Конкурентные преимущества. Обсуждение статьи, Конкурентные преимущества Опции

[Александр Вакуров]

Конкурентные преимущества

Здесь, уважаемые друзя, Вы можете задать вопросы по материалу моёй статьи "Конкурентные преимущества: гипноз верзус правда?"

[Александр Вакуров]

Статья эта опубликована сайтом www.b-seminar.ru:
http://www.b-seminar.ru/article/show/169.htm

[Belka]

Добрый вечер!
Александр Михайлович, прочла статью о конкурентных преимуществах, спасибо, очень вовремя!
Не могу удержаться от вопросов.Дело в том, что я продвигаю определенный товар, конечно, обладающий "рядом конкурентных преимуществ". Веду этот продукт 1,5 месяца, и только сейчас задумалась- а какие, собственно преимущества перед товаром конкурентов на самом деле имеет мой продукт? Пропагандируемые компанией общие фразы у меня вызывают сомнение, т.к. бывают претензии со стороны покупателей по качеству (которое и заявляется как одно из основных преимуществ). Я хочу сама выявить реальные преимущества продукта , чтобы иметь информацию о настоящем положении дел. Вот в связи с этим и вопросы:
как выявить эти преимущества?
как использовать полученную информацию на пользу продаж? (т.е. что делать с этой информацией, ведь может оказаться, что заявляемые компанией преимущества на самом деле не соответствуют действительности ...)
Буду очень рада, если найдете возможность ответить!

[Александр Вакуров]

Добрый вечер!
Александр Михайлович, прочла статью о конкурентных преимуществах, спасибо, очень вовремя!
Не могу удержаться от вопросов.Дело в том, что я продвигаю определенный товар, конечно, обладающий "рядом конкурентных преимуществ". Веду этот продукт 1,5 месяца, и только сейчас задумалась- а какие, собственно преимущества перед товаром конкурентов на самом деле имеет мой продукт? Пропагандируемые компанией общие фразы у меня вызывают сомнение, т.к. бывают претензии со стороны покупателей по качеству (которое и заявляется как одно из основных преимуществ). Я хочу сама выявить реальные преимущества продукта , чтобы иметь информацию о настоящем положении дел. Вот в связи с этим и вопросы:
как выявить эти преимущества?
как использовать полученную информацию на пользу продаж? (т.е. что делать с этой информацией, ведь может оказаться, что заявляемые компанией преимущества на самом деле не соответствуют действительности ...)
Буду очень рада, если найдете возможность ответить!

Дорогая Belka, прости, что так долго не отвечал. У меня такое бывает. Просто не был готов к ответу.

Те "преимущества", которые пытается позиционировать Компания - можно проверить на покупателе. Если "не работают" - то забыть про них.

Каковы могут быть источники информации о реальных конкурентных преимуществах?

К стати, назову источники самих конкурентных преимуществ. Их три:

• Продукт,
• Компания, которая продаёт этот продукт и в которой работает продавец,
• Продавец, который продаёт продукт.

И если говорить о конкурентных преимуществах, то надо говорить о
- конкурентных преимуществах продукта,
- конкурентных преимуществах фирмы, продающей этот продукт и
- конкурентных преимуществах продавца.
И рассмвтривать эти три списка в отдельности.

А ещё стоит говорить о конкурентных преимуществах предложения. Это - сплав всех трёх групп конкурентных преимуществ, сосредоточенных на одном клиенте в данный момент времени.

Это - отдельная гигантская тема, и я раскрою её чуть позже.

Теперь - об источниках информации о конкурентных преимуществах.

Источником для продавца информации о конкурентных преимуществах продукта являются:

Источники внутри Компании, в которой работает продавец:

- руководство
- другие продавцы, особенно более опытные
- специалисты Компании
- сопроводительная информация о продукте

Источники вне Компании продавца:

- литература о продукте
- научные отчёты, исследования и публикации в прессе, интернете
- книги
- отзывы о продукте независимых источников
- отзывы клиентов
- отзывы конкурентов

И раз мы с вами говорим о конкурентных, да ещё преимуществах, то нам необходима информация о продуктах, с которыми мы сравнимаем, и о продуктах, которые конкурируют с нашим продуктом.

Нам нужна информация о деталях. Нам нужна информация о нюансах.

Нам нужна информация о критериях выбора нашего продукта.
А это - ещё более тонкая и сложная тема. Всё готовлю большую статью о критериях выбора продукта. Опубликую не скоро. Критерии выбора продукта - это ответ на вопрос, "Как надо выбирать данный продутк?", "Что важно при выборе данного продукта?"
Это великолепно тонкая и филигранная тема. Чудесная и просто волшебная. Обожаю её. На тренингах её очень трудно проруливают участники, но те, кто понимает - обретают бесценный инструмент продажи. На одном из последних тренингов по продаже - из 16 часов тренинга этой теме (критерии выбора товара) я уделил черыре часа. Даже через час после начала изучения этой темы участники были в непонятках и полнейшем смятении. А после окончания того четырёхчасового участка тренинга участники были в полном восторге.

Продолжение следует. И эти списки - не окончательные, они будут дорабатываться.

[Александр Вакуров]

И, друзья, хочу предупредить Вас.
Будьте осторожны в своих попытках выяснить то, что происходит НА САМОМ ДЕЛЕ у своих руководителей.

Можете нарваться на крупные неприятности.

Несмотря на явность описываемых мною в статье вещей - многие руководители игнорируют реальность.

Мало того, люди, которые пытаются что-либо выяснить у них - получают "по полной" за своё любопытство и любознательность.

"Мы сами с усами!" - этот лозунг на флаге огромного количества доморощенных и бездарных руководителей.

"Молчи в тряпочку, и лучше делом займись!" - вот то ... (вещество), которым они кормят своих подчинённых, которые осмелились быть умнее начальника, и пытаются видеть больше и дальше него.

Будьте аккуратны в своих поисках эффективности!

А ещё лучше - бегите из таких фирм и от таких начальников!

А ещё лучше - смещайте их. Родине нужны умные управленцы и организаторы.

[Александр Вакуров]

Опубликую здесь статью Аркадия Пригожина "Как возникает конкурентное преимущество?" из журнала "Коммерческий директор" № 12, Декабрь 2006

Некоторое время назад я спросил у коммерческого директора одной оптовой фирмы: «Какие клиенты для вас приоритетны?» Ответ был: «Для нас все клиенты важны, мы всех их уважаем». Это детский уровень бизнеса. Клиенты не могут быть равноценны для компании. Есть различия в клиентской базе, которые необходимо учитывать, чтобы грамотно структурировать работу с разными группами покупателей.

Аркадий Пригожин
президент Национального института сертифицированных консультантов по управлению, профессор

Трансляционность клиента как новация

Сначала определим, по каким критериям целесообразно разделять клиентов компании? Их несколько. Во-первых, в качестве такового может выступать объем закупок (если речь идет об оптовой или производственной компании).
Следующий критерий – стабильность закупок. Далее – их частота. Потом вы назовете надежность клиента. Как правило, под этим подразумевается отсутствие у него каких-то дополнительных требований к производителю или поставщику, или то, что объединяется понятием «некапризный клиент».
Однако есть такие параметры клиентов, которые практически не используются в нашем маркетинге. Например: трансляционность клиента. Что это такое? Это способность клиента – вольно или невольно – приводить других клиентов. То есть трансляционность – это то его действие, которое побуждает остальных потенциальных потребителей закупать у вас больше или меньше. Заметим, что трансляционность может быть положительной или отрицательной.
Рассмотрим положительную трансляционность клиента. Страховая фирма предлагает свои услуги со скидкой для главного бухгалтера. Имеется в виду, что если главный бухгалтер начнет пользоваться предложенными услугами, то все остальные сотрудники – с высокой степенью вероятности – повторят путь главбуха. Уж такая специфическая репутация у этой должности: раз он решился, то лучше других просчитал последствия покупки данных услуг. И с высокой вероятностью можно предположить, что и финансовый директор, и коммерческий директор заинтересуются данным страховым продуктом. А потом – и другие категории персонала компании.
Трансляционность клиентов распределяется странным образом. Иногда под эту категорию попадают самые неожиданные группы. В одной оптоворозничной компании, торгующей канцелярскими принадлежностями, мы рассчитали, что наибольшей трансляционностью из розничных покупателей обладают студенты старших курсов вузов. Потому что, перейдя потом в офисы фирм, они будут побуждать сотрудников этих компаний пользоваться приобретенными ими продуктами. Тогда индивидуальные клиенты превратятся в корпоративных. А это – другие объемы продаж, повышение репутации компании и др.
Конечно, бывает и негативная трансляционность – когда обращение какого-то одного клиента компроментирует остальных. Например, областная администрация рекомендует фирму «икс» как поставщика продуктов военному гарнизону, расположенному на территории области. Но другие-то знают, что эта фирма добилась «своего», будучи замешанной в коррупционном скандале. Подобные ситуации отрицательно влияют на положение данной фирмы на рынке. И задача состоит в том, чтобы не допускать подобного.
В целом следует отметить, что с течением времени произошли ощутимые изменения в месте репутационных критериев в оценке бизнеса, положения фирмы на рынке. Раньше репутационные риски играли весьма незначительную роль в рыночных приоритетах. Зато важное значение имели финансовые риски. По мере стабилизации экономики, оздоровления в ней обстановки репутационные риски становятся более значимыми, чем финансовые. Более того, репутационные риски становятся источниками финансовых. Поэтому негативная трансляционность может подчас нанести гораздо больший ущерб, чем непосредственные закупки, и с этим необходимо считаться.

От трасляционности – к фокусу конкуренции

Составьте список признаков, по которым вы бы хотели выделить приоритетных клиентов. Такой перечень вряд ли выйдет за рамки 10 позиций. Посмотрите, какие из этих признаков приоритетности особенно важны для вас. Проранжируйте данный список по степени значимости.
Далее, необходимо продумать, как от приоритетности клиентов перейти к их приверженности, или, подругому – как приоритетных клиентов перевести в разряд приверженцев компании?
Что для этого необходимо? В первую очередь следует выявить конкурентные преимущества, которые компания-производитель или поставщик может для них создать. Что такое конкурентные преимущества? В определении содержания этого понятия допускается много путаницы – даже в самых продвинутых фирмах. Например, конкурентными преимуществами называют новую технологию или оборудование. К конкурентным преимуществам часто относят квалификацию персонала. Но все это – заблуждения.
В каждой компании присутствуют разные факторы успеха. В их число попадают и только что перечисленные, и какие-то другие. Например, это может быть просто удачное расположение офиса – с хорошими подъездными путями, с парковкой, с расположением в центре города. Это, конечно, «какой-то» фактор успеха: легче нанять сотрудников, или привлечь клиентов, удобнее приезжать на деловые встречи партнерам или поставщикам. Однако является ли это конкурентным преимуществом – это еще вопрос. То же самое относится и к новому оборудованию, или новому программному продукту. Перевод бухгалтерии на восьмую версию 1С может быть, конечно, важным преимуществом. Но оценивает ли это новшество клиентура, интересно ли это ей вообще? По большому счету, покупателям все это не очень интересно, ибо судить они будут только по тем достоинствам фирмы, которые доходят до них непосредственно, являются для них потребительской ценностью: сроки, качество, надежность и т.п.
Если же такие достижения в компании есть, то давайте будем называть их превосходными отличиями, то есть это то, что компанию «икс» отличает в лучшую сторону от других аналогичных фирм на том рынке, на котором присутствует данная фирма. Однако и здесь потребители товаров и услуг еще не различают и не реагируют на эти действительные достижения, которые дались компании «икс» с большим трудом. Массовый покупатель может испытывать при этом заочное уважение к производителю, но будет продолжать покупать и пользоваться продукцией на уровне порога своего восприятия. Иначе говоря, совершенствование качества имеет свои пределы, диктуемые реальным спросом.


Какие превосходные отличия могут перейти в разряд конкурентных преимуществ? На этот вопрос можно ответить только в том случае, если известно, что сейчас находится в фокусе конкуренции. Это те приоритеты, которыми пользуются ваши клиенты при выборе вас, при сравнении вас с другими поставщиками товаров и услуг. У вас могут быть замечательные достижения по качеству товаров, по их ассортименту. Но если они не попадают в фокус конкуренции, то есть для вашей клиентуры они малозначимы, – тогда можно с уверенностью сказать, что ваши достижения, превосходные отличия в конкурентные преимущества не превращаются.
Говоря иначе: мы можем создать какие-то конкурентные преимущества, но в глазах клиентов они могут быть вовсе не приоритетными, не актуальными для них сегодня.

Смещение фокуса

Конечно, фокусы конкуренции у разных клиентов и разных товарных групп не совпадают. Когда-то в фокусе конкуренции на первом месте была только цена, на втором – качество. Но по закону своего функционирования рынок выравнивает цены, качество и даже ассортимент. Тогда в фокус конкуренции выходят такие, например, факторы, как сроки поставок, возможности развития своего бизнеса, которые предоставляет компания-поставщик вместе со своим продуктом, обеспечение продаж дополнительными услугами. Тем самым, фокус конкуренции неизбежно смещается в сторону системы отношений с клиентами – постановка таких отношений, которые оказываются лучше, чем у других. То есть конкуренция перемещается в плоскость с более тонкими параметрами, которые носят сугубо отношенческий характер.
Сегодня в фокусе конкуренции становится способ построения отношений с клиентом, их результативность: насколько фирма-производитель товаров или услуг способна учитывать индивидуальность оптовых, индивидуальных, корпоративных покупателей? В какой мере ей удается дойти до конечного потребителя, насколько она может заинтересовать клиента в продолжении отношений? И здесь мы должны сделать важную констатацию: качество отношений с клиентурой пределов не имеет – ни объективно, ни субъективно. Качество в этой сфере клиент различает всегда. Здесь нет того порога восприятия, который есть у качества изделий. Клиент способен улавливать самые тонкие нюансы взаимодействия с поставщиком.
Итак, будем считать конкурентными преимуществами те факторы успеха, которые оценены нашими клиентами, которые оказываются среди приоритетных в фокусе конкуренции. Остальные достижения также могут иметь какую-то ценность. Но если клиенту не видна связь между закупками и этими достижениями, то на объемах продаж это не сказывается.
Заметим, что существуют и неконкурентные преимущества. Они требуют специального разговора. Поэтому лишь обозначим некоторые из них. Например, административный ресурс – личные связи руководителей или сотрудников фирмы с чиновниками или с контролирующими органами и др.
Итак, мы разобрали, что такое приоритетный клиент. И теперь ставим задачу перевести его в категорию приверженцев через создание для него конкурентных преимуществ. Понятие «приверженец фирмы» обладает рядом свойств. Во-первых, это – такой клиент, который предпочитает делать закупки у вас, или преимущественно у вас. Второе его свойство: это покупатель, который в случае возникновения трудностей у вас не покинет вас, а станет переживать вместе с вами трудности в надежде на лучшее будущее. Третий признак приверженца – его положительная трансляционность, то есть при каждом представившемся ему случае он склонен положительно отозваться о вас.
Теперь необходимо сопоставить, как наши конкурентные преимущества будут влиять на перевод клиента из категории приоритетных в категорию приверженцев. Те ли это конкурентные преимущества, которые в фокусе его конкуренции оказываются на первых местах? Если совпадений достаточно, то можно считать, что существуют хорошие шансы для перевода этого приоритетного клиента в категорию приверженцев. И наоборот.
Важно отметить, что фокус конкуренции – вещь управляемая. На можно нее воздействовать, смещать в сторону, выгодную для фирмы. Скажем, можно выставить на рынок ту продукцию, которая пока неизвестна клиентуре, но при своем появлении вызовет у них положительную реакцию. Так может происходить изменение спроса через инновационное предложение.
С этим связана одна особенность современного рынка – по сравнению с тем рынком, о котором когда-то писал Филипп Котлер. В те времена клиент был абсолютной доминантой, действовала формула «клиент всегда прав». Но эти времена прошли.

