выяснения - это ваша работа и работа логистиков. Откуда мы знаем, что вам там нужно? У вас вечно что-то меняется, а потом к нам претензии. Вы уже нас «достали»!

Думаю, что не ошибусь, если скажу, что нечто подобное слышали и вы в процессе своей работе. Кто-то кем-то или чем-то постоянно недоволен. Одни выдвигают претензии другим. Источник проблемы не выявлен, и ситуация перерастает в конфликт не только между отделами, но и между людьми.

Что же можно сделать? Чаще всего в таких ситуациях компании используют один из двух административных способов:

1. “Батюшка-царь придёт и всё решит”

Кто-либо из противоборствующих сторон привлекает к решению производственного конфликта вышестоящего начальника или руководителя предприятия. Руководитель выслушивает претензии и делает сам вывод кто прав, а кто виноват. Затем происходит наказание “виновных” и издаётся чёткий приказ о том, как и что должны делать сотрудники в дальнейшем.

Плюсы: Решение принимается быстро и чётко.

Минусы:

Руководитель не всегда находится “в теме” и может ошибиться.
Всего предусмотреть невозможно ни в одном приказе.
Система перестаёт быть самонастраивающаяся, и все текущие вопросы начинают решаться только через руководителя.
Может возрасти напряжение. Люди не любят проигрывать, особенно если они считают себя правыми. Они начинают саботировать приказ, постоянно доказывая свою правоту тем или иным способом.
Этот случай похож на лечение организма с помощью лекарств. Ищется не причина, а лекарство, которое подействует на симптом. Голова болит – анальгин, температура - аспирин. Такая терапия симптомов чревата сложнейшими побочными эффектами и создания зависимости от лекарственных препаратов.

2. “Охота на ведьм”

Один или несколько сотрудников объявляются “неуживчивыми скандалистами”. Конфликт переводится в плоскость обсуждения личностей. Атакуемые начинают “бороться” за себя и свои права. Всё заканчивается увольнением одного из “несговорчивых” для улучшения микроклимата в компании.

Плюсы: Нет.

Минусы: Сложный способ, который разделяет компанию или отдел на два лагеря: обвиняющих и сочувствующих. Обсуждение ситуации происходит ещё долго после увольнения. Причина, породившая конфликт, не устраняется.

Похоже на идею лечения с помощью “снятия порчи”. Причина болезни на самом деле не ищется, а находится виновный во всех несчастьях “на стороне”. В моей практике был случай, когда после увольнения девушки-менеджера в одной из очень серьёзной компании, куда я была приглашена как консультант, совершался обряд освящения помещения православным священником. За ее красоту, зелёные глаза и длинные тёмные волосы ее объявили ведьмой, насылающей порчу на директора и сотрудников. Честно говоря, мне стало не по себе от того, что такое возможно на современном предприятии, и у меня возникли сомнения по поводу возможности работы с данным коллективом.

Какие ещё существуют способы решения конфликта? Вернёмся к примеру и попробуем понять, какую информацию несут нам сказанные оппонентами фразы:

Фраза 1, произнесённая сотрудником бухгалтерии.

- Ну, сколько можно уже говорить одно и то же! (Выводы: а) ситуация повторяется постоянно, б) разговоры не действуют) Вы какие-то странные. Неужели не понятно! (Конфликт перешёл в стадию личных оскорблений. В данном случае высказывается “сомнения в умственных способностях” оппонентов). Прежде чем выписывать накладную и отправлять человека к нам в бухгалтерию – уточните у него способ оплаты и проверьте наличие товара на складе (Высказывается видение бухгалтерии функциональных обязанностях отделов). Почему мы должны выслушивать претензии клиентов из-за вашей недоработки? (Выявляется одна из психологических причин напряженности. Сотрудники бухгалтерии не хотят выглядеть “плохими” в глазах клиентов)

Фраза 2, произнесённая сотрудником отдела продаж.

- Наша задача продавать! Все сверки и выяснения - это ваша работа и работа логистиков (Видение сотрудников отдела продаж распределения обязанностей в компании). Откуда мы знаем, что вам там нужно (Претензия о недостатке информации). У вас вечно что-то меняется, а потом к нам претензии (Намёк на “хаос” в работе бухгалтерии. Косвенное обвинение в непрофессионализме). Вы уже нас достали! (Агрессия. Демонстрация пренебрежительного отношения к работе коллег).

Выводы:

Основа конфликта – различное понимание своих функциональных обязанностей сотрудниками отдела продаж и бухгалтерии.
Конфликт уже перешёл в межличностный и находится на стадии “Потеря лица”. По классификации Фридриха Глазла – это пятая ступень эскалации конфликта из девяти возможных. Если не принять меры, конфликт будет развиваться дальше.
Рекомендации:

Отделить эмоции от работы. Показать людям, что причина не в них, а в структуре.
Предложить мирный путь решения конфликтов с помощью переговоров.
Пригласить стороннего, не вовлечённого в конфликт специалиста для проведения первоначального переговорного процесса.
Почему именно переговорный процесс? Почему нельзя сделать всё с помощью приказов?

