Бизнес-тренинг для руководителей "Искусство управления", Порядки инструментов руководителя Опции

[Александр Вакуров]

Я веду самые разнообразные бизнес-тренинги, и один из моих любимых тренингов - бизнес-тренинг для руководителей "Искусство управления"

Я размещу здесь одну из "раздаток" на тренинге, что провожу для руководителей.

[Александр Вакуров]

Инструменты к бизнес-тренингу «Управление»

Перечень инструментария одновременно является и программой тренинга.

Внимательно изучите эту инструкцию. Это живой набор великолепных инструментов для диагностики и изменения реальности: событий, отношений, поведения окружающих. Эти инструменты РАБОТАЮТ! И для того, чтобы они работали у Вас автоматически, Вам необходимо просто довести их до автоматизма – просто выучить их и просто практиковаться в ежедневном взаимодействии с людьми.


1. Инструменты первого порядка. Ориентация.

Прояснение. Диагностика реальности. Уточнение.

Ориентиры

• Уровень нарушения: Структура. Связи. Культура. Навыки.
• Контексты.
• Режим функционирования:

 передачи информации,
 запроса информации,
 приема информации,
 обработки информации,
 закрытости от передаваемой информации,
 защита от обвинения (нападения),
 нападение.

• «Да» и «Нет» реакции.

[Александр Вакуров]

• Рамки (проблемная и непроблемная, поиска виноватых (обвинения) и постановки задач) Признаки активности рамок.

• Коммуникативные позиции В. Сатир: Блеймер («обвинитель»), Плакатор, Компьютер, Сбивающий с толку («бестолковый», «моль»).

• Эго-состояния Э.Берна. Статусные позиции в общении: Родитель, Взрослый, Ребенок.

• Игры в общении, более характерные для руководителей: «Попался, негодяй»; «Я Вам покажу, с кем связались!»; «Посмотри, что ты со мной сделала!»; «Ох уж эти…»; «А ну-ка подеритесь!»; «Посмотрим, как ты будешь из этого выкручиваться!»; «А ну-ка покажи, на что ты способен!»; «Ну и кто ты такой после всего этого?!»; «Ну когда же они начнут работать!»; «Попробуй отказаться!», «Ты же не думаешь мне возражать?!», «Как ты думаешь, кто из нас начальник, а кто - дурак?», «Признавайтесь, кто из Вас на этот раз будет козлом отпущения?», «Кто не спрятался, я не виноват!»

• Игры, более характерные для подчиненных: «Пни меня»; «Поймай меня»; «Гость растяпа»; «Да, но…»; «Если бы не…он, ты, оно…»; «Посмотри, что я из-за тебя сделала!»; «Ну, и куда ты теперь денешься?»; «Посмотрим, кто круче!»; «Слабо?»; «Посмотрим, чья возьмет!»; «Ну почему это все со мной?!»; «Покажи, какой ты хороший мальчик!»; «Посмотрите, какая я хорошая девочка!»; «Почему бы вам не попробовать, пока я отдыхаю?»; «Вы знаете, как здесь страшно? (Ужастики)»; «Ты знаешь, куда ты попала?!» (Игра с новенькими); «Ну, что же он не едет, наш доктор Айболит!» (или «В ожидании Деда Мороза»); «Ну когда же придет папа и всех накажет (во всем разберется?)!»; «Сколько можно терпеть?»; «Не позволим над собой издеваться!»; «Калека; Человек с деревянной ногой»; «Давайте его побьем (проучим)!»; «А я вам и отсюда буду вонять (весь праздник испорчу)! (Вонючка)»; «Скандал»; «Ну, и кто из нас на этот раз будет козлом отпущения?», «Бедняжка» и т.д.