Проактивный подход

Сегодня на рынке действует другая формула: «Клиент не знает наших возможностей». Более сильно это может звучать так: «Мы лучше клиента знаем, что ему нужно». Такая установка в маркетинге получила название проактивной. Что это значит? Предположим, руководители компании заявляют: «Мы очень клиентоориентированная компания. Мы вовремя реагируем на изменения спроса, встраиваемся в новые тенденции». Это хорошо, но это же говорит, что такая компания – реактивная по своей стратегии, по своему бизнесу. Проактивная компания – это когда, управляя спросом, компания одновременно и формирует его: клиент выглядит гораздо слабее компании-производителя или поставщика в знании новых товаров, их возможностей. И такая компания должна сама рассказать и убедить клиента в том, что ему будет нужнее. Такой подход, который упреждает нежелательные тенденции, а вызывает нужные, активизирует спрос – можно называть проактивным.
Констатируем: у нас немного компаний, готовых принять проактивный подход, поскольку это требует высокой инициативы и инновационности. Это же относится и к работе с клиентской базой. У многих фирм на примете есть такие клиентские группы, где большая норма прибыли, где крупнее заказы, выше трансляционность. Вопрос лишь в том, как на такие группы выйти. Как правило, такая клиентура уже «обработана» предложениями со стороны конкурентов. Вот здесь как раз и нужна проактивность – умение предложить клиенту то, что он сам не ожидает, даже, может быть, не знает, что есть такая возможность, но готов высоко оценить, если ему эта возможность будет предоставлена.

[Александр Вакуров]

На форуме cfin.ru в разделе "Конкурентное преимущество" получил от маркетолога критику статьи:

статься вносит еще большую путанину, хотя, если верить тексту, автор хочет помочь разобраться.


Цитата:

Проверки конкурентных преимуществ уже существующих в Компании

а после этого идет речь только о продажах:

Цитата:

Конкурентное преимущество – это реальное и конкретное отличие Вашего предложения от предложения конкурентов.
Конкурентное преимущество – это чёткий ориентир для клиента в выборе именно Вашего предложения.

разве конкурентное преимущество Компании только отличия товара?

а если товар имеет одинаковое качество и цену с конкурентами, но при этом компания лидирует в отрасли по издержкам? Это как один из возможных примеров. Лидерство компании по издержкам - конкурентное преимущество, поэтому она может позволить бОльшие затраты на маркетинг. Вопрос: какая информация будет доноситься клиенту? что "у нас самая маленькая себестоимость и самый крутой маркетинг"?

не нравятся мне бизнес тренеры тем, что думают что они супер асы маркетинга и позволяют себе иметь и навязывать свою точку зрения другим... а вот если бы все читали книги, нормальные книги, такой бы путаницы не было.

возможно, тут стоит применить понятие "ценность товара", а не "конкурентное преимущество"

На что ответил:

Цитата:
Сообщение от STRONG
возможно, тут стоит применить понятие "ценность товара", а не "конкурентное преимущество"

Я Вас умоляю, это именно конкурентное преимущество. Будьте добры, перечитайте статью ещё раз. Вы её читали раздражаясь, а не думая.

Это конкурентное преимущество не фирмы, не товара, а именно данного предложения.

Это не конкурентное преимущество Компании, и не конкурентное преимущество её стратегии. И не конкурентное преимущество по параметру выживания Компании. И не конкурентное преимущество в рамках победы компании в маркетинговой войне.

Это конкурентное преимущество в очень узкой точке - точке контакта человека продавца с человеком покупателем.

Мы с Вами говорим о разных конкуренциях и разных преимуществах.

Специалистам разных направлений кажутся важными разные вещи.
Но, знаете ли, "мамы разные нужны, мамы разные важны" (цитата)

Упаси боже с моей стороны вторгаться в маркетинг. Я не специалист в маркетинге, поэтому и не смею ничего утверждать о маркетинговой составляющей понятия и феномена конкуретных преимуществ.
И как Вы, уважаемый STRONG, проницательно заметили, говорю только о продажной составляющей, и только о ней.

Кто Вам, уважаемый STRONG, сказал, что конкурентные преимущества - это епархия только маркетологов? Защищаете корпоративную территорию? Так работайте лучше, не оставляйте непокрытых сегментов.

Ваша критика не оригинальна. Подобные мысли я уже слышал, и слышал именно от маркетологов, но не от специалистов и практиков продаж. Продажники, полевики, те, кто работает непосредственно с покупателем с восторгом принимают эту критериальную сетку проверки на пригодность конкурентного преимущества, как коммуникативного инструмента.

Получается, если смотреть только в узком сегменте взгляда современного маркетолога, конкурентные преимущества надо рассматривать только с точки зрения маркетинга в узком понимании данного слова.

В стране работают не только мегакомпании, в которых маркетологи занимаются именно маркетингом. В огромном количестве компаний маркетологи сведены в ранг людей, проводящих акции (реклама, PR, и т.д.) Вопросами маркетинговой стратегии зачастую занимаются либо талантливые хозяева, либо руководители, а маркетологам отведена роль тупых исполнителей и пешек. Сам смысл маркетинга на практике зачастую сводится к узкому сегменту мышления.
И то, что я предложил в своей статье - это парадоксальное сужение взгляда на конкурентные преимущества с целью более широко взглянуть на маркетинг. Если хотите, это указание на сектор, совершенно не покрытый (как ни странно) маркетинговым (истинно маркетинговым) мышлением.

Вы правы для меня в одном. В моей статье необходимо было более чётко отстроиться от маркетинговых рамок, и более чётко позиционировать мысль о том, что это коммуникативный инструмент, инструмент продаж. Хотя уж куда больше отстраиваться. Создаётся впечатление, что Вы руководствовались своей "нелюбовью к тренерам", а не широтой своего мышления. Задумайтесь, почему практики разделяют подход, предложенный мною? Или как обычно, эмпиреи это эмпиреи, а крестьяне в полях - это крестьяне в полях?
Вы поговорите с продавцами, легко ли им пользоваться фразами, которые придумали для них их начальники и супермаркетологи?

Вы задали великолепный вопрос:

Цитата:
Вопрос: какая информация будет доноситься клиенту? что "у нас самая маленькая себестоимость и самый крутой маркетинг"?

Отвечаю, если это действительно вопрос, а не приём в споре.
Ситуация, которую Вы описываете ДОЛЖНА привести к каким-то реальным преимуществам конкретных предложений фирмы. Конкретным и реальным (существующим в реальности), которые чётко влияют на выбор в голове у потенциального покупателя. Если себестоимость низкая, и маркетинг более качественный, то это должно быть заметно покупателям по каким-либо признакам. Ответьте на вопрос, что конкретно дают бОльшие затраты на маркетинг? Как конкретно и в чём конкретно это отражается на последнем этапе всего цикла (напомню, что маркетинг это не вещь в себе, он нужен для чего-то. Для чего работает Ваш более дорогой маркетинг? На что конкретно он работает? Что с этого конечным двум звеньям - Продавцу и Покупателю?) По моим представлениям (если только это не маркетинг ради маркетинга) это должно быть как-то заметно, по каким-то конкретным признакам. Вот Вы и ответьте, если есть что ответить (и если я не сморозил какую-то глупость с точки зрения маркетолога), бОльшие затраты на маркетинг на чём-то отразятся? На чём конкретно? И уж из этого можно будет ивлечь информацию о том, что говорить клиенту.
Впрочем, я могу предполагать ситуацию, в которой по данному случаю сказать покупателю будет нечего, так как указанный Вами параметр работает на другие цели. Тогда на какие?

[Александр Вакуров]

Ссылки по теме Конкурентное преимущество:

Как возникает конкурентное преимущество?

Новая маркетинговая парадигма: где искать конкурентные преимущества?

[Александр Вакуров]

После моего запроса на обсуждение статьи на форуме журнала "Секрет фирмы", мне пришло письмо по теме:

Уважаемый, Александр,
"Общение-есть игра жизненных ролей" (В.Леви, психотерапевт, два авторских труда которого: "Искусство быть собой" и "Искусство быть другим", я, буквально, "проглотил", как мин., лет 20 тому назад).
Общение с интересными людьми мне всегда доставляло радость и истинное удовольствие и я решил, не безосновательно, предпринять смелую попытку познакомиться с Вами по ближе.
Вы не против и не возражаете..!?
Я очень высоко ценю эти замечательные виды услуг и был бы чрезвычайно рад не только обстоятельствам возможного знакомства с Вами, но и взаимному поддержанию его на уровне свободного обмена мнениями, например. Что Вы думаете по этому поводу?
Внимательно изучив и сделав, навскидку, структурный анализ Вашего сайта, я пришёл к выводу и умозаключениям о том, что, с точки зрения наличия всех прикладных аспектов, Вашему "праксису" объективно не достаёт и не хватает формата "международности".
Обоснования: простые и прозаичные:
1."Будующее-принадлежит России";
2. С точки зрения тек.момента и глобальных изменений в структуре геополитики, на и для Запада, эти обстоятельства приобретают практическое очертание, значения и смысловое наполнение-и для представителей "среднего" и "мелкого" кап., начинающих проявлять деловую активность в этом направлении.
СПРАВОЧНО: ТПП, Консалтинг, Адвакатура-в лучшем случае и при любом раскладе, по своим функциональным и разрешительным значениям, свойствам и качествам-тянут лишь на роль консультантов и "провожатых", но не как ни на "проводников" и "поводырей".
Улавливаете мысль!? Если понравилась и заинтересовала, то можно попытаться и развить...
В заключении пару слов о форуме СФ, где мы "пересеклись": не с точки зрения представительности и солидности, по общему составу участников, а по причинам "выпячивания" разношерстной и разномастной шпаны, кто своё мнение ставит во главу угла и по стилю, слогу и письму претендует на "истину-в конечной инстанции", а по сути и на поверку являющихся "пустышками" или искусственно завысившими себе цену-вряд ли Вы отыщите и найдёте там взаимопонимание, а тем более, практические советы или конструктивные рекомендации/рецензии и пр.. Поскольку здесь явно просматривается "паталогия" и/или "клиника", и многих "выскочек" и "умников" можно смело и не безосновательно-причислить к числу Ваших потенциальных пациентов.
Я конечно же могу и ошибаться и заблуждаться, это моё личное наблюдение, мнение и опыт, но, по-моему, здесь как раз срабатывает закон управления Велингтона: "На самом верху собираются не только сливки, но и пена тоже".
Хотите тест и/или экспиремент!?: задайте этой аудитории загадку: "Отгадайте и назовите слово из трёх букв, в котором есть две буквы: "Х" и "У" и пологаю, что скоростью и вариантами ответов Вы будете удивлены... Другими словами, эта публика в слове "Хуй" делает три ошибки, а берётся рассуждать о высоких материях и теориях...и именно по факту этого обстоятельства я и выбрал для себя несколько завуалированный агрессивный стиль, соблюдая при этом, определённые рамки приличия и условностей.
Не забывайте, что: "Глупые люди любят самые умные игры" и именно они-деловые форумы превратили в "хрен" знает что..!