Социально-психологические основы техники “Создание Книги взаимных договорённостей”:

Закон последовательности. Стремление к последовательности – один из главных мотиваторов человеческого поведения. Если человек сделал выбор или занял определенную позицию, то он будет стремиться вести себя в соответствии с принятыми на себя обязательствами и стараться оправдать принятое ранее решение.
Люди выполняют чётко только то, с чем они внутри себя согласны или по каким-то причинам согласились на данный период времени. Если они считают нововведение или приказ “ерундой”, “прихотью начальства” и внутренне не согласны с решением, то сознательно или не сознательно люди начинают саботировать это нововведение, даже под угрозой штрафных санкций. При этом штрафные санкции не уменьшают сопротивление, а наоборот увеличивают его, делая из человека героя, либо в глазах окружающих, либо в собственных глазах.
Люди принимают на себя внутреннюю ответственность за выбранную форму поведения, когда думают, что предпочли ее при отсутствии сильного внешнего давления
Роберт Чалдини: “Обязательства наиболее ощутимо изменяют представление человека о самом себе и его поведение в том случае, когда они “активны”, публичны и требуют значительных усилий”. Письменные обязательства чрезвычайно эффективны, так как они требуют больших усилий, чем устные. Чем большее усилие, затраченное на принятие обязательств, тем сильнее это обязательство влияет на позицию принявшего его человека”.
Описание техники:

Техника “Создание книги взаимных договорённостей” является составной частью тренинга “Эффективная команда”. Это означает, что хотя эту технику можно применять и отдельно, но более эффективно процесс проходит тогда, когда до его начала уже проведена определённая работа и после его окончания процесс формирования команды продолжается.

К началу проведения техники желательно:

Ввести понятия “Команда”, “Командная стратегия” и показать преимущества командной работы.
Выстроить с помощью участников стратегические и тактические цели команды.
Выявить ресурсы и препятствия на пути достижения поставленных целей.
Выявить ситуации конфликтов между отделами или структурными подразделениями и показать, как они могут создать помехи на пути к желаемому состоянию.
Дать некоторые сведения из теории конфликтов и определить стадию, в которой находится данный коллектив.
Создать у участников понимание того, что люди думают по-разному и имеют право иметь своё собственное мнение на сложившуюся ситуацию. Отделить личностный фактор от структуры конфликта.
Создать договорённость о возможности “взаимного обмена” по схеме: “мы согласимся делать то, что вы просите при условии: а) если вы нам покажите целесообразность этого, б) если вы пойдёте нам навстречу и сделаете то, что важно для нас”.
Получить согласие группы на проведение техники по разрешению конфликтов прямо сейчас.
Объяснить схему переговорного процесса по шагам.
Шаги процесса:

Шаг 1. Формулировка позиций.

Создаются команды. Собираются либо отделы, либо структурные подразделения. Каждая команда на листах ватмана записывает претензии и требования к другим командам (отделам или структурным подразделениям) фирмы.

Замечание. Именно записывает, а не высказывает. Это создаёт условия для более чёткой формулировки претензий и даёт возможность уйти от личностных взаимоотношений.

Шаг 2. Выявление интересов.

Каждая команда готовит аргументы, почему и зачем необходимо делать так, как они предлагают. При этом вводится следующие правила:

а) нельзя критиковать личности,
б) необходимо показать другим, как данное предложение поможет компании достичь поставленных ранее целей более эффективно. То есть показать, как все выиграют.
Шаг 3. Предъявление позиций.

Все плакаты команд вывешиваются на стендах для свободного ознакомления с ними участников тренинга.

Запрещается вслух высказывать свое мнение или возмущение тем, что написано.

Вводится идея: “Если люди записали что-либо, значит для них это действительно важно, даже если кто-то считают по-другому”.

Шаг 4. Обсуждение и выдвижение условий принятия интересов других сторон.

Данный шаг можно выполнить двумя путями:

Первый путь:

1) Каждая команда (отдел, структурное подразделение) получает все листы с претензиями в свою сторону от других команд.
2) Каждая команда делегирует по одному своему представителю в другие команды для аргументации своих требований и принимает в свою компанию парламентёров других отделов
3) Задача – договориться на добровольной основе о разрешении взаимных претензий.
4) Договорённость в обязательном порядке закрепляется подписями всех участвовавших в обсуждении.
5) Те вопросы, по которым взаимные договорённости не были найдены, выносятся на всеобщее обсуждение.
Плюс: Скорость (всё происходит одновременно).

Минус: Отдел представляет один парламентёр и под документом стоит только его подпись. Это не гарантирует, что достигнутые договорённости поддержат все участники этой команды в дальнейшем.

Второй путь:

1) Собираются по два отдела в полном составе (если в тренинге образовалось 4 команды, то получается две рабочие группы). Все участники команды присутствуют при обсуждении, хотя переговоры может вести выбранный парламентёр.
2) Выкладываются листы с взаимными претензиями команд друг к другу. Очень часто в этот момент приходит понимание и осознание “взаимной вины” в происходящем, и появляется основа для добровольного взаимообмена. До этого момента люди видели, как “их обижают”, но не замечали, как “обижали кого-то они”.
3) Происходит последовательное обсуждение и аргументация позиций. Действуют правила: а) нельзя перебивать, б) обсуждается только полезность и эффективность тех или иных предложений в) все придерживаются правила конструктивной критики: “Вначале похвали, а затем предложи как можно сделать ещё лучше”.
4) Принятие сторонами интересов другой стороны со своими условиями. Создаются взаимные договорённости команд об удовлетворении претензий.
5) Договорённости прописываются на отдельном листе и ВСЕ участники переговоров ставят свои подписи о согласии и принятии на себя обязательств следовать им в дальнейшем.
6) Если кто-либо с чем-то не согласен, переговоры продолжаются до тех пор, пока ВСЕ не согласятся и не подпишут документ.
Плюс: При подписании договорённостей всеми появляется большая вероятность того, что люди будут соблюдать их в дальнейшем.

Минус: Процедура занимает гораздо больше времени, так как каждый отдел должен договориться с другим. При участии 4-х отделов процедура повторяется 4 раза по кругу.

Шаг 5. Официальное оформление “Книги взаимных договорённостей”.

