Бизнес-тренинг для руководителей "Искусство управления", Порядки инструментов руководителя Опции

[Александр Вакуров]

Я веду самые разнообразные бизнес-тренинги, и один из моих любимых тренингов - бизнес-тренинг для руководителей "Искусство управления"

Я размещу здесь одну из "раздаток" на тренинге, что провожу для руководителей.

[Александр Вакуров]

2. Инструменты второго порядка. Влияние.

Изменение Реальности. Жонглирование контекстами и состояниями.
Управление процессами и людьми: восприятием, реакциями, решениями и поведением.

Инструменты

• «Я – высказывание»; «Я» и «Ты» высказывания.

• Язык описательный и оценочный. Разделяйте события (поведение, конкретные слова, результаты) и оценку (восприятия, интерпретации, догадки, предположения, мнения, опасения, чувства и реакции). Уделяйте внимание конкретным описаниям, т.е. тому, что можно пронаблюдать и описать конкретным языком. «Ты не хочешь» - это неуместное предположение, а не описание реальности. Это вызывает протест. «Ты сказал, что сделаешь, и не сделал…» - это описание реальности; «… и у меня складывается впечатление, что ты не хочешь работать» - это уместное сообщение того, как Вы воспринимаете его поведение. Это не вызывает протеста.

• Рефрейминг. Находите в поведении и речи окружающих нужные Вам смыслы и активизируйте их. Например, если подчиненный в ответ на Ваше указание («Сделай это») реагирует «претензией» («А у нас нет того или этого!»), Вы можете «отнестись» к этому как к вопросу: «Ты хочешь узнать, где это найти?», или «Ты спрашиваешь, как тебе сделать это, даже если того или другого нет?».

• Навязывание контекстов. Активизация рабочего контекста. Активизация спящих контекстов.

• Карикатура. Рисуйте карикатуры на проблемное поведение подчиненных.

• Тело, его сигналы; неиспользованные возможности невербальной коммуникации участников. Поза, жесты, интонации, мимика.

• Исследование последствий. Прежде, чем отдать распоряжение – задайте себе вопрос: «А как конкретно это будет выглядеть?» «Что конкретно он будет делать в этой ситуации?», «А как он отреагирует (может отреагировать)?»

Рамки:

• «Все нормально», «Не бойся, я с тобой», «Ничего, прорвемся (справимся)», «Мы оба в порядке», «Ничего!». Эта рамка близка к рамке «Даже если».

• Результата. В начале работы определяем необходимые нам результаты. Определенные нами заранее результаты становятся ориентирами в процессе нашего продвижения к цели.

• Уместности (вынесения за рамки): «Как конкретно то, что Вы говорите (делаете) относится к тем результатам, к которым мы стремимся?». Если человек делает или говорит нечто, что Вы оцениваете как отклонение от определенных ранее результатов – Вы сообщаете ему об этом или запрашиваете от него подтверждение (обоснования) связи того, что он делает с необходимыми Вам результатами: «Как то, что ты делаешь, связано с тем, к чему мы стремимся?». Это великолепная рамка для ведения совещания, позволяющая «держать» участников и сам ход совещания только в рамках заявленной темы или цели. Все, что Вам нужно – это просто следить за отклонениями от темы и применять эту рамку в случае отклонения от нее.

Варианты последствий того, что Вы примените эту рамку:
А) Всем становится понятно, что участник отклоняется от темы, или
Б) Вам становится ясно, как именно то, что он говорит, относится к теме обсуждения.

• Исследования. («Что здесь есть такого вкусного или интересного?»). Когда Вы встречаетесь с проблемой (работник на выполнил то, что «должен») – Вы вместо того, чтобы реагировать эмоционально или пытаться заставить, обвинить, поймать или наказать подчиненного, просто начинаете исследовать ситуацию, собирать информацию у работника:

 о ситуации, о конкретных событиях или действиях через вопросы: «Что произошло, опиши!», «Как именно это было», «Как конкретно ты это делал?»;
 об условиях функционирования работника: «Что помешало?», «Чего не хватает?»;
 о том, что зависит от Вас: «Что зависит от меня?»;
 о «внутренней оснащенности работника»: «Чего ты не знаешь или не умеешь?», «Каких знаний или какой информации тебе не хватает, чтобы выполнить это?», «Как ты думаешь, какого навыка тебе здесь не хватает?», «Как ты считаешь, какой навык тебе стоит здесь применить?».

• «Как если бы», «Если». Когда работник приводит причины, «мешающие» ему выполнять свои обязанности, задать вопрос: «А если бы этой причины не было, ты бы справился?», «Если я тебе объясню, ты это сделаешь?».

• «Что еще?» («номер раз»). Когда работник приводит довод, причину или «отмаз», Вы спрашиваете его: «Что еще ты мог бы сделать в такой ситуации?». Если он не отвечает – применяй инструмент «Ну, например!»

• «Даже если». Это ориентировка на желаемый результат. «Даже если и произошли такие-то события, это не помешает нам достигнуть цели»; «Даже если я на тебя накричал, это не означает, что я к тебе плохо отношусь, или что ты плохой работник», «Даже если ты чего-то не сделал, это не мешает тебе всё-таки это сделать», «Даже если ты не умеешь, ты можешь научиться» и т.д.

• Помощи: «Чем тебе помочь?». При встрече с невыполнением, предложить помощь. Ваша помощь заключается не в выполнении работы за него, а в предоставлении работнику бОльшего количества выборов в ЕГО действиях.

Виды помощи:

Моральная (приободрить);
Информационная (восполнить недостающую информацию),
Демонстрация (показать на своем примере, как конкретно это делается)

• Обучения. «Хочешь, научу?».

Виды обучения:
А) Сопровождение в проблемном опыте, отслеживание и коррекция ошибок;
Б) Информация (объяснение),
В) Демонстрация собственным поведением «Показать, как это делается?»;
Г) Поделиться собственным опытом ошибок и научения «У меня раньше (сначала) тоже так было, а потом научился».

• «А всё-таки?», «Ну, например?». Когда работник замыкается, не хочет раскрываться и отвечать на Ваш вопрос, Вы спрашиваете: «А все-таки?»

• «Просто». Вы просто добавляете к тому, что хотите сказать слово «Просто»: «Просто сделай это!».

• «Формулировка проблемы». В правильно сформулированной проблеме – 80% решения: «Давайте сформулируем, как звучит проблема?!»

• Юмор. Многие проблемы (а также процесс обучения) решаются проще и быстрее, если воспринимать их с юмором. Относиться с юмором можно: к проблеме, к проблемному поведению работника, к результатам его поведения, к его «проблемным « качествам, к нему самому, к его словесной продукции (искать, что смешного есть в том, что он говорит), к Вашей реакции, к Вашим предыдущим или будущим действиям, к текущей ситуации.