"Разбор полётов" по теме: "Конкурентные преимущества": последовательно, по ходу текста:
1.статья имеет и являет собой адресное предназначение...долее по тексту; 2.осмыслить и оценить её полезность...; 3.предоставляются условия, а инструментами-обеспечивают; 4.тот управленец, труды которого игнорируются персоналом-занимает чужое место, либо сидит не в своих санях; далее всё окей, до слова "Внимание!": Александр, это не инструкция по ТБ, в чистом виде, а скорее "методическое пособие" и слово это, лично у меня ассоциируется с предупреждающей табличкой, с костями и черепом-на высоковольтном столбе; 5.кое-что о "правде": по уровню восприятий, смысловых ощущений и психо-поведенческих реакций, она сопоставима и сравнима с эффектом "забивания гвоздя": не все хотят, не все могут, многие боятся, но лишнего шума и грязи, равно, как и удара по пальцам-не выносит никто. Укажите мне пальцем, Александр, на того "Дурака" или "Мудака", который на сознательном или даже подсознательном уровне, готов признать себя таковым, тем более, публично!? И правду нести в массы-это не только почётно, ответственно и благородно, но и опасно (!). Это очень мощное и эффективное средство манипулирования личностью и контролем над психикой!, поскольку правда-у каждого своя! Понимаете меня!?; 6.очень сильно про гипноз умных слов, а самое главное-почти "в десятку"; 7.А вот "новичков", не следовало бы "прогонять"! или отгараживаться от них: это грубая и большая ошибка! Я, в некотором роде, тоже "новичок" и мне это не совсем "по кайфу": было бы более уместно разместить краткую ссылочку на то, что материалы, для более лучшего усвоения нами содержания материала, приведены в последнем разделе статьи и пожелании о скорейшем приссоединении и приобщении нас к общей теме; 8....в качестве точного и конкретного инструмента...
Извините!, это Вы о чём!? Метрическим эталоном считаются и признаются "аптечные весы", но даже у них есть установленная и допускаемая погрешность!; 9.Мысли о конкурентных преимуществах...: мысль-категория личностная, философская и абстрактная и посему: не оценочный показатель, индикатор и критерий-по сущности и определению!!! И для убеждения-совершенно не годится...; 10.по П,2.: замечание и/или маленький пример того, что во многих случаях существует практика полного/тотального контроля за ходом, уровнем и качеством продаж-со стороны продуцентов. Бентли или Ролс-Ройс или швейцарские часы-не могут продаваться на базарах или где попало, кем попало и как попало. Кстати! и массированная и агрессивная реклама-здесь не нужна, не применяется и не используется-ПРИНЦИПИАЛЬНО!-даже для запуска и раскрутки новых моделей; 11.по П.3.: всё справедливо и объективно, но позвольте дополнить: касательно, предметно и применительно к "булочникам": у каждого из которых свои сорта муки, свои рецепты закваски и приготовления и различные вкусовые добавки-ингридиенты-вполне уместно утверждать, что качество формулировки конкур.преимущества-определяется и лежит на них.
Предлагаю рассмотреть пример с "аптекарями": здесь это понятие и Ваше утверждение, приобретает несколько иной смысл и значение: весь ассортимент и вся торговая линейка-представленны по единому стандарту и практически от одних и тех же продуцентов и здесь, качество конкурентных преимуществ, определяемых, устанавливаемых и регламентируемых руководством-от него самого не зависит. Согласитесь, что как бы Вы не обучили и не "выпестововали" своего продавца, уровень, качество и объёмы продаж-зависят от него, т.е., от его личных качеств, а не деловых, которым Вы его обучили по принципу: "попка-дурак".
Справочно: в моём пакете внутрифирменных Положений, включающих в себя: "Этический Кодекс"; "Положение о Персонале"; "Структура управления.Кадровые системы"-системно предусмотренны и отражены все механизмы и инструменты корпоративного администрирования (и не только!), облегчающие мне условия дистанционного (!) контроля, создающие равные условия и пр. и исключающие "Лекбез"-во всех его проявлениях и разновидностях. Объективности ради, разработал я их лет 15 назад, когда понял, что дальше-тупик или полная ЖОПА и, что если что-то менять, то всё сразу и на корню. Сделать это было не так просто и на какое-то время я над фирмой потерял контроль и, как Вы можете догадаться, главным образом по-тому, что в то время не было ни "умных" книжек, которыми вы стучали мне по башке, ни таких, как Вы и Вам подобных...; 12."конкретные формулировки" более целесообразно проверять не на "применимость", а на "приемлемость" и "восприимчивость"; 13.реклама-это не совсем гипноз, а скорее "ангажирование" потенциальных клиентов, посредством умело завуалированной лжи/фальши. Пример, в качестве обоснования: если на заборе написано слово "Хуй", то по-Вашему выходит, что под воздействием гипноза, все сексуально озабоченные Дамы должны бросаться на забор!? Это очень "тоненькая" и опасная "штучка": в чьих-то руках-это скальпель, в чьих-то-орудие убийства, в чьих-то-просто блестящая игрушка. Для того, что бы это понять и в дальнейшем использовать по прямому назначению, с наименьшими потерями и с наибольшей выгодой-я прошёл путь "постижения"
курса общей психологии, в её прикладных аспектах: распознование личности, прогнозирование психо-поведенческих реакций толпы и отдельных её индивидумов и мн.пр..
Дайте "адресную ссылочку на "классические" рекламные слоганы, в которых, по-Вашему мнению, использованы и применены классические примеры "продвинутого, скрытого гипноза" и мы их с Вами разберём "по косточкам". Пока, на моём пути, Профи-в данной области и отрасли-попадались очень не часто! И как Вы справедливо и верно подметили-одни "штампы", а я ещё бы добавил: "пенки" и "ляпы". А ещё есть закон: "О не добросовестной конкуренции и рекламе", правда я не знаю, есть ли он в России и работает ли!?
ОБЩАЯ, РЕЗЮМИРУЮЩАЯ ЧАСТЬ:
уважаемый Александр, последний раздел: "Критерии..." профессионален и самодостаточен, с точки зрения прямой и целенаправленной его адресованности Менеджерам "высшего" и "среднего" уровня/звена, во всём остальном, как мне показалось(?), это "Лекбез"-для продавцов, которые "вчера" пришли в торговый сектор и здесь Вы немного "передёрнули".
Я понимаю существующую разницу в специфике, лексиконе и терминологии в различных областях и секторах бизнеса, но некоторые места, у Вас, я перечитывал дважды, чтобы убедиться-не совсем ли я дурак, а именно и по типу: масло-масленное, ледяной айсберг и т.п.
Подобные "пенки" надо исключать и разрыв между Вами и Вашей аудиторией-значительно сократиться.
А в целом-большой натянутости нет. Всё вполне корректно!
Не забывайте и о том, что я Вам искренне пожелал на форуме СФ.
Был бы рад полезности и востребованности Вами моего комметария, который по объёму и стилю тянет, наверное(?) на экспертное заключение или рецензию...решать-Вам, а я был бы доп.благодарен, соответственно, за Ваше мнение!
Желаю творческих успехов! Не обессудьте, если, что не так...
Пологаю, что на форуме СФ, Вам вряд ли такое "выкатят" и не только потому, что "кишка тонка"...
С уважением,
Вадим
P.S.Если по Вашей "оценочной системе" я получу "зачёт", то в качестве маленькой "награды"
вышлите мне, отдельной почтой, упаковочку классного российского пива, а то от хвалёного немецкого-меня уже пучит! ШУТКА!

[Александр Вакуров]

Мой ответ Вадиму:

Дорогой Вадим!

Своим письмом Вы меня потрясли и удивили.

Огромное спасибо Вам за такую полную и достаточно точную рецензию.

Во многом полностью согласен с Вашими замечаниями.

Часто неаккуратен со словами. Часто не учитываю аудиторию, к которой обращаюсь. Часто не обозначаю более чётко, что и кому хочу сказать и донести.

Такие отклики мне помогают "придти в чувство", достаточно сильно "бьют по мозгам" (мне полезно! , и я всегда очень благодарен людям, потрудившимся дать настолько подробный разбор полётов.

В моих конечных целях есть достижение высокого уровня мастерства в искусстве печатного текста. И я действительно благодарен Вам за Ваш труд.

В ответ на предложение более тесного контакта – совершенно согласен и заинтересован в этом.

Только спешу предупредить Вас, что я не всегда комфортен в более тесном общении, бываю даже конфликтен. Но почти никогда не держу на человека зла и обид, быстро отходчив, особенно, если мне прямо сказать о том, где я «зарываюсь». Дело в том, что для меня есть достаточно большая разница между профессиональным общением, где другой человек для меня «клиент», и значит, я ему заранее очень многое прощаю, и просто «делю на 100» его ошибки и некорректности, и – общением, в котором мы «равноправны», где нет разницы между нами в статусах, где я не берусь и не обязан заботиться о другом человеке. Во втором случае я могу позволять себе даже «хулиганить», ёрничать, даже ссориться с человеком. Но всё это происходит не со зла, и не для плохих целей. Просто я убеждён, что в личном общении если другой человек может позволять себе «быть неидеальным», то и я могу себе это позволить. Это я так, на всякий случай, предупреждаю. J

Любые Ваши мнения и предложения по поводу того, что и как я пишу, по поводу структуры текстов или сайта (форума) приму с величайшей благодарностью. Что-то из этого обязательно станет для меня бесценной информацией, а что-то останется Вашим мнением. Для меня ценно и то и то.

Для меня ценен даже просто факт, что умный человек доверился мне, передавая мне своё мнение. Мы ведь всегда рискуем, открываясь перед другими, и Вы, когда писали мне письмо, тоже в определённой степени «рисковали» (получить грубость в ответ, реакции несогласия, и т.д.). Я это очень ценю и благодарен Вам за это отдельно.

Обязательно буду перечитывать Ваш текст, и вполне возможно, у меня появятся вопросы. Пока вопросов нет, есть желание по пунктам исследовать то, о чём Вы писали. Написано достаточно чётко и понятно.

С удовольствием был бы полезен Вам в плане обмена мнениями. Пишите любые вопросы о любых вещах, и в тех, в которых смогу считать, что компетентен в них – с удовольствием отвечу. По моему, смогу заранее определить, в чём хватит компетентности, и в чём не хватит. Обязуюсь отвечать лишь на темы, в которых уверен в своей компетентности. Там, где компетентности не хватит – просто сообщу об этом. На форуме есть люди, которые могут помочь.

Эк, Вы меня увлекли, написал почти такое же длинное письмо, как и Вы.

И был бы рад, если бы Вы чувствовали свободу в выражении своих мыслей и мнений на моём форуме. Я очень ценю наличие на нём людей думающих. Ещё раз предупреждаю, я не всегда комфортен, но это «не по злу».

И последнее. Дорогой Вадим, честное слово, я не «бил Вас по голове книжками». Согласен, пост мой был несколько агрессивным, и Вы были достаточно чувствительны, чтобы уловить это. Приношу извинения за резкость, по большому счёту, в тот момент общался не с вами, а с давно доставшими оппонентами и болтунами. Каюсь! И вообще, в своём ответе Вам на том форуме мне хотелось написать: «Спасибо за урок!», но не стал, не зная Ваших реакций и законов форума.

Буду рад продолжению общения.

P.S. К стати, пробежал сейчас Ваше письмо глазами, и возник вопрос/просьба. Хотелось бы продолжить и развить тему «международности». Меня это ОЧЕНЬ заинтересовало. Буду рад любым Вашим мыслям по этому поводу. Было бы вообще здорово, если бы Вы размещали эти свои мысли прямо на форуме (если, конечно, решите, что Ваше письмо я могу опубликовать).

В общем, вопросы у меня ещё будут. Ещё раз спасибо, и до встречи. Виртуальной, как минимум

[Александр Вакуров]

Новые теории о конкурентных преимуществах

Борис Шпотов, доктор исторических наук, ведущий научный сотрудник Института всеобщей истории РАН

Из материалов журнала "Проблемы теории и практики управления"

• Усложнение условий конкуренции в конце ХХ в. потребовало выработки новых научных рекомендаций по развитию конкурентных преимуществ и лидированию в отрасли.

• Большинство современных концепций конкурентоспособности и рыночного лидерства начинают выходить за рамки традиционного стратегического планирования.

• Теория интеллектуального лидерства – новаторская концепция развития бизнеса с прицелом на будущее.

В последней четверти ХХ в., когда условия конкуренции значительно усложнились и начались интенсивные поиски новых рычагов эффективности, американские теоретики бизнеса и менеджмента предложили ряд концепций в качестве универсальных рецептов действий компаний в целях удержания рыночного первенства. Каждая из этих концепций быстро приобретала сторонников, а их авторы получали известность. Одни из них пытались создать новые комбинации на основе традиционного корпоративного опыта, другие – совершить прорыв в будущее. Поиски путей к успеху в динамично изменяющейся экономике продолжаются и сегодня.Новые комбинации на основе традиционного опыта.

В 70-е годы популярностью пользовались доступные, наглядные и потому привлекательные для менеджеров схемы распределения стратегических ресурсов для многоотраслевых фирм. Они были сознательно упрощены, чтобы сократить потребность в сборе данных и выявить приоритеты для дальнейшего анализа. Одна из таких схем – разработанная Бостонской консалтинговой группой матрица “рост рынка / доля рынка”. Чтобы распределять ограниченные ресурсы с помощью данной матрицы, руководству компаний предлагалось предварительно, “на глаз”, оценить рентабельность и перспективность своих производственно-сбытовых отделений, которые подразделялись на четыре типа: “звезды”, “дойные коровы”, “вопросительные знаки”, “собаки”.

Для наиболее перспективных – “звезд” – характерно владение большой долей быстро растущих рынков. Они способны аккумулировать значительные ресурсы и сами заботиться о себе, однако если им понадобятся дополнительные средства, их необходимо предоставить, поскольку вложенный капитал имеет высокую отдачу. Отбирать же деньги у “звезд” не рекомендовалось, чтобы не помешать их развитию.

“Дойные коровы” обладают прочными позициями, но на медленно растущих рынках. У них можно забрать часть ресурсов для финансирования других отделений или НИОКР.
“Вопросительные знаки” – это “проблемные” отделения, контролирующие небольшие доли быстро растущих рынков. Им могут понадобиться средства для роста, но их перспектива неясна.

У “собак”, занимающих небольшие доли медленно растущих рынков, прибыли незначительны или вообще отсутствуют. Они постоянно “голодны” и “выпрашивают подачку”. Подобные малоперспективные отделения рекомендовалось ликвидировать. В 80-е годы профессор Гарвардской школы бизнеса М. Портер подверг данную модель уничтожающей критике, подчеркнув, что рыночная доля компаний и рост отраслевого рынка – отнюдь не единственные критерии рентабельности и перспективности. По его мнению, все стратегии создания устойчивых конкурентных преимуществ так или иначе укладываются в три типовых варианта. Поскольку любая компания сталкивается с появлением новых соперников, попытками покупателей сбить цены, а поставщиков – повысить их, а также с распространением товаров-заменителей, все участники рынка заинтересованы в ослаблении конкуренции. М. Портер предлагал либо минимизировать производственные затраты, либо дифференцировать продукт, либо сконцентрироваться на определенном сегменте рынка1.
Каждая типовая стратегия, как он считал, сулит лишь относительный успех, поскольку имеет не только преимущества, но и чревата рисками.

Минимизация издержек и цен с помощью эффекта масштаба и соответствующих технологий позволяет аккумулировать средства для реинвестирования, но не защищает от копирования таких приемов конкурентами. Дифференциация дает возможность сосредоточиться не на снижении затрат, а на удержании определенного круга покупателей, однако уникальности продукта конкурент может противопоставить снижение цен на продукцию аналогичного класса. Концентрация на узком сегменте рынка оставляет соперников “по ту сторону” сегмента, но способна вызвать те же трудности, что и две первые стратегии.
Считая эти типовые стратегии универсальными, жизнеспособными и дающими реальную возможность повысить доходы от инвестиций, М. Портер призвал менеджеров избрать только одну из них, чтобы не распылять ресурсы и не застрять на середине пути. Для правильного выбора он рекомендовал изучить цепочку создания фирмой потребительских ценностей, определенное звено которой следует сделать ключевым, т.е. создающим конкурентные преимущества. Им может быть производственная деятельность, сбыт, обслуживание и т.д.

М. Портер стремился разложить стратегии фирм "по полочкам", придерживаясь логики равновесия и статичности, однако конкуренция на рынке неуклонно росла. Да и сами стратегии (снижение издержек, уникальность продукта, целевой рынок) оставались традиционными. Критики М. Портера отмечали, что ряд успешных фирм, в том числе японских, наряду с минимизацией издержек осуществили и дифференциацию. Стало ясно, что ахиллесова пята “типового” стратегического планирования – упование на неизменность ситуации в течение длительного времени. Когда же ситуация неожиданно меняется, формальные схемы, построенные по принципу “от анализа к действию”, оказываются бесполезными.