Чаще всего этот шаг уже делается вне рамок тренинга или параллельно процессу тренинга секретарём организации. Секретарь переносит договорённости с бумаги в компьютер и делает распечатку. Все вновь подписывают документы, потом их брошюруют, и каждый отдел получает “Книгу взаимных договорённостей”, которая с этого момента является основой деятельности.

Шаг 6. Присоединение к будущему.

Жизнь меняется, и вместе с ней меняются обстоятельства. Участники тренинга в дальнейшей работе могут столкнуться с появлением новых претензий или с теми вопросами, которые по тем или иным причинам не были вынесены на обсуждение в рамках тренинга.

Именно для таких случаев создаётся дополнительная договорённость всех участников тренинга о том, что при возникновении новых обстоятельств или конфликтов все они будут решаться только мирным путём взаимных переговоров по опробованной схеме в самом начале их возникновения. Все последующие договорённости будут в письменном виде оформляться и подшиваться в Книгу.

Этот договор о дальнейших действиях подписывается всеми участниками тренинга, оформляется и помещается в качестве первой страницы созданной “Книги взаимных договорённостей”.

Примечания:

1. Данная процедура неоднократно опробована на практике и доказала свою эффективность. Результаты отслеживались тренерами-консультантами в течение нескольких месяцев после тренинга.

2. Техника была опробована как в тренингах создания команд для низшего звена, так и при работе по созданию эффективной команды для первых лиц крупных компаний. При введении некоторых нюансов, технология оставалась стандартной.

3. Один из признаков самоорганизующейся системы является наличие способности быстро и эффективно разрешать противоречия внутри системы, не привлекая сторонние силы. При использовании данной техники фактически можно говорить о создании системы иммунитета и самоорганизации.

Кто может всё испортить?

Как ни странно, всё может испортить тот человек, который заказывал тренинг. Почему? Либо по недопониманию, либо по причине собственных комплексов и тщательно скрываемой неуверенности в своих силах и авторитете у подчинённых.

Вариант 1. Часто это можно выявить уже на первичных переговорах, когда одновременно с заказом создать единую и хорошо работающую команду идёт просьба взять на карандаш тех, кто плохо будет работать, и предоставить список тех, кого желательно уволить.

Вариант 2. Это может проявится на начальной стадии процесса, когда директор или руководитель подразделения демонстративно уходит с тренинга: “Работайте, а я потом оценю результаты”. Или демонстративно не участвует в общей работе: “Я тут посижу и посмотрю, кто как работает”.

Вариант 3. Это может произойти и в конце тренинга.

Да, можно создать отлаженный механизм работы и без участия директора или руководителя. Все обо всём договорились, все связи установлены и недоразумения разрешены. Система работает слаженно и готова повысить эффективность и скорость работы. Тут приходит человек, в руки которого тренер отдаёт готовый, налаженный механизм, и ломает его со словами: “Итак, теперь мы посмотрим, что вы тут сделали. И имейте в виду, если кто-то будет работать так же как раньше – уволю!” Или я слышала другой вариант: “Я послушал сейчас, как вы тут все хорошо говорите, и посмотрел на ваши писульки! Я, конечно, зная вас, сомневаюсь, что всё это будет работать. Ладно, посмотрим. В любом случае, через месяц я вам устрою аттестацию, и тем, кто не сдаст, никакие писульки на этом тренинге не помогут!”

Зачем в таком случае надо было заказывать тренинг и уверять, что очень нужно создать эффективную команду?

На каждый из этих случаев есть варианты реакции тренера-консультанта. В зависимости от ситуации: а) это может быть личный разговор с руководителем и договорённость не вмешиваться в процесс, а судить по результатам через оговоренный срок; б) это могут быть специальные лингвистические приёмы, нейтрализующие разрушительные высказывания для команды; в) это может быть разговор с целью склонить руководителя принять участие в общем процесс; г) это может быть просто отказ от проведения тренинга по созданию команды и переход на консалтинговый процесс для руководителя до полного понимания преследуемых им целей и поставленных задач, с возможной переориентацией.

К счастью, такие варианты встречаются не часто. По нашему опыту, большинство директоров фирм или руководителей подразделений принимают участие в тренинге по командообразованию наравне со всеми (“без погон”) и не боятся нападок, обратной связи и претензий. Им хватает мужества посмотреть на себя и на реальное положение вещей не с точки зрения своих амбиций, а с точки зрения эффективности и целесообразности внесения изменений в свое руководство и в работу всего коллектива. И именно в этом случае после тренинга команда становится более сплоченной, и компания начинает работать гораздо эффективнее. Ведь все в компании в этом случае знают, что договорённости были приняты не только по горизонтали, но и по вертикали.

Послесловие

Если теперь вернуться к приведенному в самом начале статьи примеру, то можно сказать, что:

Это был лишь фрагмент взаимных претензий двух отделов друг к другу.
В процессе переговоров было снято около 8 противоречий между этими отделами.
Ниже приведена часть договора между отделом продаж и бухгалтерией, подписанного на тренинге:
Бухгалтерия:

А) Просит сотрудников отдела продаж делать предварительную сверку товара списком, прежде чем присылать клиента для оформления документов.

Б) В свою очередь, обязуется до понедельника создать и предоставить сотрудникам отдела продажи список вопросов, на которые они должны последовательно получить ответы от клиента, прежде чем направить его в бухгалтерию. Прописываются указания, что и как делать, если на некоторые вопросы удовлетворительные ответы не было получено. Ответственный за исполнение этого пункта — Н.А.

Отдел продаж:

А) Обязуется делать сверку наличия товара на складе перед выписыванием документов.

Б) Для организации процесса сверки просит руководство принять решение о переносе компьютера со второго этажа на первый, где чаще всего и происходит выписывание товара покупателям. Возможна установка нового компьютера.

