Взаимодействие с учредителями Опции

[Александр Вакуров]

Любые вопросы.
Как защититься от произвола учредителей. Что делать, если учредитель принимает невыгодное емц самому решеине? Как быть, если учредитель не ценит Вас?

Помощь возможна.

[Blaze]

Хочу написать, с чем лично я сталкиваюсь и испытываю сложности.

Непреднамеренное создание информационного голода. Или несерьезное отношение к информации. Отсутствие управления потоками информации.
Когда сверху очень скупо, дозировано поступает информация. Учредитель и ГД решают все вопросы вдвоём. Дальше, информация о принятом решении просто спускается вниз. Почти всегда объявляется с глазу на глаз, только тому руководителю, чьего отдела она касается. Но если все работают в системе, значит информация касается всех! Речь, прежде всего, идёт о руководителях подразделений.
Однако, форма работы такова, что высшее руководство просто ожидает от руководителей подразделений, чтобы те сами, искали и приносили свою информацию и озвучивали свои решения. Но это получается односторонний взгляд снизу. А руководство уже говорит, да или нет.
Что происходит: все руководители вроде бы находятся в системе, но при этом имеют представление о работе других подразделений (с кем не предусматриваются прямые деловые связи) «в общих чертах». И какова вообще стратегия развития этого подразделения. Я уже молчу об информированности рядовых сотрудников.
Каждый развивает своё направление, и получается немного оторвано от системы, наугад. Реагирование происходит постфактум. На вопрос: почему? Ответ: А вообще, в чём вопрос? – работайте, пожалуйста, в рамках заданной системы! И если ответ – нет, компания не собирается этим заниматься, нет видения, нет понимания, что это нужно, и на этом вопрос закрыт». Нет раскрытых ответов, нет обсуждения. Когда возникает сбой в системе, начинается поиск крайнего (вот уж до чего неблагодарное занятие!).
Но если не декларировать общие планы развития, и видение ГД на роль каждого подразделения, именно не с глазу на глаз, а на общих совещаниях, каждый всё равно будет чувствовать оторванность от процесса.
Мне кажется, нужно чаще привлекать всех руководителей к обсуждению идей, или предварительных решений.

Включение в процесс обсуждения позволяет посмотреть на предмет обсуждения разными глазами, посмотреть структуру в динамике, увидеть и учесть нюансы. Одновременно, это повышает лояльность руководителей, уровень их значимости, в том, что они тоже принимают участие в вопросе.

Так ли это, что основное представление развития компании наиболее четко и конкретно сформировано у ГД? ГД – это стратегический уровень, руководители – тактический уровень. Т.е. он должен включать руководителей в процесс принятия решения / плана, а также в процесс реализации и обсуждения итогов, результатов (промежуточных и окончательных). Кто должен спускать информацию? При помощи кого задается направление этой информации? Как строится работа с информацией? Частота передачи информации?

Я считаю, что руководитель любого подразделения должен иметь четкое представление, чем занимаются другие подразделения компании, каковы их стратегические цели и долгосрочные и краткосрочные планы. Отсутствие управления информацией приводит к установлению случайных, стихийных связей, однозначно к кривым коммуникациям, недопониманию, пренебрежительному отношению к работе других подразделений. Многие не чувствуют себя в системе, двигаются каждый - со своей скоростью.

Однозначно, проблема коммуникаций и управления информационным потоком есть.

В связи с этим мною было озвучено 3 предложения:
1) Регулярно собирать, и озвучивать все цели и промежуточные результаты, как общие по компании, так и каждого подразделения, прямо или косвенно задействованы в данном случае, и даже если не задействованы. Почаще привлекать разных руководителей, слушать мнения о том, что выходит в том числе и за рамки их отделов. Коллективный мозг всегда лучше. Тем более ГД всегда в состоянии задать направление. Пусть это будет раз в месяц, где каждый руководитель отчитается по результатам (кратко), и озвучит следующие шаги. Это и самодисциплина, и просто необходимая информация для всех остальных. К тому же можно легко управлять формой подачи, обмена, сбора информации.
2) Создать Интранет. Единый источник живой информации он-лайн. Файлы и инструкции устаревают очень быстро.
3) В компании отсутствует единый стиль управления. Т.е. каждый руководитель делает это как может, насколько хватает его индивидуальных способностей и возможностей, использует свои инструменты (если они вообще есть).Каждый отдел – это своя, частная территория. В идеале провести корпоративный тренинг для руководителей. Повысить их управленческие навыки и задать вектор.
Ответ на 1 предложение – это нам не нужно, это глупо, каждый и так сам знает свой участок (!!!!!!). Мы и так всё обсуждаем на внутренних еженедельных совещаниях отдела. Но ведь резюме, итоги нужно озвучивать всем!
Ответ на 2 предложение – дорого и слишком муторно это. Начиная от сложности и дороговизны создания ресурса, до содержания сотрудника, который будет осуществлять его техническую поддержку.
Ответ на 3 предложение – нас и так всё устраивает. К тому же тогда рыночная стоимость таких руководителей повысится. Мы будем вынуждены увеличивать управленческий ФОТ.