Кризис стратегического планирования в 80-е годы выразился во временном отказе от “солидных” теорий и увлечении реструктуризацией и перестройкой производственных процессов, управлением всеми аспектами качества, “похудением” и “сжатием” фирм, сокращением штатов и т.д. Но и эти корректирующие меры вышли из моды к середине 90-х годов. Возобновились дискуссии о факторах роста компаний и перспективах бизнеса в XXI в.

В 1995 г. М. Треси и Ф. Вирсема, представители консалтинговой фирмы CSC Index, выступили с предложением, напоминавшим типовые стратегии М. Портера. Они советовали каждой компании тщательно изучить , чем она наиболее привлекательна для потребителя, и превратить собственную уникальную ценность в долговременную стратегию (иными словами, определить свои сильные стороны и укреплять их). Для этого фирме рекомендовалось избрать одну из трех “ценностных дисциплин”: непрерывно улучшать либо производственные процессы, либо продукцию, либо приемы обслуживания клиентов. Выбор должен был быть максимально продуманным, иначе, утверждали авторы концепции, фирма собьется с пути и потерпит крах.

При видимой простоте неудобство данной концепции заключалось не только в жесткой специализации на какой-то одной стратегии, но и в необходимости безошибочного выбора, что при динамике рынка представляет сложную задачу. Однако главное состояло в том, что М. Треси и Ф. Вирсема, как и их предшественники, рассматривали конкуренцию как битву, в которой “победитель получает все”.

Ответом на этот подход стало более широкое понимание действий компаний, в которых одинаково важны как конкуренция, так и сотрудничество. Психолог Дж.Ф. Мур из Гарвардского университета развил теорию предпринимательских экосистем. Он сравнил среду бизнеса с живой природной средой (экологической системой), в которой имеют место не только борьба, но и эволюция, сотрудничество и взаимозависимость. В бизнесе успех фирмы также зависит от окружающей среды, поэтому менеджерам нужно думать о компании как об элементе экосистемы, где связаны интересы всех участников бизнеса и членов общества. Вместо стратегии, нацеленной на создание односторонних преимуществ, фирме нужно стать чем-то вроде садовника или лесника, выращивающего и поддерживающего экосистему. В ней сочетаются влияние внешней среды, конкуренция и эволюция, и этот феномен Дж. Ф. Мур назвал “коэволюцией”.

При основании экосистемы важно найти такую рыночную нишу, которая не затормозит рост компании и в то же время достаточно удалена от конкурентов. На стадии расширения экосистема укрепляется за счет создания благоприятного окружения из дистрибьюторов, поставщиков, потребителей, других участников бизнеса и получает механизмы выживания, если удается преодолеть угрозу альтернативных продавцов. Третья стадия — борьба за лидерство в зрелой экосистеме, где наряду с партнерами присутствуют конкуренты. Тогда закономерны снижение издержек, реструктуризация, субподряд и т.п., а в качестве главного рычага поддержания экосистемы выступают инновации, привлекательные для клиентов и партнеров.

Основой стратегии становятся тесные производственные связи с партнерами, облегчение доступа к ресурсам всех видов, определение того, что целесообразно производить в большем масштабе, какие направления бизнеса следует финансировать. Наконец, четвертая стадия – кризис экосистемы из-за устаревания, столкновения с другой экосистемой или неблагоприятного изменения среды обитания. Можно попытаться радикально трансформировать экосистему, изучив причины ее упадка и сплотив все заинтересованные в выживании стороны, но успех не гарантирован.

Другой попыткой решить дилемму “конкуренция или сотрудничество” стала теория “соконкуренции” (сотрудничество плюс конкуренция), предложенная А.М. Бранденбургером (Гарвардский университет) и Б.Дж. Нейлбаффом (Йельский университет)4. В бизнесе, считают они, нет фатальной неизбежности выигрыша одних и проигрыша других; получать выгоду могут многие участники. Ученые предложили применить теорию игр, позволяющую, по их мнению, проводить гибкие комбинации: менять по выбору состав игроков, варьировать вносимые участниками бизнеса ценности, определять правила и тактику игры, ее масштабы и рамки.

Например, в борьбе за клиента две авиакомпании являются соперниками, а в сделках с самолетостроительной фирмой им целесообразно сотрудничать, поскольку заказать одну и ту же модель самолета гораздо выгоднее, чем две разных, да и поставщику это обойдется дешевле. Рассмотренные теории так или иначе касались существующего бизнеса и сводились к созданию сегодняшних конкурентных преимуществ, в том числе с использованием сотрудничества. Между тем появилась точка зрения, что победит тот, кто сможет формировать рынки будущего и доминировать на них. Старт в будущее: кто не успел, тот опоздал.

Новаторскую концепцию развития бизнеса с прицелом на будущее первыми предложили Г. Хэмел (Лондонская школа бизнеса) и К.К. Прахалад (Мичиганский университет), работавшие несколько лет совместно5. Они отметили, что отраслевых гигантов, казавшихся незыблемыми, побеждают компании, отстающие от них по финансовым возможностям и обладающие незначительными традиционными преимуществами в качестве продукции или эффективности производства. Устойчивые ранее отрасли стремительно меняются, сливаются и перекраиваются по мере появления новых продуктов (“слияние” компьютеров и средств связи, записи изображения на магнитной ленте и телевидения), а перспективность фирмы определяется первенством не на сегодняшних, а на будущих рынках. Г. Хэмел и К.К. Прахалад назвали это интеллектуальным лидерством. Такие рынки еще не существуют, но их необходимо представлять уже сейчас и стремиться к их формированию, на что может потребоваться пять, десять и более лет.

Отказавшись от традиционного стратегического планирования, Г. Хэмел и К.К. Прахалад ввели термины “стратегические намерения” и “стратегическая архитектура”, означающие прояснение контуров будущей отрасли по мере ее создания. Чтобы “застолбить” место в будущем, важно, по их мнению, не ограничивать стратегические цели имеющимися сегодня ресурсами, а, напротив, “отодвигать” цели от ресурсов как можно дальше. Если направление выбрано правильно и все подразделения фирмы движутся к цели согласованно, ресурсы нужно наращивать “на марше”. Движение к будущему – не бег с завязанными глазами, а использование тех возможностей, которые необходимы для очередного шага, в том числе создание альянсов фирм с разными преимуществами, пробный маркетинг и т.д.

Работа на потребителя также не должна сводиться к удовлетворению его сегодняшних запросов: потребитель не знает, каков может быть продукт будущего, и задача компании – разработать и предложить такой продукт (иными словами, не идти на поводу у заказчика, а формировать его потребности).

Важнейшим условием интеллектуального лидерства Г. Хэмел и К.К. Прахалад назвали умелое использование “базовых функциональностей продукта” и “ключевых компетенций”. Первое понятие означает потенциальные возможности развития и нового использования продукта, второе – знания и умения людей, которые шире их должностных обязанностей. Если какой-то конкретный товар не пользуется спросом, ключевые компетенции позволят выйти с другими предложениями.

Под таким углом зрения компания Canon не просто производитель видеокамер, копировальных машин и принтеров, а обладатель уникальных возможностей в области точной механики и оптики, электроники и химического синтеза, компания Honda – в области производства двигателей и т.д. Подобные компании стали создавать “свои” отрасли 15 – 20 лет назад и, когда планы реализовались, заняли в них ведущие места.

Если М. Портер считал, что конкурентоспособность фирмы заключена в “решающем звене” цепочки создания потребительских ценностей, то Г. Хэмел и К.К. Прахалад доказывали, что конкурентоспособность создается в масштабе всей компании, когда весь ее коллектив и прежде всего высшие менеджеры единодушны в том, как двигаться к будущему.

Сильная сторона данной концепции – утверждение, что бизнес это динамичное движение в будущее. Г. Хэмел и К.К. Прахалад заявили, что быть вторым или третьим в отрасли далеко не так выгодно, как считалось ранее. Они попытались указать путь в лидеры даже небольшим компаниям, призывая побеждать “не ресурсами, а уменьем”, порвать с представлениями о том, что обладание большой долей сегодняшнего рынка является критерием успеха. Проанализировав факторы взлета ряда ведущих компаний (Microsoft, Motorola, Honda, Wal-Mart и др.), Г. Хэмел и К.К. Прахалад представили доказательства того, насколько важно не отвлекаться на реструктуризацию и перестройку, а создавать рынки будущего и доминировать на них.

Авторов критиковали за максимализм и сложность концепции, которую среднему менеджеру трудно применить на практике. Интеллектуальное лидерство, ключевые компетенции и другие элементы их подхода казались воздушными замками. Оппоненты считали, что пока фирма, оторвавшись от грешной земли, грезит о стратегической архитектуре будущего, она рискует растерять сегодняшние преимущества. Кроме того, Г. Хэмел и К.К. Прахалад оставили открытым вопрос, что ожидает тех, кто не собирается или не может стать чемпионом. Отмечалось, что фактически их концепция применима лишь к тем компаниям, которые действительно претендуют на лидерство в высокотехнологичных отраслях и глобальном бизнесе. Но в экономике количественно преобладают малые и средние предприятия, и если число лидеров, или выдающихся игроков, ограничено, что ожидает остальных? Разве у “середнячков” нет перспектив?

Новая книга Г. Хэмела “Революция в бизнесе” посвящена инновациям, но не в технологиях, продуктах или управлении. Речь идет о создании компаний XXI в. Развивая идеи, заложенные в предыдущей работе, он провозгласил, что “эра прогресса”, т.е. линейного эволюционного развития и непрерывных пошаговых изменений, закончилась вместе с ХХ в. Бизнес вошел в стадию революционных потрясений: сначала фирмы-революционеры отберут у традиционных компаний их рынки и потребителей, затем лучших работников и, наконец, активы. Те, кто не имеет дара предвидения и работает по-старинке (а таких пока большинство), “лишатся доступа к будущему”. Для выигрыша в будущей конкурентной борьбе необходимо преодолеть стереотипы мышления, став визионером типа Билла Гейтса (Microsoft), Теда Тернера (CNN), Аниты Роддик (The Body Shop), Руперта Мердока (News Corp.).

Чтобы войти в будущее, нужно отбросить практически все, что составляло основу менеджмента ХХ в. (пошаговые изменения, реструктуризацию и перестройку, организационное обучение и управление знаниями, кратковременные выигрыши за счет сокращения расходов и даже саму эффективность). Конкуренция – это уже не “продукт против продукта”, “эффективность против неэффективности”, “худая” фирма против “толстой” и т.п., а “нелинейная” инновация против “линейной”.

Богатство и процветание, утверждает Г. Хэмел, принесут принципиально новые виды бизнеса, нелинейные инновации и нестандартные решения. Так, услуги по Интернету потребовали новых организационных форм и управления в режиме реального времени. Стратегическая гибкость (способность быстро изменить продукт, каналы распределения и т.д.), безусловно, важна, но и она мало помогает, когда речь идет о новом бизнесе. Недостаточно предугадать, что может случиться с компанией в будущем, необходимо проектировать будущее, т.е. управлять им.

Чтобы радикальные идеи не заглохли в рутине стратегического планирования, бюджетирования, комплектования штатов, развития продукта, Г. Хэмел разработал этапы построения “революционных” компаний и превращения инновационности в постоянно действующий фактор. Для этого, считает он, нужны дерзновенная мечта; эластичное понимание бизнеса; благородная цель (а не бизнес ради бизнеса); “новые голоса” молодых сотрудников и менеджеров с периферии; открытые рынки идей, капиталов, талантов; экспериментирование при малых рисках; “клеточная” структура (как у развивающихся живых организмов); вознаграждение новаторов.

В инновационном портфеле должны находиться свежие идеи, результаты их экспериментальной проверки (негодные идеи отбрасываются), венчурные проекты. На стадии венчурного проектирования идет поиск партнеров для получения инвестиций, приобретения недостающих умений и активов, ускоренного проникновения на рынки. При поэтапном проведении инноваций их портфель должен “худеть”, а сама корпоративная стратегия приобретать устойчивую форму.

Призывая к революционной новизне, Г. Хэмел вместе с тем не отрицает значения некоторых традиционных факторов конкурентоспособности. Так, для превращения инновационного портфеля в корпоративную стратегию по-прежнему важны размер фирмы для использования эффекта масштаба; выгоды от ассортимента и отраслевой стандартизации (например, вокруг поддерживаемой компанией Microsoft операционной системы Windows выстраиваются сотни небольших инноваций во всей отрасли программного обеспечения); ключевые компетенции; ценность торговой марки; потребительские активы. Все это позволяет преобразовать портфельные инновации и разрозненные проекты в завершенную нелинейную стратегию.

Наличие “цифровой”, или “электронной”, корпоративной культуры усиливает преимущества и возможности фирм, подчеркивает профессор Гарвардского университета Р.М. Кантер7. Интернет и электронная почта способствуют дебюрократизации управления, автономизации рабочих мест, преобразованию властной вертикали в отношения по горизонтали и т.д. Изменяются все стороны деятельности компаний, а разработка стратегии становится “театром импровизаций”. Электронная культура не требует, как прежде, административного контроля над сотрудниками и помогает избавиться от многих помех в работе (ожидания спускаемого сверху плана, поступления полной информации по какому-либо вопросу, дополнительных согласований после принятия решений и т.д.).

Электронная культура и дисциплинирует, и открывает путь для творчества. Она дает возможность действовать с большей гибкостью, допущениями и даже ошибками, которые легко устранить в режиме реального времени, что особенно важно в условиях неопределенности. Особое значение приобретает борьба за таланты, и лояльность сотрудников фирме уже не определяется общими для всех правилами игры, которые диктовала корпоративная бюрократия. Интернет настолько расширяет диапазон выбора работы, а также товаров и услуг, что работодателям и продавцам приходится усиливать привлекательность своих предложений. Меняется и характер отношений в организациях: начальники и подчиненные становятся партнерами, и это помогает решить давно назревшую задачу активизации человеческого фактора и вовлечения персонала в работу компании.

Постоянные изменения – способ существования электронной культуры. Она снижает сопротивление переменам и усиливает конструктивную сторону конфликтов, ослабляя деструктивную, раздвигает рамки и расширяет число агентов и участников перемен, изменяет правила построения рабочих команд и стиль командной работы. В то же время социальный и психологический аспекты виртуального общения неоднозначны: укрепляя слабые связи или позволяя общаться с незнакомцами, Интернет вместе с тем способствует ослаблению прочных традиционных связей – между родственниками, друзьями, сослуживцами. Расширение круга электронных адресатов не заменяет живого общения и подчас усиливает чувство одиночества. Личные контакты остаются непреходящей ценностью.