В) Будет благодарен бухгалтерии и отделу логистики за чётко прописанные инструкции по работе с клиентами. Какие вопросы ещё желательно задать клиентам и в какой последовательности, чтобы облегчить дальнейшую работу коллег.

[Александр Вакуров]

Павел Буков, Алексей Скляров.
Типичные ошибки в российской практике управления изменениями

"Наука сокращает нам опыты быстротекущей жизни"
А.С. Пушкин "Борис Годунов"

"Если мы начали бы болтать о некоей абстрактной демократии, то открыли бы путь расцвету экстремизма, анархии, полностью сломали бы атмосферу спокойствия и единства, обрекли бы на неудачу четыре модернизации. … Китай был бы ввергнут в хаос, разброд, упадок и мрак".
Дэн Сяопин

1. О чем эта статья?

Творчески переосмысливая передовые управленческие модели и теории, используемые, в первую очередь, российские лидеры бизнеса и консультанты адаптируют и внедряют на отечественной почве множество управленческих технологий и практик. Позиция внешнего консультанта одного из авторов позволяет сравнивать "процессную вооруженность" компаний, наблюдать динамику предпочтений во внедрении изменений в разных компаниях. Любопытному взору открывается целая панорама: в одной организации повсеместный культ бюджетирования, в другой процветает всеобщая любовь к BSC, в третьей все заняты тотальным коучингом, в четвертой выстраивают "вертикаль власти" и т.д. и т.п.

Каждая компания и организации имеет свой характерный стиль внедрения изменений: в одних лидируют первые лица - авторы стратегических программ, в других – вырываются вперед руководители служб, осуществляя преимущественное внедрение "своих", профильных технологий. Нередко возникают ситуации диссонанса: приходилось, например, взаимодействовать с крупной компанией, где использовались самые передовые информационные технологии. При этом в компании вместо сотрудников HR трудятся кадровики и управление персоналом там попросту отсутствует.

Помимо дисбаланса внедряемых изменений сами подходы к управлению процессом перемен редко бывают представлены в компаниях четкими, разделяемыми и адекватными моделями, а при их отсутствии реализуемые практики представляют собой в лучшем случае неполные, а в худшем внутренне противоречивые комбинации. Управление процессом изменений это отдельная управленческая дисциплина, имеющая принципы, нарушение которых может поставить под вопрос не только успешность реформ, но и возможность дальнейшего существования организации в целом. Одно из подтверждений этому - управление изменениями в такой организации как СССР.

В данной статье хотелось бы описать модель управления изменениями и попытаться выделить не все, но типичные ошибки, характерные для российских компаний, описать способы избежать их.

2. Что подразумевается под термином "изменения"?

В данной статье под изменениями подразумеваются крупномасштабные организационные преобразования: слияния и поглощения, реструктуризации и перепрофилирования, а также процессы, связанные с масштабным внедрением новых технологий в различных сферах деятельности компании (напр. внедрение новой системы мотивации, бюджетирования, переход на новую корпоративную IT систему и т.д.).

Термин "изменения" часто используется для описания преобразований не только на уровне компаний и холдингов, но и на уровне отделов, подразделений, рабочих групп. В большинстве своем закономерности процесса перемен присутствуют в изменениях любого масштаба. Поэтому данная статья будет полезна также для тех, кого интересуют перемены также "небольшого формата", тем более что любое макроизменение на макроуровне это сотни, если не тысячи микроизменений.



3. Основные причины провалов перемен – игнорирование "мягких" факторов

Ученые и практики, работающие в области планирования и реализации изменений, глубоко изучили содержательные аспекты перемен в компании. Существует множество современных технологий, информационных систем, поддерживающих постановку, планирование, реализацию и контроль достижения долгосрочных целей, однако ни одна из методик и информационных систем не дает однозначного ответа какие цели ставить. Осмысленное целеполагание на основе постоянно меняющегося внешнего окружения организации, есть и остается, возможно, основной функцией руководителя организации.

Предположим эта проблема решена и есть как цели перемен, так и планы по их достижению, есть сроки – казалось бы все нормально и можно ждать результата? Однако высокий процент провалившихся инноваций свидетельствует о том, что очень часто за пределами внимания лидеров изменений остаются "мягкие", мало измеримые факторы – такие, как эмоции, чувства, убеждения сотрудников. Под эмоциями в данном контексте понимаются не мимолетные, поверхностные порывы, а глубокие состояния, такие, как страх, восторг, гнев, обида.

Ориентируя план преобразований лишь на решение "производственных" задач в терминах бизнес-процессов, гросс-маржи, добавленной стоимости и прибыли, игнорируя информацию эмоционального характера, лидеры изменений могут упускать из-под контроля настроения сотрудников, изменения психологического климата, мысли и чувства разных групп и группировок, образующихся в процессе перемен. Причина проста, с чисто финансовой позиции организацию можно уподобить механизму, производящему добавленную стоимость, но в реальной жизни есть очень существенная оговорка – люди это не только объекты, но и субъекты управления, и им свойственно иметь как свои чисто рациональные цели и устремления, так и, иногда, нерациональные эмоции.

В статье хотелось бы рассмотреть, в первую очередь, типичные ошибки из разряда "мягких факторов", встречающиеся на протяжении различных этапов цикла изменений в организации. Ошибки проиллюстрированы кейсами из отечественной практики, намечены пути, как их избежать и преодолеть.