Теории отраслевого лидирования и создания конкурентных преимуществ на рынках будущего, будучи вполне реалистичными, вместе с тем, на наш взгляд, грешат некоторым фатализмом (“кто не успел, тот опоздал”). Основная масса компаний, которые не пробились в лидеры, едва ли исчезнет с рынка. “Революция” в бизнесе имела место и 100 лет назад, когда появились менеджерские корпорации, поточно-массовое производство, электричество и двигатель внутреннего сгорания, телеграф и телефон, машинная оргтехника. Были и “великие визионеры” (Джон Д. Рокфеллер, Генри Форд). В то время тоже происходила структурная перестройка экономики и казалось, что будущее только за крупными компаниями нового типа. Однако отрасли остаются сообществами компаний разной величины и разного функционального назначения. Кто-то лидирует, а кто-то обслуживает крупные корпорации или местных покупателей.

Основоположник современной экономической науки Альфред Маршалл говорил, что тенденция к разнообразию служит главной причиной прогресса. И если революционный рывок к бизнесу будущего немыслим без лидеров, то какой будет стабилизация, покажет время.

[Vadim Schneider]

В общем и целом:

всё чудьненько и стройнеько, с точки зрения выстраивания теорий и их различных практических уложений.
Грамотно, квалифицированно и авторитетно!

"Теория-без практики-мертва" и в качестве "противовеса", напомню о таком явлении, как: "подковёрная конкурентная борьба":

* творческая;
* концептуальная;
* универсально-рациональная;
* ресурсная и мн. пр. - по анологии и параллелям с вышеуказанным материалом.

В ИТОГЕ: поступательные движения, динамика и перспективы в развитии "первого"- подпитывают, стимулируют и даже провоцируют на параллельное (!) развитие "второго".
Это, как "шаг" и "след", неразрывно следующие друг за другом, и, в этом тоже, к сожалению многих, могут заключаться конкурентные преимущества, характерные и отличительные особенности.
Как говориться: смотря с какой стороны посмотреть и чьими глазами...

[Александр Вакуров]

Завершился первый семинар по теме Конкурентных преимуществ. Семинар не только помог участникам разобраться в теме, но и добавил массу нюансов и разворотов темы лично для меня. Очень благодарен всем участникам семинара за вклад в развитие темы!

[Александр Вакуров]

Как оказалось, тема неисчерпаема.
Первоначально предполагалась продожлжительность семинара в 8 часов (два дня по 4 часа).
Уже к концу первого дня стало ясно, что 8 часов мало. По окончанию этого семинара группа решила, что нужны ещё как минимум 8 часов. Через пару месяцев после первой части семинара состоялась вторая его часть - ещё два дня по 4 часа.
Отзывы со второй части я не ста собирать, так как было жалко на это тратить время семинара. Если удастся собрать отзывы участников чуть позже - ознакомим Вас с ними.

Отзывы участников первой части семинара по конкурентным преимуществам.

[Александр Вакуров]

Один из важнейших, и очень странных для большинства людей вопросов, когда задумываешься над своими конкурентными преимуществами -

Кому ко мне не надо? Кто точно не мой клиент?

И не стоит попадаться в ловушку "Все мои клиенты!". Это неправда.

[Александр Вакуров]

На второй части семинара более чётко тема конкурентных преимуществ была связана с темой и техниками продаж.

Как оказалось, участникам было очень полезно чётко соединить принципы и базовую схему продажи с темой конкурентных преимуществ. Я сам не ожидал, что это может быть для них так важно.

[Александр Вакуров]

Так получилось, что на этом семинаре участники прорабатывали конкретику своих фирм с точки зрения:

1. Продажи
2. Организации процесса продаж на своих предприятиях и в своих отделах
3. Маркетинга
4. Рекламы

Многие не только проверили свои маркетинговые стратегии, но и создали с помощью группы новые конкретные рекламные и маркетинговые слоганы.

Кто-то понял свои основные маркетинговые ошибки.
Кто-то понял, как не стоит обучать своих продавцов.
Кто-то понял свои ошибки в организации производства.
Кто-то обнаружил свои ошибки в том, какие целевые аудитории он выбирал.
Кто-то обнаружил свои ошибки в управлении торговым персоналом.
Кто-то понял, чего не стоит делать, и что стоит делать в контакте с VIP-клиентами.
Кто-то обнаружил, что его великолепность продавца нуждается в глубинном развитии. Не секрет, что многие руководители торговых организаций и отделов, обретя некий высокий уровень в искусстве продаж, останавливаются, и не развивают себя дальше, решив, что они уже всё знают и умеют. Забывая, что пределов совершенства не существует. Эта тема важна ещё и тем, что оставляя у себя области, свободные от развития и пересмотра, такие руководители препятствуют развитию своего торгового персонала.

Но в результате все обогатились новыми стратегиями, подходами, конкретными приёмами, техниками и способами.

И чем я горжусь - это тем, что основными "приёмщиками", "аудиторами", творцами и создателями были сами участники.

[Александр Вакуров]

Конкурентные преимущества в стратегии компании

www.aksionbkg.com
Алексей Савтюгин

Стратегия бизнеса - это образ действий, обуславливающих вполне определенную и относительно устойчивую линию поведения производственно-коммерческой организации на достаточно продолжительном историческом интервале.

Стратегия - это комплекс принимаемых менеджментом решений по размещению ресурсов предприятия и достижению долговременных конкурентных преимуществ на целевых рынках. Следовательно, стратегия устанавливает направления деятельности предприятия: в какие конкретно товары и рынки компания направляет денежные и трудовые ресурсы, а также как именно это будет сделано, то есть каким образом будет организована работа по формированию потребительских предпочтений в данных областях.

Такой образ действий складывается в рамках определенной системы принципов, правил и приоритетов, обуславливающих обстоятельства места (где), времени (когда), причины (почему), способа (как) и цели (для чего) действия.

Впервые организованный бизнес столкнулся с проблемой стратегического планирования в условиях экономического кризиса. Именно в таких условиях становятся отчетливо видны все слабые стороны одних предприятий и сильные стороны других. И именно в такие периоды, как никогда становится очевидно, куда были впустую истрачены огромные ресурсы, которые уже никогда не дадут ожидаемого эффекта. Тогда до предела обостряется конкурентная борьба, победителем из которой выходит тот, кто сумеет добиться больших конкурентных преимуществ - преимуществ не над конкурентами, а преимуществ по отношению к потребителю.

Однако совершенно не следует то, что именно в развитии конкурентных преимуществ и необходимо видеть сущность стратегического планирования и управления организационным бизнесом. Просто цели выживания предприятия в конкурентной среде становятся доминирующими над другими целями, определяющими перспективную линию их поведения.

Стратегические факторы успеха на рынках потребительских товаров

Конкурентные преимущества должны обеспечивать уникальность торговой марки и удовлетворять специфические потребности клиента. Стратегические факторы успеха базируются не на объективных, а на субъективно воспринимаемых потребителем преимуществах. Задача менеджмента - идентификация и развитие потенциала успеха и трансформация его в соответствующие факторы.

Представляется целесообразным сделать попытку четко разграничить по крайней мере такие понятия, как стратегический потенциал и стратегический фактор успеха.

Завоевание и сохранение конкурентных преимуществ являются, как известно, ключевой функцией стратегического управления предприятием. Особенно важно добиться преимуществ на насыщенных рынках, где спрос удовлетворяется многими поставщиками.

Результаты последних исследований также ясно указывают на приоритетное положение конкурентоспособности в целевой системе предприятий. Это подтверждается эмпирически доказанной связью между относительной конкурентной позицией и рыночным успехом предприятия.

Анализ конкурентных отношений в данной работе проводится на уровне хозяйственной области. На потребительских рынках этот уровень, как правило, отождествляется с уровнем марки товара. Оценка конкурентных позиций товарных марок осуществляется путем сопоставления сильных и слабых сторон собственного предприятия и конкурентов.

Факторы, которые обеспечивают предприятию высокие достижения, обычно увязывают с понятием стратегических факторов успеха. Главная предпосылка их формирования заключается в способности предприятия уяснить и удержать в течение длительного времени свои преимущества как производителя товара по сравнению с конкурирующими поставщиками.

В специальной литературе обычно приводят следующие три требования, которым должны отвечать конкурентные преимущества, чтобы считаться стратегическим фактором успеха:

Обеспечивать уникальность собственной марки по сравнению с конкурирующими в течение длительного времени, для чего сильные стороны данной фирмы соотносятся со слабостями соперника;
Удовлетворять специфические потребности клиента; иными словами, относительно сильные стороны предприятия должны давать релевантную выгоду данной целевой группе потребителей;
Строиться на специфических способностях и ресурсах предприятия, которые должны быть оригинальными по сравнению с конкурентами и которые трудно или невозможно имитировать.

Несмотря на сложный и многопричинный характер успеха, часто высказывается мнение, что решающее значение имеют лишь отдельные параметры. Следовательно, высокие достижения на рынке у предприятия будут только в том случае, если оно сумеет добиться конкурентных преимуществ, опираясь на главные факторы успеха в своей отрасли.

Состояние исследований факторов успеха

Эмпирических исследований в данном направлении еще мало и проводятся они на недостаточно зрелом уровне. Обращает на себя внимание чрезвычайно большое число исследуемых факторов. Объясняется это, в частности, разнородностью объектов исследования (уровни предприятия или хозяйственной области). Наряду с методологическими проблемами, обусловленными недостаточным объемом исходных данных и отсутствием доказательств их корректности, затруднения вызывают и отраслевые различия. Поэтому необходимо идентифицировать ситуативные обстоятельства, которые влияют на связь между факторами успеха и фактическим успехом предприятия. Например, очевидно, что стратегические факторы успеха производителя оборудования электростанций значительно отличаются от аналогичных факторов поставщиков электролампочек. В целом можно утверждать, что в разных отраслях значение имеют различные факторы успеха.

Причину столь частого использования понятия фактора успеха следует, видимо, усматривать в чрезмерных ожиданиях, связанных с исследованиями стратегических факторов. Прагматическая цель теории экономики предприятия выражается в попытках идентифицировать факторы, которые непосредственно воздействуют на успех фирмы и тем самым имеют первостепенное значение для практики.

Хотя в отношении понятия фактора успеха сложились противоречивые представления, многие едины в том, что оно характеризует переменные, которые оказывают прямое влияние на достижения предприятия. Стратегические факторы успеха базируются не на объективно заданных, а на субъективно воспринимаемых потребителем преимуществах. Основой успеха являются стойкие конкурентные преимущества, заключающиеся в лучших в понимании клиента потребительских свойствах данного товара по сравнению с конкурирующими. В связи с растущей функциональной взаимозаменяемостью продуктов на многих потребительских рынках стратегические факторы успеха должны идентифицироваться в данной отрасли прежде всего в области сбытовой деятельности.

Многие переменные, характеризуемые в специальной литературе как факторы успеха, касаются ресурсов и способностей предприятия, но не имеют прямого влияния на успех или неуспех товарной марки, так как не ориентируются непосредственно на нужды потребителя и потому не могут способствовать укреплению позиции торговой марки на рынке. Выдающихся достижений на рынке можно добиться не просто посредством превосходных ресурсов и способностей предприятия, а благодаря их адекватному применению. Например, такие параметры, как квалификация персонала или организационная культура, становятся основой укрепления позиции товарной марки в сознании потребителя, если в результате их использования создается эффективная услуга.

Для многих предприятий главная проблема часто заключается в том, чтобы конкурентные преимущества, пребывающие в форме ресурсов и способностей, преобразовать и реализовать на рынке и тем самым создать стратегические факторы успеха. Различия в плане предоставления услуг влияют на положение предприятия в конкурентной борьбе лишь в том случае, если они могут быть трансформированы в дифференциацию продуктов и затронут параметры, имеющие решающее значение для покупателя.

Следует проводить различие между стратегическими факторами успеха и его потенциалом. Такой потенциал характеризует способности и ресурсы предприятия, с помощью которых оно может устойчиво обеспечивать высокие достижения. Стратегические факторы успеха в свою очередь опираются на стратегический потенциал и отличаются от него тем, что непосредственно влияют на рыночный эффект, так как напрямую воспринимаются клиентом.

Если предприятие располагает, например, потенциалом в виде современной технологии, то эту возможность оно должно внедрить на рынок таким образом, чтобы его продукция приобрела в глазах потребителя большую потребительную стоимость или имела более благоприятную цену по сравнению с конкурирующими марками. Формирование потенциала успеха на диверсифицированных предприятиях происходит, например, путем обмена "ноу-хау" между различными хозяйственными областями или благодаря объединению их усилий по созданию благ.

В обоих случаях в результате синергического эффекта закладывается основа для снижения издержек или увеличения потребительной стоимости продукта. По новой терминологии способность или ресурсы, охватывающие все хозяйственное поле, выражаются понятием ключевой компетенции.

Менеджмент потенциала успеха

В общем виде задача стратегического управления заключается в ориентации ресурсов и способностей предприятия на внешнюю среду таким образом, чтобы создать необходимый потенциал успеха. В рамках стратегического менеджмента потенциала успеха можно выделить две главные задачи:

Необходимо на основе анализа внешней и внутрифирменной обстановки идентифицировать и развивать будущий потенциал успеха;
Обеспечивать трансформацию потенциала успеха в факторы успеха.

В рамках идентификации и развития будущего потенциала важно своевременно выявлять опасности и возможности в окружающей предприятие среде. На этой основе должна достигаться его конкурентоспособность. Опыт показывает, что нынешний потенциал следует проверять с расчетом на будущее, при этом по возможности нужно идентифицировать и развивать новый потенциал успеха. Эта область задач менеджмента рассчитана на эффективность мероприятий (т.е. "надо делать хорошие дела").

Вторая ключевая задача связана с проблемой преобразования. Существующий потенциал успеха необходимо преобразовать и реализовать таким образом, чтобы в глазах клиента повысилась потребительная стоимость продукта или снизились издержки по его приобретению и эксплуатации. Иначе говоря, внутрифирменный потенциал должен эффективно трансформироваться в рыночное преимущество (т.е. "надо делать дела хорошо").

Для достижения этой цели необходимо, чтобы рыночная ориентация охватывала все предприятие, а маркетинг играл роль всеобъемлющей функции. Исследования показывают, что сотрудничество между маркетингом, с одной стороны, и научными исследованиями и разработками, с другой, является важным источником успеха предприятия. В теории экономики предприятия и на практике большое внимание уделяется менеджменту точек пересечения различных звеньев создания благ, благодаря чему повышается и эффективность преобразования потенциала успеха в стратегические факторы успеха.

В то время как при обычном анализе внешней обстановки в центре внимания находятся прежде всего конкуренты и потребители, то в процессе управления потенциалом успеха необходим глобальный охват окружающей предприятие среды. Ввиду ее растущей сложности важно идентифицировать области, которые должны находиться под систематическим наблюдением предприятия. Соответствующие связи можно проиллюстрировать на примере двух важных областей анализа - технологической и экологической.

Основные технологические разработки часто привносятся конкурентами из других отраслей. В этих условиях с проблемами технологической адаптации сталкиваются прежде всего утвердившиеся на данном рынке предприятия. И, наоборот, перед фирмами других отраслей, располагающими релевантными ресурсами и способностями, открывается перспектива проникновения на новые рынки.

Поэтому, с одной стороны, необходимо, чтобы в технологические разработки, проводимые с целью создания стратегического потенциала успеха, можно было внести изменения, так как ресурсы и способности должны отвечать новым требованиям. С другой стороны, подобные разработки могут вызывать также и изменения в области стратегических факторов успеха в соответствии, например, с ожиданиями клиентов относительно повышения качества продукта.

Для многих предприятий главной проблемой становятся экологические рамки поскольку они оказывают все большее влияние на решения клиентов относительно покупки товара и выбора товарной марки. Поэтому "чистые" технологии пользуются растущим вниманием со стороны именно тех предприятий, которые придают приоритетное значение экологическим инновациям.

В таких условиях, с одной стороны, предприятия должны развивать свои ресурсы и способности для создания стратегического потенциала успеха, который позволил бы поставлять на рынок продукты и процессы, отвечающие экологическим требованиям. С другой стороны, требования клиента к экологической чистоте продукта могут служить критерием принятия решений о его покупке и тем самым способствовать улучшению качества данной товарной группы.

В этой связи стратегические факторы, например качество продукции, должны включать в себя экологический параметр. В первую очередь нужно определить, какие стратегические факторы успеха в глазах потребителей будут иметь значение в будущем. Затем необходимо развить стратегический потенциал, который позволит в течение длительного периода сохранить в идентифицированных областях исключительное положение предприятия по сравнению с конкурентами.

Результаты эмпирического исследования

С июля по ноябрь 1992 г. авторы на материалах западногерманской промышленности по производству потребительских товаров провели эмпирическое исследование непосредственного влияния стратегических факторов на успех товарной марки. В группу этих факторов были включены следующие параметры: дизайн, имидж товара, цена, качество, обслуживание и сбыт (наличие товара).

На базе случайной выборки 150 предприятий проведены 55 личных интервью с использованием компьютеров. Охвачены 164 стратегические хозяйственные области. Из опрошенных 87% респондентов относились к руководящему звену предприятия или выполняли функцию руководителей отделов маркетинга или сбыта.

Стратегические хозяйственные области были сведены в две группы. Одна характеризовалась преимуществами по указанным параметрам по отношению к сильнейшему конкуренту, другая - соответственно недостатками. Опрашиваемым руководителям предприятий предлагалось оценить относительную позицию предприятия по рассматриваемой группе параметров. Предполагалось, что ответственные за решения руководители подробно информированы (например, по результатам анализа рынка и сбыта) о реакции потребителей на предлагаемый товар.

Анализ данных опроса показал, что все параметры за исключением имиджа товара оказывают значительное влияние на успех хозяйственной деятельности. Что касается фактора "имидж товара", то его влияние проявляется в виде тенденции и также существенно. Поскольку все указанные параметры прямо воздействуют на успех предприятия, то идентификация стратегических факторов успеха является главной задачей менеджмента.

Здесь следует отметить опасность рекомендации общих рецептов успеха, так как они могут иметь силу лишь при весьма определенных условиях. В частности, подтвердилась гипотеза, что исследуемые параметры по-разному оцениваются и по-разному влияют на решения покупателей в разных отраслях.

В целом же руководители предприятий считают, что наибольшее значение потребитель придает качеству продукции, далее следуют сбыт (наличие продукта), имидж и цена. Меньшее значение имеют дизайн и обслуживание. Эти результаты действительны для всей отрасли, т.е. основываются на средних данных по всем охваченным в выборке производствам потребительских товаров.

В ходе опроса проведен и товарный анализ. Для этого все товары были разбиты на две категории - технологически сложные (например, автомобили и электротовары) и технологически простые (например, минеральная вода и жевательная резинка). Установлено, что влияние указанных параметров различно в зависимости от категории товара. Если для марок технически сложной продукции большое значение имеют такие факторы, как качество, сбыт, дизайн, цена и обслуживание, то для простых товаров важны прежде всего сбыт (наличие товара) и цена. Очевидно, что для сложных товаров по сравнению с простой продукцией более актуальна дифференциация предложения.

Значение факторов цены и сбыта для успеха технически простой продукции особо следует отметить в плане дискуссии о роли качества как ключевого фактора успеха предприятия. С одной стороны, качество играет главную роль в рамках стратегии дифференциации (исходя, в частности, из данных исследования по программе PIMS). Влияние качества на успех хозяйственной деятельности косвенно выражается в увеличении рыночной доли, связанным с повышением качества сбываемой продукции.

С другой стороны, влияние качества продукции на успех предприятия не является безусловным. Оно в известном смысле относительно, тогда как такие факторы, как инновационность и близость к клиенту, все чаще идентифицируются в качестве ключевых факторов успеха. Кроме того, для устойчивого рыночного успеха недостаточно концентрации усилий на качестве продукции, и этот параметр желательно включать в интегрированную систему управления качеством.

Следует также указать на тенденцию к стиранию различий в качестве, что ведет к повышению взаимозаменяемости товаров на многих рынках. Профилирование собственного предложения по показателю качества едва ли еще возможно во многих отраслях. В такой ситуации все большее значение приобретают факторы цены и сбыта. Сбыт как наличие товара особенно важен для технически простой продукции, так как в условиях слабо выраженных предпочтений по отношению к разным товарным маркам беспроблемное обеспечение наряду с ценой становится решающей предпосылкой успешной продажи.

Конечно, дифференциацию предложения в группе простой продукции можно рассматривать как эффективный стратегический выбор, причем предприятия должны стремиться к формированию имиджа марки в качестве стратегии выживания. Однако следует учитывать, что лишь немногие фирмы располагают ресурсами, достаточными для выпуска продукции очень высокого качества или достижения конкурентных преимуществ в области имиджа товарной марки. Поэтому стратегия дифференциации в этой группе товаров требует решения многих проблем.

Долгосрочное конкурентное преимущество

Решение о размещении ресурсов связано с выбором товаров и рынков, орудий и арены конкурентной борьбы. Основа победы в ней - устойчивое конкурентное преимущество и услуги, превосходящие по воспринимаемой ценности продукцию конкурентов, которые определяются способностью компании предложить целевым потребителям товары. Сущность бизнес-стратегии - умение расположить к себе потребителей.

Покупатели приобретают товары и услуги компаний, которые, по их мнению, предлагают им большую ценность. Воспринимаемая потребителями ценность включает в себя три составляющие: ощущаемые выгоды торговой марки компании, цена товара и издержки, связанные с владением им (рис). Следовательно, компания, предлагающая большие выгоды, более низкую цену или издержки владения, имеет преимущество перед конкурентами.

Высокая цена товара компенсируется предложением воспринимаемых выгод пользования им и/или низкими издержками владения.

Воспринимаемые выгоды - функция эффективности товара в эксплуатации и дизайна, качества сопутствующего обслуживания, удобства доставки, имиджа марки компании.

Цена- это деньги, которые платит покупатель за право владения товаром.

Издержки владения - расходы, которые несет потребитель после того, как он приобрел товар: затраты на его установку, гарантии, обучение персонала, обслуживание, потребление электроэнергии, затраты по замене устаревшей модели на более современную, а также психологические издержки, связанные с риском смены поставщика.

Конкурентное преимущество частично утрачивает ценность, если оно легко воспроизводится соперничающими компаниями. Менеджмент обязан разработать стратегии для его сохранения путем создания барьеров на входе: высоких затрат капитала, дефицитности сырья, экономии, обусловленной масштабом производства, благоприятного месторасположения, патентов и лицензий. Два наиболее распространенных "заградительных сооружения" - преимущества, связанные с обладанием торговыми марками, и основные деловые способности компании в избранной сфере деятельности, фундаментом которых служит организационная эффективность фирмы. Высокая репутация торговой марки, приобретенная ею в процессе длительного и успешного использования продукта, создает у потребителей чувство уверенности в правильности выбора товара и поставщика, и покупатели "семь раз отмерят", прежде чем примут решение разорвать отношения с "проверенным другом". Основные деловые способности, компетенции компании - это специальные технические и маркетинговые навыки и умения, позволяющие компании постоянно модернизировать продукцию, осуществлять инновации и повышать предлагаемую ею потребителям воспринимаемую ценность товаров и услуг. Обучение, изменения и постоянные усовершенствования позволяют компании сохранить конкурентные преимущества.

Основные деловые способности

Без необходимых навыков и умений настойчивость компании в реализации стратегии означает растрату ресурсов. Чтобы разрабатывать товары, превосходящие по многим характеристикам продукцию международных конкурентов, требуются глубокие знания и способности к обучению. Здесь требуется наличие знаний в двух областях. Первая область связана с интересами и ценностями потребителей, вторая - относится к технологическим навыкам, необходимым для создания и предоставления этих ценностей. Основные деловые способности организации, ее основные компетенции - это уникальные навыки и мастерство ее сотрудников, которые позволяют приобрести устойчивые конкурентные преимущества.

В перспективе успех определяется владением уникальными навыками в областях специализации организации. Бесспорно, компания имеет возможность выбрать кратчайший путь к приобретению конкурентных преимуществ, скупая лицензии на производство товаров и технологии.

Однако если рынки и технологии нестабильны или если посредник решит самостоятельно выйти на рынок, то товары фирмы вместе с инвестициями в маркетинговую деятельность и каналы распределения быстро утратят конкурентоспособность. Приобрести деловые способности непросто - для этого требуется время, некоторые жертвы и определенные навыки, которые в дальнейшем будут развиваться и совершенствоваться.

Задача высшего руководства компании - определение рыночных возможностей, которые прежде всего зависят от деловых компетенций фирмы и представлений о развитии рынков, от того, какие способности обеспечат ей лидирующее положение на рынке.

Как только способности компании определены, их последующее развитие требует полной отдачи всех членов организации и инвестиций. Подобно товарам, способности и возможности не являются чем-то застывшим, а должны постоянно совершенствоваться и адаптироваться к изменяющимся условиям.

Создание конкурентных преимуществ

Выбор сегментов целевого рынка определяет области конкуренции компании за предпочтения потребителей. Основная задача руководства фирмы на рынках конкурирующих продавцов - создание устойчивых конкурентных преимуществ, помогающих завоевать симпатии покупателей.

Устойчивое конкурентное преимущество - это отличие в выгодную сторону торгового предложения одной компании от предложений фирм-конкурентов, благодаря которому потребители целевых рынков делают выбор в его пользу. Преимущество достигается благодаря созданию товаров, по характеристикам или уровню сопутствующего обслуживания превосходящих продукцию конкурентов или предлагаемых по более низким ценам. Когда фирме удается сформировать конкурентные преимущества, она завоевывает большую долю рынка, получает высокую прибыль и имеет возможность отразить атаки конкурентов.

Устойчивые конкурентные преимущества удовлетворяют четырем критериям.

Предоставляют выгоды для потребителей. Покупатели рассматривают отличие как предлагающее им существенную выгоду или блага.
Уникальны. Предоставляемые выгоды или блага невозможно получить у других поставщиков.
Устойчивы. Преимущество должно быть невоспроизводимо конкурентами. Необходимо установить барьеры на входе: препятствия в приобретении необходимых знаний и опыта, достижение экономии, обусловленной ростом масштаба производства, а также в виде патентов.
Прибыльны для фирмы. Компания предлагает товар или услуги, структура цены, затраты и объем производства которых позволяют получать прибыль.

Поиск конкурентных преимуществ начинается с выявления тех благ и выгод, которые особенно высоко оцениваются потребителями. Ценность для покупателей - это полезность или полное удовлетворение, которое они получают при использовании товара, а также минимальные цена и операционные издержки в течение всего срока службы продукта. Например, президент компании изучает возможность приобретения небольшого представительского самолета. При рассмотрении различных вариантов полезность, предлагаемая различными моделями, определяется размером самолета, оснащением салона, скоростью, имиджем и другими характеристиками. Он также примет во внимание цену и сумму денег, которую компания позволит себе заплатить. Кроме того, президент, вероятно, оценит и другие издержки владения, связанные, например, с обслуживанием, трудовыми затратами, страхованием и амортизацией, которые зачастую превышают стоимость самого самолета. Следовательно, компания-поставщик должна изучить факторы, составляющие функцию предполагаемой полезности, ценовую эластичность, а также оценку потребителями основных операционных издержек.

Компания создает ценность для потребителей, увеличивая полезность товара (предлагая товары, по характеристикам превосходящие продукты конкурентов), уменьшая цену или сокращая другие издержки владения. Высокие издержки владения обычно определяются конструкцией товара и, таким образом, рассматриваются как составляющая его полезности. Высокие издержки владения уменьшают полезность товара, низкие издержки - повышают привлекательность предложения. Итак, выбор потребителя можно представить в виде уравнения:
Ценность = Полезность - Цена

Помимо предложения высокой ценности для потребителей, конкурентные преимущества должны быть выгодны и для самой фирмы. Прибыль от реализации товара выражается простым уравнением:
Прибыль = Цена - Издержки

Эти уравнения, выражающие ценность для потребителей и прибыль для фирмы, показывают, что существуют три основных способа создания весомого отличительного преимущества:

Менеджмент компании находит пути увеличения полезности без соответствующего роста издержек.
Снижение издержек при сохранении уровня полезности.
Компания занимает новое положение на рынке и выходит на другие уровни полезности и цены.

Механизм полезности

Полезность - общепринятый экономический термин, выражающий предполагаемое удовлетворение потребностей в результате использования или владения товарами или услугами. Часто в литературе, посвященной вопросам управления, ее еще называют "качеством". Полезность, предполагаемое качество или удовлетворение потребителей - это всегда сочетание рациональных экономических факторов и субъективной оценки имиджа товара. На рынках товаров производственного назначения, где закупками занимаются профессионалы, обычно преобладают экономические факторы. Покупатели выбирают поставщиков, которые, по их мнению, предлагают им большую экономическую выгоду. На потребительских рынках главную роль играет имидж товара, передаваемый маркой, а на рынках услуг - профессионализм и участие торгового персонала продавца.