4. Этапы перемен (по Дж. Дак)

О переменах писали многие авторы, тем не менее достаточно простой и адекватной моделью представляется Кривая перемен Джини Дак, которая выделяет. пять этапов перемен:

1. Застой (или потеря управляемости)

2. Подготовка (планирование перемен)

3. Реализация

4. Проверка на прочность (или удержание достигнутого результата)

5. Этап достижения цели

1) Застой

Вероятно, первой и часто роковой ошибкой процесса перемен является их отсутствие там, где они необходимы.

Д. Дак называет этот этап периодом застоя или фазой потери управляемости. Для этого периода характерно то, что руководство утрачивает доверие персонала, а сотрудники приобретают устойчивость к изменениям. Они адаптируются к любым новшествам и программам, не меняя свои убеждения и формы работы.

Какие индикаторы характеризуют фазу застоя? Как можно узнать, что назрела необходимость изменений?

Признаки:

-материальные падение конкурентоспособности, устаревание товаров и услуг, отсутствие перспективных проектов и разработок, снижение объемов продаж, отток клиентов и талантливых сотрудников

-эмоциональные: в компании в разных пропорциях присутствуют две базовые эмоции – уныние и лихорадочная активность

Уныние – сотрудники теряют интерес к работе, наблюдается безразличие, отсутствует мотивация и силы изменить ситуацию.

Лихорадочная активность – сотрудники вовлечены во множество проектов, большинство из которых не доводятся до завершения. Люди загнаны, измотаны, у них присутствует чувство бессмысленности бурной деятельности.

Для периода застоя характерен также сдвиг тематики "кулуарных" бесед в компании, в какую угодно сторону, кроме рабочих тем. О работе говорят мало или не говорят вообще, обсуждая все что угодно… Хотя текучка кадров может оставаться в пределах нормы, она кардинально увеличивается среди конкурентоспособных наиболее талантливых сотрудников, оставляя компании неконкурентоспособных и ждущих пенсию. Характерно "старение" организации, рост среднего возраста персонала.

Причины застоя часто вызваны "жесткими" факторами: глобальные процессы в экономике, конкуренция, политические процессы…

Однако стоит принимать во внимание и "мягкие" факторы - типичной ошибкой является тот факт, что часто руководители при возникновении проблем предпочитают игнорировать необходимость изменений ("засовывают голову в песок"). Культивируется опора на прошлые заслуги и достижения, ответственность перекладывается на внешние обстоятельства. Господствует убеждение, что если ничего не менять, все само собой наладится. Но, сколько бы "орденов" не выписало само себе высшее руководство, суть дела это не изменит – а суть заключается в том, что либо ты можешь конкурировать, либо не можешь и должен либо меняться, либо бизнесу придет конец. Каждый день задержки чреват как оттоком еще одного процента конкурентоспособных кадров, так и усилением структурных противоречий.

Российская специфика, возможно, состоит в том, что отечественный руководитель по сравнению с западным менеджером менее рефлексивен, хуже знает свои сильные и слабые стороны, больше ценит власть и статус, не любит просить о помощи.

Несколько характерных примеров:

В компании, продающей одежду руководитель подразделения говорил: "плохое выдалось лето". Вслед за плохим летом наступала плохая осень, потом неудачная зима и т.д.

В компании, тесно сотрудничающей с западной фирмой, руководитель выделенного регионального подразделения объяснял свои неудачи американскому офису несговорчивостью московской дирекции, а москвичам рассказывал про придирчивых американцев, с которыми удавалось находить общий язык лишь ценой невероятных усилий.

С другой стороны, сильными сторонами российских лидеров бизнеса по сравнению с западным коллегой является высокая степень креативности, смелости, независимости в принятии решений, отсутствие глубокой ориентированности на типовые модели и шаблоны.

Что же делать на этапе потери управляемости:

1) Анализ ситуации

Акционерами, топ-менеджерами, высшим руководством исследуется ситуация в компании/подразделении, в которой появились объективные признаки застоя и принимается решение о том, стоит ли осуществлять глубокие и серьезные изменения, и если "Да", то какие именно.

Ревизии на этапе принятия подобных решений подвергаются:

Организационная структура
Распределение функций и ответственности
Система мотивации
Численность и расстановка персонала
2) Оценка существующей группы лидеров

Оценивается существующая команда лидеров, в результате работы которой появились признаки застоя. Лидеры, рассчитывающие на постепенное, размеренное развитие, вряд ли смогут вывести компанию из периода потери управляемости. Выбирая лидера изменений, стоит, прежде всего, определить, есть ли у него качества, необходимые для прорыва: стрессоустойчивость, мотивация достижения, стратегическое мышление, умение влиять, убеждать, разъяснять.

Осложняющими факторами для высшего руководителя может быть не только недостаток компетенции, но и принципы управления, основанные как на договоренностях прошлого (как же так, ведь я собирал эту команду, ставил им цели, договаривался, как им в глаза смотреть?!), так и на стереотипах, возведенных в степень догмы и не подвергающиеся переосмыслению (так нельзя, потому что нельзя!), Те немногие кто пытается эти стереотипы поставить под сомнение отчуждаются. Если руководитель не может справиться с этими факторами – велика вероятность того, что он не на своем месте и, если он не уйдет сам, рано или поздно либо акционеры его прогонят, либо рынок прогонит всех, включая в акционеров, организация распадется, либо обанкротится. Отличный пример из своей практики рассказывал Энди Гроув, председатель совета директоров компании Интел, Как-то, в 80-е годы он с коллегами боролся с кризисом вызванном усилением конкуренции со стороны Японии. Боролся долго, но безуспешно. Концептуальные изменения были внесены после всего лишь одного совершенно откровенного разговора, позволившего откинуть в стороны стереотипы с другим высшим руководителем Интела, который начался с фразы – "Слушай, а представь, акционеры решили с нами расстаться и поставить нового парня на наше место. Что бы сделал на его месте первым делом?".