Факторы, детерминирующие полезность предложения, для удобства рассмотрения разделяют на четыре группы: характеристики товара, услуг, персонала и имиджа.

Инструменты дифференциации товаров

Материальные товары прежде всего различаются по конструкции, обеспечивающей их эффективную эксплуатацию. Ниже приведены наиболее важные параметры, необходимые для достижения конкурентных преимуществ товаров.

Эксплуатационные показатели - уровень основных рабочих характеристик (например, скорость, емкость, точность).
Особенности - характеристики, которые дополняют основные рабочие показатели (например, автомобиль имеет люк, автоматические стеклоподъемники, стереосистему, кондиционер).
Надежность - вероятность того, что у потребителей не возникнет никаких проблем, связанных с использованием товара.
Соответствие - степень удовлетворения дизайном и рабочими характеристиками, соответствие спецификации и техническим условиям.
Долговечность - ожидаемый срок службы товара.
Операционные издержки - затраты, связанные с эксплуатацией товара в течение всего срока его службы (например, установка, потребление энергии, трудовые издержки, страхование).
Удобство обслуживания - наличие всего необходимого для обслуживания и ремонта товара.
Эстетика - внешний вид товара.

Инструменты дифференциации услуг

В последнее время значение услуг, дополняющих полезность товаров, постоянно возрастает. Ниже приведен перечень основных направлений сервисного дифференцирования.

Финансы и кредит. Гранты, ссуды, условия обслуживания увеличивают привлекательность товара.
Удобство заказа - простота и эффективность заказа товара потребителем.
Доставка - скорость и эффективность доставки товара покупателю. Обычно потребители готовы заплатить дополнительную цену за оперативную и надежную доставку.
Установка - удобство приведения товара в рабочее состояние.
Обучение и консультации - дополнительная помощь и поддержка, предлагаемая потребителю.
Послепродажное обслуживание - качество технического обслуживания и текущего ремонта.
Гарантии. Надежные гарантии устраняют возможные риски, связанные с покупкой и использованием товара.
Оперативная поддержка. Компании предлагают пользователям разнообразные услуги, позволяющие снизить уровень издержек потребителя и сделать их структуру более эффективной.

Инструменты дифференцирования персонала

Персонал компании - важнейший источник конкурентных преимуществ, особенно на рынках, ориентированных на услуги. Воспроизвести услуги высокого качества практически невозможно, поскольку они определяются культурой фирмы, а также умением ее руководителей наделить должными полномочиями и заинтересовать сотрудников "передовой линии". К основным качествам сотрудников, которые создают ценности посредством оказания услуг, относятся следующие:

профессионализм. Приобретение требуемых навыков и знаний предполагает постоянное повышение квалификации персонала;
вежливость. Потребители ожидают обходительного обращения и участия;
честность и порядочность. Сотрудники должны вызывать к себе доверие потребителей;
надежность. Потребители предпочитают добросовестное обслуживание;
уверенность. Потребители желали бы иметь дело с сотрудниками, уверенными в том, что они справятся с большинством возникающих проблем;
оперативность. Сотрудники должны быстро реагировать на просьбы и проблемы потребителей;
инициативность. Работники должны быть способны взять инициативу в свои руки, чтобы решить проблемы потребителей, и не обращаться по каждому "пустяку" к высшему руководству;
коммуникабельность. Сотрудники фирмы должны понимать проблемы потребителей и эффективно предоставлять им всю необходимую информацию.

Инструменты дифференцирования имиджа

Имидж фирмы или ее марки должен быть основным источником отличительного преимущества. Многочисленные эксперименты во многих областях производства доказали, что в ходе "слепых испытаний" потребители не в состоянии отличить одну модификацию товара от другой. Однако, как только товару присваивается известное имя его производителя или марка, они не только выберут именно его, но и будут готовы заплатить более высокую цену. Сложившийся имидж товара вызывает у потребителей чувство уверенности в нем, в социально-психологической полезности марки или в ее экономической эффективности.

Социально-психологическая уверенность потребителей формируется в тех случаях, когда, приобретая товары определенной марки, покупатель утверждается в своей социальной среде. Например, молодежь рассматривает прохладительные напитки компании Coca-Cola, джинсы "Levi", плейеры "Sony Walkman" и кроссовки "Nike" как атрибуты жизненного стиля, который они любым способом хотели бы подчеркнуть. Потребители среднего возраста выбирают автомобили "BMW", часы "Rolex" и шарфы "Hermes". Экономический аспект уверенности потребителей достигается, когда марка или имя фирмы создают имидж надежности, качества или ценности. Многие потребители чувствуют себя спокойнее приобретая товары с логотипами Marks & Spencer, General Electric или Mercedes.

В качестве основных подходов к созданию ценности путем улучшения имиджа рекомендуются следующие.

Реальность. Реализация стратегии дифференцирования по трем направлениям, указанным выше (предложение товаров и услуг, по характеристикам и качеству превосходящих товары и услуги конкурентов, а также наличие высококвалифицированного персонала), - наиболее эффективный способ создания у потребителей чувства уверенности в товаре. Уверенность и имидж являются результатом удовлетворения потребностей с помощью товаров и услуг фирмы, а также общения с ее сотрудниками. Невозможно создать благоприятный имидж товара в отсутствие его реальной ценности.

Реклама и средства массовой информации помогают сформировать, прояснить и усилить имидж марки или индивидуальности, который стремится представить фирма. Реклама и мероприятия по продвижению ускоряют процесс признания реальных преимуществ товара и услуг фирмы. С их помощью происходит знакомство потребителей с предложением. Они помогают понять его и в конечном итоге поверить ему. К средствам, способствующим передаче и укреплению имиджа, относятся логотипы, цвет, личные заверения, выставки, мероприятия по связям с общественностью и специальные события.

Инструменты дифференцирования издержек

Высшие менеджеры компании должны постоянно изыскивать пути снижения издержек производства без уменьшения полезности товара. Некоторые теоретики стратегии утверждают, что перед фирмой всегда открыты две возможности: конкуренция, основанная на издержках, и конкуренция, основанная на дифференцировании. Однако этот выбор является искусственным. Сегодня фирме необходим как низкий уровень издержек, так и дифференцирование, нацеленное на повышение полезности. Невысокие издержки помогают фирме создать конкурентное преимущество либо путем снижения цены для потребителей, либо с помощью инвестиций в товары, услуги, персонал или в улучшение имиджа.

На первом этапе проводится анализ структуры издержек производства конкретного товара или затрат подразделения фирмы. Большинство систем калькуляции и исчисления издержек неэффективны в отношении их распределения между конкретными подразделениями фирмы, товарами или потребителями. Общепринятые правила бухгалтерского учета зачастую дают неправильное представление об истинной прибыльности различных подразделений, поэтому многие фирмы перешли к учету издержек по видам деятельности, что позволяет получить реальную картину состояния дел.

Предположим, что товарная линия выпускаемых компанией товаров имеет структуру затрат, приведенных в табл., а маржа прибыли составляет 5%. Компания решила оценить конкурентоспособность структуры издержек, а также изыскать пути их сокращения без снижения качества товаров и услуг и имиджа. Величина издержек фирмы, в сравнении с конкурентами, определяется следующими финансовыми факторами, Прибыль и структура издержек предприятия:

Валовой доход 100
Сырье и материалы 25
Производство 15
Исследования и разработки 5
Сбыт и распределение 15
Маркетинг 15
Накладные расходы 20
Маржа прибыли 5

Экономия от масштаба. По мере роста производства фирмы имеют возможности достичь более низкого уровня издержек и распределять фиксированные издержки, связанные, например, с научно-исследовательской деятельностью или с рекламой, на большее количество продукции.
Опыт. По мере того как компания приобретает новые знания, которые позволяют ей повысить эффективность работы, издержки производства снижаются.
Эффективное использование мощностей. Фирма, использующая производственные мощности в полную силу, имеет меньшие издержки.
Связи. Уровень издержек одного вида иногда определяется значением других. Например, компания, в сравнении с конкурентами, использует более качественные и дорогие материалы, однако такого рода издержки с лихвой компенсируются низкими издержками производства и обслуживания. Высокие издержки в одной области не обязательно означают низкую эффективность.
Взаимоотношения. Когда издержки распределяются между несколькими товарами или подразделениями (например, научно-исследовательским подразделением и отделом обработки заказов), их сумма может быть уменьшена.
Интеграция. Вертикальная интеграция, когда фирма берет на себя выполнение функции, обычно осуществляемой сторонними подрядчиками (например, перевозки), возможно, приведет к снижению издержек.
Своевременность. Если компания выходит на рынок первой, она обычно получает преимущество по издержкам. Обычно на первом этапе создание имиджа марки не требует особых затрат, а раннее освоение рынка впоследствии обеспечивает низкие издержки.
Месторасположение. Территориальная разобщенность функциональных подразделений отрицательно сказывается на трудовых, административных издержках, а также затратах, связанных с закупкой материалов.
Внешние факторы. Ставки налогообложения, нормативы, предусмотренные профсоюзными организациями, федеральное и региональное регулирование воздействуют на относительное преимущество предприятия по издержкам.
Стратегия маркетинга. Факторы, направленные на повышение полезности товаров, также оказывают влияние на издержки. Наделяя товар различными особенностями и предоставляя дополнительные услуги, фирма несет крупные издержки, которые она возмещает, реализуя его по высоким ценам или в большем количестве.
Цепочка создания ценности

В качестве одного из наиболее действенных инструментов анализа механизма полезности и стоимостного дифференцирования, а также связи между ними можно назвать цепочку создания ценности, наглядно показывающую вклад каждого виде: деятельности в решение основных задач компании - разработку, производство, доставку, рекламу и поддержку товара. Цепочка создания ценности для потребителя (рис) включает два вида деятельности.

Основные виды деятельности по созданию ценности включают закупку материалов, преобразование их в товары, распределение, маркетинг и обслуживание.

Вспомогательные виды деятельности направлены на поддержание основной деятельности, обеспечение своевременной закупки материалов, разработку технологий, используемых, в производстве товаров и процессов, подбор, создание и мотивацию персонала фирмы, а также на выполнение административных функций в области управления, финансов и планирования.

Все девять элементов цепочки создания ценности могут служить источником отличительного преимущества. Руководству компании необходимо периодически проводить сравнительный анализ своей цепочки создания ценностей с цепочками конкурентов, по итогам которого определяется возможность снижения издержек, посредством отказа от видов деятельности, не участвующих в создании ценности. Необходимо выявить, на какие этапы создания ценности приходится наибольшая доля суммарных издержек. Уменьшение издержек на основных этапах создания ценности означает получение весомого конкурентного преимущества, независимо от того, направлено ли оно на снижение цен или укрепление имиджа.

Составляющие стратегии

Стратегическое рыночное планирование может быть определено как процесс управления развитием и сохранением соответствия стратегии и организации компании, с одной стороны, и изменением внешних условий - с другой. Хорошо продуманная стратегия включает в себя рассмотрение следующих вопросов:

сфера деятельности. Под сферой деятельности понимается выбор продукции, которую будет производить фирма, рынков ее сбыта и уровня вертикальной интеграции, к которому она будет стремиться. Принимаемые решения определяются миссией компании, ее стратегией и способностью ответить на вопросы: каким бизнесом мы занимаемся в данный момент и каким мы хотели бы его видеть?
задачи. Стратегия должна определить основные заинтересованные группы компании, критерии оценки деятельности и установить показатели, которых фирма может добиться в соответствии с избранными критериями;
идентификация стратегических бизнес-единиц. Большинство компаний производят разнообразную продукцию и имеют дело с различными технологиями и сегментами рынка. Руководству компании необходимо структурировать организацию на бизнес-единицы, во главе которых находятся ответственные за их деятельность и подотчетные руководству менеджеры;
размещение ресурсов. Основная стратегическая задача компании - распределение имеющихся ресурсов между бизнес-единицами, продуктами, рынками, функциональными отделами и основными видами деятельности;
развитие конкурентных конкурентных преимуществ. Наиболее важной стратегической задачей является повышение конкурентоспособности, то есть придание продукции компании таких конкурентных свойств, которые сделают ее предпочтительной для значительного числа покупателей;
эффективные функциональные стратегии. Стратегия развития конкурентоспособности продукции фирмы должна подкрепляться эффективными действиями в области производства, рыночного позиционирования, совершенствования товарных линий, ценовой политики, рекламной деятельности и продвижения, распределения продукции;
синергизм. Хотя компания подразделяется на независимые стратегические бизнес-единицы, ее руководство и менеджеры СБЕ должны стремиться к использованию преимуществ синергизма, т. е. к поиску ресурсов и возможностей, дополняющих и взаимно укрепляющих их усилия. Пока эти возможности не реализованы в полной мере, основные бизнес-единицы компании не будут иметь никаких преимуществ перед небольшими самостоятельными фирмами. Возможно, потенциальный синергизм "скрывается под зонтиком" общих торговых марок, в долевом распределении и логистике, доступе к специальным технологиям или консультациям специалистов других подразделений.

Конкурентное конкурентное преимущество достигается тогда, когда компания предлагает покупателю товар такой ценности, которую он вряд ли где-либо найдет. Создав преимущество, компания устанавливает более высокие цены на свой товар и получает высокую прибыль. Конкурентное преимущество может быть экономическим, психологическим или экономико-психологическим. Экономическое преимущество особенно важно для деловых рынков, на которых покупатели движимы стремлением увеличить прибыльность своей собственной компании.

Конкурентное преимущество получают не те, кто располагает неограниченными ресурсами, а те, кто конструктивно мыслит. Далеко не всегда условием долгосрочного роста компании является высокая норма возврата инвестиций.

Конкурентное преимущество компании заключается в наиболее быстром обеспечении клиентов новыми информационными услугами и товарами, которые будут формировать рынки будущего.

Поддержание конкурентных преимуществ определяется концентрацией усилий на основных компетенциях в ограниченной области рынка и технологий.