Успешным выходом из фазы потери управляемости является осознание застоя, прозрение, обретение воли к переменам, появление основных положений новой стратегии.

2) Фаза подготовки

Итак – застой осознан и у лидеров перемен есть твердое намерение реализовать новую стратегию. Основные задачи фазы подготовки – создать у всего персонала дискомфорт, мотивацию для изменений. При этом сбалансировать дискомфорт с возможностью увидеть захватывающие новые перспективы. Недопустимы перекосы как в сторону полного отрицания прошлого и настоящего ("черные очки"), так и в сторону неоправданного оптимизма ("розовые очки")

Основные ошибки этой фазы - начало преобразований без затрагивания эмоций. В этом случае реформы воспринимаются привыкшими и безразличными к переменам сотрудниками как очередная быстро проходящая компания.

1. Специфика многих российских компаний – отношение к сотрудникам как к объектам, к обезличенному ресурсу. Информационный вакуум создает у не вовлеченных в процесс планирования перемен сотрудников ощущение неопределенности, опасение за свою судьбу, недоверие к руководству.

Примеры:

Приказ: " Просьба всем сотрудникам ознакомиться с Миссией компании и ее ценностями, утвержденными Генеральным директором и после ознакомления расписаться в приказе".
После нескольких заявлений об уходе квалифицированных рабочих на промышленном предприятии в центральной России провели опрос. Оказалось, что в процессе монтажа нового оборудования в рабочей среде возник и горячо обсуждался слух, что скоро весь персонал завода будет заменен на китайцев.
2. Кадровые просчеты: акционеры, топ менеджеры пришли к выводу – в компании, в подразделении застой. Однако во многих случаях руководитель и команда менеджеров, допустившая застой, остается на своем месте даже без напряженных сроков и четкой программы изменений.

В результате деятельности одного руководителя компания вошла в длительный период застоя. На предложение сменить лидера перемен, который отказывался осознавать опасность положения, акционеры компании ответили: "Мы верим ему, мы с ним вместе росли, вместе учились – не можем его бросить в трудный момент".

Делать перестройку теми же руками, которые сделали застой, это прямая угроза саботажа а, также, если угодно, путча. Сколько реформ ведомства ГАИ прошло за последние 15 лет? Не пересчитать, и руководители менялись и даже название, а практики используются все те же. Интересный подход к реформе дорожной службы планируется в Киргизии под патронажем американских консультантов, где одномоментно будут уволены все сотрудники, которые потом на общих правах с остальными кандидатами будут претендовать на занятие освободившихся должностей на конкурсной основе.

3. Нет единства в группе, руководящей переменами, внутри нее существуют группировки противников и выжидателей, идет внутренняя борьба. Зачастую, кстати, это признак того, что цели руководителем либо не сформулированы, либо оценка работы менеджеров не привязана к достижению этих целей. Именно целеполагание на высшем уровне может быть эффективным критерием для разрешения конфликтов нижестоящих подразделений.

В крупной компании внедряется новая IT система, в то время как часть менеджмента открыто саботируют внедрения, заявляя повсюду о бесполезности и дороговизне проекта.

"Лучше бы нам зарплату прибавили!" - говорят они при каждом удобном случае.

Что же делать на этапе подготовки:

1. Проблематизирующая презентация с опорой на чувства ("Скажем людям правду"). Необходимо яркое, наглядное подтверждение существующих проблем, которое затронет не только разум, но и чувства сотрудников. Должна быть не только стратегия в терминах доли рынка, но и мечта! Мало кого мотивирует увеличение гросс-маржи, но многих ощущение причастности к великому делу.

Камасуки Мацусито, основатель "Мацусито Электрик" ("Панасоник") так говорил сотрудникам о своей стратегии сокращения издержек – есть товар доступный каждому бедняку, это водопроводная вода, моя мечта – чтобы каждый выпускаемый нами товар стал доступен каждому бедняку.

2. Детализация стратегии и консолидация управленческой команды на основе плана изменений ("Сплотимся под знаменем перемен"). Исполнение этого этапа целиком и полностью ложится на плечи высших руководителей. Их задача – совместно с командой и максимально подробно подготовить план преобразований, выделить этапы и точки промежуточного контроля, определить, когда, кому и какие полномочия будут делегированы. Важно при этом не превращать план в догму, так как поступающие сигналы как со стороны внешнего окружения, так и изнутри организации, скорее всего, будут обуславливать необходимость его постоянной модификации и коррекции. План стратегических изменений - не догма, но внесение туда изменений – это процесс, требующий военной дисциплины, анархия тут недопустима, иначе через год с удивлением можно обнаружить, что стоим так же где и начинали.

3. Постоянная трансляция стратегии перемен, разъяснение, в какую сторону необходимо двигаться, как совершается информационный обмен на этапе преобразований ("Горячая линия, интенсивный пиар"). Задача лидера и команды руководителей изменений на этом этапе – визуализировать перспективы, создать захватывающий, интригующий образ будущего. Чтобы потом постоянно транслировать видение, вдохновлять окружающих на его реализацию. Следует помнить, что организации не терпит наличие информационного вакуума и там где у нее нет достоверных фактов, она начинает порождать и оперировать самыми невероятными домыслами и предположениями, порождая панику. Не позволяйте слухам и домыслам рождаться, лучше сказать жестокую правду, чем промолчать, а сотрудники домыслят нечто еще более страшное. А еще лучше сказать жестокую правду одновременно с планом убеждающим как, где и почему завтра станет лучше. "Следует признать, мы – неконкурентоспособны. Но мы станем сильными через год, нарастив такие-то компетенции, организовав в первую очередь программы обучения для сотрудников, а во вторую привлекая экспертов извне".

Фаза реализации

Основные задачи фазы реализации - переход от процесса планирования изменений к активным действиям. На этой фазе значительно большей, чем раньше, становится цена ошибки. В ходе фазы реализации компания проходит точку наименьшей производительности: старые механизмы управления пробуксовывают, либо вообще уже демонтированы, новые еще не заработали либо только - только стали набирать обороты. В существующей неразберихе протест сотрудников смешан с энтузиазмом, оптимизм - с раздражением.

От лидеров изменений требуется, помимо всего прочего, еще и мужество, решимость, вера в победу, в успешную реализацию выбранной стратегии. Также в этой фазе максимально востребованным будет умение оперативно реагировать на эмоциональную динамику различных групп персонала в подразделении и компании.

Основные ошибки этой фазы:

1. Потеря энергии изменений, угасание энтузиазма. На этапе реализации даже небольшие проблемы могут создать у людей ощущение краха, провала перемен.

В российской компании с директивным стилем управления стартовал проект по созданию проектного управления: теперь помимо начальника многие сотрудники вовлекались в горизонтально организованные проектные группы для работы над новыми задачами. Внедрение системы управления проектами совпало с периодом экономической нестабильности в отрасли. Руководство ненадолго отвлеклось от нового проекта, а когда результаты были проконтролированы, оказалось, что ни одна из групп не функционирует.

2. Взгляд через "розовые очки" - ситуация, существующая в действительности, может в значительной степени отличаться в худшую сторону от того, что пишется в отчетах руководителю. Могут упускаться важные детали процесса перемен.

В процессе поглощения средней торговой компании крупным холдингом руководство холдинга было озабочено тем, как поведут себя ключевые сотрудники поглощаемой компании. HR служба сообщала, что по результатам регулярного мониторинга персонал доволен новыми условиями, желает продолжения работы в холдинге. Действительно, большинство ключевых людей осталось, однако без внимания оказались IT специалисты поглощаемой компании. Они уволились в полном составе, что привело к крупному сбою и значительным затратам по его устранению.

3. Работа компании оценивается лишь по краткосрочным показателям и, так как изменения зачастую не приносят немедленный результат а, наоборот, требуют инвестиций, есть соблазн повергнуть реформы ревизии.

Одна компания вышла на стратегически интересный японский рынок, работала над некоторыми контактами в течении полугода, не получила контракт и ушла с рынка. Данное решение было обусловлено требованием внутренней политики немедленной отдачи на инвестиции, но не принимало во внимание "замедленность" работы японских корпораций, которые принимают решения очень долго, но с другой стороны ориентированы не на разовые работы, а на стратегическое партнерство. Таким образом, внутренняя политика компании вошла в конфликт как со стратегией, так и вообще говоря, с внешней средой, что недопустимо. Руководитель направления ушел в другую компанию-конкурент, которая это понимала и вложившись еще примерно в год на предварительную подготовку, получила долгосрочное бизнес-партнерство.

Тут важно помнить, что когда мы меняем в автомобиле масло, мы ориентируемся не только на годовые показатели производительности. Если бы мы ориентировались только на годовые показатели, мы бы заливали наиболее дешевое масло, а через три года автомобиль бы пришлось выбрасывать или менять ему мотор.

Что же делать на этапе реализации:

Успешно решить одну задачу. Выделить пилотный проект, на котором сосредоточить усилия. Выигрыш в "маленькой победоносной войне" существенно повышает лояльность к переменам тех групп персонала, кто настроен выжидательно или скептически по отношению к изменениям.
Своевременно собирать информацию из различных каналов, находить новые информационные каналы.
Четко уметь донести каждому ключевому сотруднику сообщение, зачем лично ему это нужно. Тут не так много основных вариантов – либо повышение статуса, либо получение и/или обмен опытом, либо причастность к действительно значимым событиям.
Для сбора объективной информации о процессе изменений лидерам перемен целесообразно контактировать с представителями различных групп персонала, внимательно держать руку на пульсе эмоциональных колебаний.
Группы занимающиеся стратегическими направлениями изменений с длительными сроками окупаемости, должны быть освобождены от традиционного прессинга по квартальным и годовым показателям. Их надо будет судить по завершению всего срока. С другой стороны, чтобы избежать неэффективных растрат рабочего времени и денег, руководить такими направлениями должны люди в высшей степени ориентированные на результат, так как кроме самомотивации для таких направлений эффективного способа не существует.
Фаза проверки на прочность

Основные задачи этой фазы – сделать перемены необратимыми, углубить и усилить их. Опасен откат назад, подмена изменений "де факто" изменениями "де юре" Фаза считается законченной, когда удается довести стратегию перемен до каждого сотрудника не только на рациональном уровне, а на уровне личных ценностей, мышления и поведения.

Основные ошибки этой фазы:

1) Празднование преждевременной победы ("почивать на лаврах") – считать формальный переход к новой структуре действительно окончанием преобразований.

Опасность фазы проверки на прочность в том, что для усталой команды руководителей изменений существует огромный соблазн объявить изменения завершенными и начать принимать поздравления. Причина еще и в том, что, проведя несколько месяцев в напряженной деятельности, лидеры перемен гораздо хуже воспринимают эмоциональную динамику персонала, могут упускать важные тенденции.

В крупной компании давно назрело недовольство работой службы продаж. Сотрудники этого отдела по старинке продавали услуги компании как коробочные продукты, в то время как рынок уже стал требовать от продавцов навыков консалтинга, глубокой работы с потребностями клиентов.