[Александр Вакуров]

КОНСОРЦИУМ ПО ПОДГОТОВКЕ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ КАДРОВ ПРЕЗИДЕНТСКОЙ ПРОГРАММЫ
–––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––
МЕНЕДЖМЕНТ РЕФЕРАТ
www.znaj.ru ПОНЯТИЕ О КОНКУРЕНТНЫХ ПРЕИМУЩЕСТВАХ ВЫСОКОГО И НИЗКОГО ПОРЯДКА

(Экономика для менеджеров)
Группа 3.1
Автор: Комиссар О.Н.
Руководитель: Губина Н.К.
Калуга-1999

СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ……………………………………………………………….3
КОНКУРЕНЦИЯ – ФАКТОР ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ ПРЕДПРИЯТИЯ ..3
ПОНЯТИЕ О КОНКУРЕНТНЫХ ПРЕИМУЩЕСТВАХ ………………5
ОСОБЕННОСТИ КОНКУРЕНТНЫХ ПРЕИМУЩЕСТВ
НИЗШЕГО И ВЫСШЕГО ПОРЯДКА …….……………………………8
ЗАКЛЮЧЕНИЕ…………………………….……………………………11
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ ………………………………………………12
ВВЕДЕНИЕ
Концепция обеспечения конкурентоспособности исходит из необходимости ускоренного удовлетворения требований рынка, насыщения его товарами первоочередного или повышенного спроса, создания условий для достойного выхода на внешний рынок и выживаемости предприятия в условиях жесткой конкуренции.
Достижение этих целей должно обеспечиваться за счет следующих мер: интеграции усилий по повышению качества и доведению затрат до функционально-необходимого уровня на всех этапах жизненного цикла изделий, целенаправленного использования потенциальных возможностей изделий при модификации и приспособлении продукции к требованиям рынка, создания принципиально новых изделий для удовлетворения новых потребностей, ориентации на новые технологии и технологические разрывы в их развитии.
Система обеспечения конкурентоспособности должна включать маркетинговый анализ, функционально-стоимостной анализ, функционально-стоимостное проектирование продукции, экспертные оценки принимаемых решений, моделирование степени риска.
В данной работе рассматриваются виды конкурентных преимуществ предприятия с точки зрения путей достижения конкурентоспособности. Рассмотрены преимущества низкого и высокого порядка, проведен анализ их особенностей. Показана важность анализа конкурентности, как одного из факторов внешней среды предприятия. Представлены понятия о конкурентных преимуществах, рассмотрены их особенности.
КОНКУРЕНЦИЯ – ФАКТОР ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ ПРЕДПРИЯТИЯ
Внешняя или окружающая среда является неотъемлемым условием существования любого предприятия и является по отношению к нему неконтролируемым фактором, т.е. элементом, воздействующим на предприятие, но степень воздействия которого не может быть изменена самим предприятием. Все воздействие внешней среды можно разделить на следующие отдельные факторы: экономические, политические, рыночные, технологические, конкурентные, международные и социальные (рис. 1).
Рис. 1. Факторы внешней среды предприятия
Анализ внешней среды дает возможности организации для прогнозирования ее возможностей, для составления плана на случай непредвиденных обстоятельств, для разработки системы раннего предупреждения на случай возможных угроз и для разработки стратегий, которые могли бы превратить внешние угрозы в любые выгодные возможности. Анализ внешней среды необходим в процессе стратегического планирования и по сути заключается в получении ответов на три основных вопроса:
– Где сейчас находится организация?
Где должна находится организация в будущем?
Что необходимо сделать, чтобы организация переместилась из сегодняшнего положения в будущее?
Среди рассмотренных выше факторов внешней среды конкурентные факторы занимают особое место. Ни одна организация не может себе позволить игнорировать фактические или возможные реакции своих конкурентов. Суть анализ этого фактора коротко можно сформулировать следующим образом:
Удовлетворен ли конкурент своим настоящим положением?
Какие вероятные изменения в стратегии предпримет конкурент?
В чем уязвимость конкурента?
Что может вызвать самые крупные ответные меры со стороны конкурента?
В условиях рыночных отношений изменяются цели предприятия, которые объединяют в себе следующие вопросы: обеспечение выживаемости, максимизация загрузки, максимизация текущей прибыли, завоевание лидерства на сегменте рынка, завоевание лидерства по показателям качества товара, достижение конкретного объема сбыта, рост продаж, завоевание расположения клиента.
Анализ неудач с выходом многих товаров на внешний рынок показывает, что основной причиной служит неконкурентноспособность продукции, которая зависит от степени полезности товара, уровня качества, затрат на приобретение и эксплуатацию, сроков удовлетворения потребности.
ПОНЯТИЕ О КОНКУРЕНТНЫХ ПРЕИМУЩЕСТВАХ
Для своего бизнеса выбирают товары (или услуги), производство (оказание) которых требует минимальной кооперации и поставок со стороны или где достижима широкая заменяемость исходного сырья и материалов.
Но эта хозяйственная стратегия не может рассматриваться как универсальная и уж тем более она мало пригодна для тех предприятий, которые готовят бизнес план в связи с освоением продукции, предназначенной для конкуренции на мировых рынках.
Более глубокий подход – обеспечение себе устойчивой конкурентоспособности. Существует два типа конкурентных преимуществ: более низкие издержки и специализация. Под более низкими издержками понимается не просто меньшая сумма затрат на производство, чем у конкурентов, а способность фирмы разрабатывать, производить и сбывать товар более эффективно, чем конкуренты. То есть необходимо организовать с меньшими затратами и в более короткие сроки весь цикл операций с товаром: от его конструкторской проработки до продажи конечному покупателю. Неспособность выстроить всю эту цепочку сведет на нет успех в любом из её звеньев.
Специализация – это способность удовлетворять особые потребности покупателей и получать за это премиальную цену, т.е. цену в среднем более высокую, чем у ваших конкурентов. Иными словами, для обеспечения такого типа конкурентных преимуществ необходимо научится искусству выделяться в толпе конкурентов, предлагая покупателям товар, заметно отличающийся либо высоким уровнем качества при стандартном наборе параметров, определяющих это качество, либо нестандартным набором свойств, реально интересующих покупателя.
При этом в любой данный момент времени строится стратегия обеспечения конкурентоспособности, опираясь лишь на один из видов конкурентных преимуществ – либо на более низкие издержки, привлекая покупателей относительной дешевизной товаров по сравнению с аналогичными изделиями других производителей, либо на специализацию, вызывая интерес у наиболее взыскательных и требующих, прежде всего, высокого качества клиентов.
Имея в виду такое толкование видов конкурентных преимуществ выбирается наиболее приемлемая стратегия обеспечения и поддержания конкурентоспособности. Но прежде чем описать ассортимент таких стратегий, введем ещё одно понятие " диапазон конкуренции ", обозначающее широту той номенклатуры товаров, которая изготавливается, а затем продаётся. Основные типы стратегий обеспечения конкурентоспособности представлены на рис. 2.
Отдельные фирмы развивают свои операции по стратегии "уникальность и лидерство". Это означает, что они производят продукцию высшего мирового уровня качества, причем по широкой номенклатуре. Например, такая известный государственный концерн Кореи DAEWOO выпускает продукцию мирового уровня качества широкого и разнопланового диапазона: видео- и аудиоаппаратура, бытовая техника, автомобили, самолеты, изделия для космической техники. Такие фирмы, как правило, являются пионерами в области изготовления отдельных видов продукции с уникальными свойствами. Так фирма JVC, являясь мощным производителем с мировым уровнем качества, является создателем стандарта видеозаписи VHS. Продукция этих фирм дорога, но зато это лучшая продукция с нестандартными высочайшими качествами.
Рис. 2. Стратегии обеспечения конкурентоспособности
Есть фирмы, стратегия конкурентной борьбы которых основана не на специализации, а на более низких издержках производства. Они изготавливают большой ассортимент продукции стандартного мирового уровня качества и со стандартной ценой.
Третий тип фирм строит конкурентную стратегию на менее рискованных и более дешевых принципах – специализация при узкой номенклатуре продукции. Это продукция высшего мирового уровня в своих классах специализации и стоит недешево.
Четвертый тип фирм занимается выпуском узкого круга качественной продукции по дешевым ценам. Такая продукция не отличается изысканными и разнообразными свойствами. Она проста, надежна и дешева.
Естественно, не обязательно придерживаться только одной, некогда выбранной стратегии обеспечения конкурентоспособности. Освоив выпуск одного-двух изделий, доступных широкому кругу небогатых покупателей, можно начать подготовку к освоению другой стратегии. Путь расширения своего ассортимента, сохраняя все столь же низкие цены, оправдывающие не особенно высокий уровень качества приведет к стратегии ориентации на издержки , которая позволит резко увеличить и объемы реализации, и суммы получаемой прибыли (при довольно умеренной рентабельности, т.е. не слишком – то высоком отношении этой прибыли к сумме вложенных вами в дело собственных и заемных средств).
Если не расширять ассортимент, а все доходы направить на повышение качества своих товаров, то этот путь приведет к стратегии выборочной специализации. Этот путь может обеспечить достаточно высокий уровень рентабельности вложенного капитала.
ОСОБЕННОСТИ КОНКУРЕНТНЫХ ПРЕИМУЩЕСТВ
НИЗШЕГО И ВЫСШЕГО ПОРЯДКА
Выбор наиболее подходящей стратегии конкуренции зависит от того, какими возможностями располагает предприятие. Если оно обладает устаревшим оборудованием, невысоко квалифицированными работниками и нет интересных перспективных технических новинок в запасе, но зато не слишком высока заработная плата и прочие затраты на производство, то наиболее подходит стратегия "ориентации на издержки" или "упор на издержки" (рис. 2). Все зависит от того, на сколько широка планируется номенклатура товоров.
Если же сырье и материалы обходятся очень дорого, но на предприятии есть хорошее оборудование, отличные конструкторские разработки или изобретения, а работники обладают высокой квалификацией, то возможно применение стратегии обеспечения конкурентоспособности за счет организации выпуска товаров уникальных или с таким высоким уровнем качества, который оправдает в глазах покупателей высокую цену.
Все виды конкурентных преимуществ предприятия с точки зрения путей достижения конкурентных преимуществ можно разделить на две группы:
преимущества низкого порядка;
преимущества высокого порядка.
Преимущества низкого порядка связаны с возможностью использования дешевых: рабочей силы; материалов (сырья); энергии. Низкий порядок конкурентных преимуществ связан с тем, что они очень неустойчивы и легко могут быть потеряны либо вследствие роста цен и заработной платы, либо из-за того, что эти дешевые производственные ресурсы точно также могут использовать (или перекупить) ваши конкуренты. Иными словами, преимущества низкого порядка – это преимущества с малой устойчивостью, неспособные обеспечить преимущества над конкурентами надолго.
К преимуществам высокого порядка принято относить: уникальную продукцию; уникальную технологию и специалистов; хорошую репутацию фирмы (это особенно ценное конкурентное преимущество). Если конкурентное преимущество достигнуто за счет выпуска на рынок уникальной продукции, основанной на собственных конструкторских разработках, то для уничножения такого преимущества конкурентам надо либо разработать аналогичную продукцию, либо придумать что-то лучшее, либо заполучить эти секреты с наименьшими затратами. Все эти пути требуют больших затрат, усилий и времени у конкурента . Это означает, что на некоторое время фирма оказывается в лидирующем и недосягаемом положении – т.е. она устойчиво конкурентоспособна.
Все это справедливо и применительно к уникальным технологиям, "ноу-хау" и специалистам. Их трудно воспроизвести. При этом достигается еще одно очень важное преимущество на рынке – репутация фирмы. Это преимущество достигается с большим трудом, очень медленно и требует крупных затрат на ее поддержание. По этой причине известные компании при обнаружении малейших дефектов в продукции проводят их бесплатное для потребителя устранение или замену товара на качественный. Ими движет желание сохранить доброе имя фирмы на рынке продукции, а не только опасение перед возможными убытками от иска потребителя.
Принимая всё это во внимание, следует признать самыми надежными стратегиями обеспечения конкурентоспособности: уникальность и лидерство качества и выборочная специализация. Но для начала пригодны и ориентация на издержки, и упор на издержки. Осознанно можно решать, стоит ли браться выпуск того или иного товара, ориентировать на него свой бизнес – план.
Когда выбран круг товаров, которые стали предметом вашего бизнеса необходимо правильно и четко ответить на такие вопросы:
( Какие потребности призван удовлетворять ваш продукт или услуга?
( Что особенного в нем и почему потребители будут отличать его от товаров (услуг) ваших конкурентов и предпочитать?
( Сколь долго этот товар будет новинкой на рынке (примерная оценка с учетом ранее сложившихся тенденций) ?
( Какими патентами или авторскими свидетельствами защищены особенности вашего продукта или технологии?
Очень важным моментом является необходимость представить наглядное изображение вашего товара или изделий, полученных с помощью вашей продукции. Поэтому для успеха бизнес – плана надо включить в него обязательно фотографию или очень хороший рисунок вашего товара, позволяющий составить о нем достаточно четкое представление.
В этом разделе бизнес – плана должна содержаться краткая информация о той цене, по которой должен будет продаваться ваш товар, затратах, которых потребует его производство и соответственно примерной величины прибыли, которая будет получена от каждой единицы товара.
Очень важно четко охарактеризовать основные качественные характеристики товара, преимущества его дизайна и даже особенности его упаковки, в которой товар будет продаваться. Всё это имеет огромное значение для товара, предназначенного для продажи на мировом рынке.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В заключении работы следует отметить, что на практике в условиях быстро меняющихся рыночных отношений производителя и потребителя, а так же жесткой конкуренции производителей за сегменты рынка, невозможно найти предприятия, которые пользуются в чистом виде преимуществами только низкого или только высокого уровня. Более живучими являются компромиссные решения, которые гибко сочетают в себе наиболее оптимальные элементы обоих стратегий конкурентной борьбы. Умелое выбор стратегии и гибкое ее изменение зависит от искусства руководителя и уровня профессиональной подготовки команды менеджеров среднего звена у

[Александр Вакуров]

Реальный пример некорректного применения инструмента "Конкурентные преимущества": (сайт www.pintalab.ru)

Наши преимущества

Мы предлагаем комплексный подход в решении Ваших задач
Вы будете работать только с компетентными специалистами, имеющими практический опыт в бизнесе
Мы работаем на Ваш результат

Неконкретность заявлений. Похожесть на точно такие же в других компаниях. Гипноз, в общем-то.

Если бы они сделали ссылки прямо с этих фраз на материалы, подтверждающие и обосновывающие данные предположения о них - то это стало бы мощнейшим инструментом продажи - уже не рекламы а именно продажи даже ещё ДО КОНТАКТА с клиентом.

Правда, эти ошибки нивелируются достаточно неплохой вставкой:

Ваша выгода

Вы не тратите деньги, Вы делаете выгодную инвестицию
Вы получите не рецепт, а внедрение
Наш консультант будет членом Вашей команды