Были задуманы глубокие реформы подразделения, запланированы соответствующие мероприятия – оценка, ротации, обучение новым технологиям продаж. Однако после поверхностной оценки персонала, некоторой реструктуризации и пары проведенных тренингов все осталось на своих местах. Качественного перехода к новой системе мышления не произошло, принципы работы сотрудников не изменились.

2) Потери среди сотрудников, активно участвовавших в переменах, проявлявших лояльность к изменениям. Сотрудники спрашивают себя: есть ли у меня будущее в этой компании? Нравится ли новая жизнь по сравнению со старой? Удалось ли в результате перемен построить то, что хотелось, или получилось нечто иное? Является ли достойным вознаграждение за сверхусилия в период перемен? По тем или иным причинам некоторое ранее лояльные люди не желают работать в новых условиях. Отсутствие целенаправленного влияния на сотрудников, уставших за время изменений, может привести к массовым уходам.

Иностранная компания поставила задачу в короткий срок выйти на российский рынок, открыть филиальную сеть. Эту сложную задачу сумела осуществить в течении года группа сотрудников, постоянно выезжавших в командировки. По итогам выполнения плана была организована праздничная вечеринка, где все поздравляли преимущественно руководство – о "героях" полевой работы было сказано немного, хотя эти люди были должным образом премированы. Сотрудники из группы открытия филиалов переживали чувство обиды и несправедливости. Благодаря вмешательству HR директора компании на следующий день была организована персональная встреча приехавшего зарубежного руководства с группой, открывавшей филиалы. Президент компании лично выразил благодарность и конфликт был исчерпан.

Что делать?

Предупредить подобные риски можно, продолжая до коренного перелома в сознании "жить по законам военного времени", использовать весь набор технологий периода перемен: интенсивный сбор информации неформально и при помощи анкетирования, целенаправленный пиар, частые встречи с персоналом. И особенно актуально продолжать работу проектных групп по осуществлению изменений, согласовывая с ними новые задачи, ориентируя на возникающие в компании проблемы.

Выход для топ менеджеров – поддержание физической и психологической формы, использование "скамейки запасных" - привлечения новых людей в группу лидеров, создание такого графика работы, согласно которому каждый руководитель сможет без ущерба для процесса перемен полноценно отдохнуть.

Достижение цели

Описание диагностических индикаторов этой фазы прямо противоположно фазе потери управляемости: появляются новые клиенты, прибыль растет, производительность поднимается, появляются новые товары и услуги и удивляют рынок своей конкурентоспособностью. В компанию или подразделение стремятся таланты, она становится привлекательным работодателем.

Основные задачи на этот период – сохранить доверие и единство и упрочить те перемены, которые привели к успеху.

Основные ошибки этой фазы:

1) Канонизация достижения периода изменений, восхваление опыта перемен без объективной оценки, объявление его единственно верными и не подлежащими критике.

Со времен становления крупной компании, происходившего в 90 годы сохранились истории о том, что собственники сами разгружали фуры, клеили обои в офисе и т.д. Ключевое сообщение этих историй звучало так – "все сотрудники должны делать все на благо компании, если лояльны". В период внедрения новой оргструктуры, согласования должностных инструкций лозунг "все делают все" стал противоречить новой стратегии, однако его долго не пересматривали в силу "исторической ценности".

Сходным примером является история СССР. Если отбросить в сторону моральные аспекты и издержки связанные с тезисом "Цель оправдывает средства", господа Ленин и Сталин были весьма эффективными лидерами перемен. СССР создал в те годы мощнейшую производственную и научную базы, добился реальных успехов, некоторые из которых – вроде запуска человека в космос - реализовались со значительным временным лагом. Но что было дальше? Головокружение от успехов, догматизм и застой, а лидеры-стахановцы куда-то почему-то исчезли.

2) Выпустить из поля зрения полезные навыки сотрудников и групп, потерять достижения, нуждающиеся в закреплении и тиражировании.

Во время реализации программы перемен Генеральный директор и топ-менеджеры часто "ходили в народ", сотрудники привыкли к возможности прямого контакта с руководством, к быстрому обмену информацией. По окончании процесса перемен снова выросли многочисленные барьеры и топы "удалились на свой Олимп"

Что делать?

Необходим объективный анализ пройденного пути, находок и ошибок. В процессе этого анализа важнейшим является составление банка факторов успеха – полезного опыта, накопленного во время переходного периода и создание программы его тиражирования. Стоит принять во внимание практику ведущих компаний сделать реформы не разовым шоковым мероприятием, а инкорпорировать механизмы постоянного и безостановочного реформирования в повседневные практики.

Как предотвратить возврат к застою?

1) Ни один процесс, ни одну структуру нельзя оставлять без внимания. Не создавать в компании "священных коров"- зон, закрытых для критики.

2) Быть внимательным к внешней среде – постоянно общаться с клиентами на разных уровнях, следить за потенциальными и существующими конкурентами.

3) Поддерживать общение с организацией и прислушиваться к ней. Держать руку на пульсе, постоянно собирать информацию от разных категорий сотрудников.

4) Привлекать свежие силы – давать передышку руководителям в процессе изменений, использовать новых людей для критического взгляда на свою деятельность.

5) Поддерживать энтузиастов – продолжать растить профессиональных управляющих изменениями и давать им возможность проявиться на трудных участках и после окончания масштабных преобразований.

6) Создавать в организации культуру изменений, закреплять ролевые модели эффективных лидеров перемен как успешные и престижные.

Заключение.

Итак, в статье было уделено внимание "мягким факторам", внимание к которым может сыграть существенную роль в успешном управлении изменениями. Были приведены примеры возникающих сложностей и способы их избежания. Конечно, этот список не полон, и хотелось бы предложить читателям дополнить его на основании своего опыта.


Источник: E-xecutive.ru.