Надеемся, Вы понимаете, что, во первых, любой руководитель является подчиненным. И с одними людьми Вы играете в одни игры, а с другими – в другие. То, что игры указаны в разных разделах, не мешает подчиненному играть со своим руководителем в «Попался негодяй!», а руководителю – в «Человека с деревянной ногой». Необходимо помнить, что игры имеют такие характеристики, как неявность. Они скрыты и неосознаваемы как для самого «игрока», так и для тех, кого он втягивает в свою игру. Более того, если с Вами играют в какую – либо игру, значит Вы, сами того не замечая «с увлечением» играете в дополняющую роль той же самой игры, т.е если другой увлечен «Агрессором», то Вы упоенно отстаиваете позицию «Жертвы». И третье, очень важное дополнение. Если другим людям (или какому-то конкретному человеку, например, человеку А) удается качественно играть с Вами в какую-либо игру, и у Вас «нет возможности» остановить его игру, значит Вы сами являетесь великолепным любителем «поиграть» в эту игру, но с кем-то другим, например, с человеком В. Иначе у А не получалось бы так хорошо делать это именно с Вами. Рекомендуем поискать контексты, в которых Вы «не замечаете», как играете ту же самую роль с А или В (например, «человека с деревянной ногой»)! Учтите, что «игрок» искренне верит, что он не играет, а Реальность действительно такова, какой она ему кажется. Он «честно» не знает, что он творит. Не стоит с ним «за это» играть в «Попался негодяй». Сигнал о том, что «Вы в игре» - ваши эмоции и чувства (ощущения беспомощности, загнанности в угол, отчаяния, обиды, благородного гнева, раздражения, АБСОЛЮТНОЙ уверенности в собственной правоте, невозможности изменить ситуацию и разобраться в происходящем и т.д.), а так же стабильное отсутствие результатов и регулярное попадание в неприятные для Вас ситуации. Например, когда «неудобно отказаться» или Вы выглядите в невыгодном свете (или ОЧЕНЬ опасаетесь этого).

[Александр Вакуров]

• Роли в коллективе: Козел отпущения. Большой папочка (мамочка). Провокатор. Избалованный ребенок. Защитник слабых («Борец с несправедливостью», «Потрясатель основ»). «Наслаждающийся третий». «Судья». «Железная кнопка». Серый кардинал. Всеобщий любимец. Лоботряс, Жертва обстоятельств и т.д.

• Ролевой треугольник («Магический треугольник»): Агрессор, Спаситель, Жертва.

• Пресубпозиции (предположения – осознаваемые и неосознаваемые)

Инструменты ориентирования.

1. Внешняя «on line» ориентация. Коммуникативные инструменты:

1.1. Проверка информации на полноту и ясность. (Проверка на соответствие):

• Уточнение: «Я хочу кое-что уточнить …»
• «Позвольте мне убедиться, что я правильно Вас понимаю».
• «Я правильно понимаю, что …?»
• Проверка на соответствие: «Я не совсем понимаю, как это…. связано с этим?»;
• Поиск расхождений: «Вы говорите … Я слышал (видел) вот это. Вы не могли бы объяснить, в чем дело?».

1.2. Модель точности.

2.Внутренняя ориентация:

а) собственная; б) собеседника.

• Позиции восприятия 1, 2, 3. Ассоциация и диссоциация. Множественные описания. Как для себя, так и для собеседника: «давай посмотрим, как это выглядит для него, тебя, меня».

• Правила хорошо сформулированного результата

[Александр Вакуров]

2. Инструменты второго порядка. Влияние.

Изменение Реальности. Жонглирование контекстами и состояниями.
Управление процессами и людьми: восприятием, реакциями, решениями и поведением.

Инструменты

• «Я – высказывание»; «Я» и «Ты» высказывания.

• Язык описательный и оценочный. Разделяйте события (поведение, конкретные слова, результаты) и оценку (восприятия, интерпретации, догадки, предположения, мнения, опасения, чувства и реакции). Уделяйте внимание конкретным описаниям, т.е. тому, что можно пронаблюдать и описать конкретным языком. «Ты не хочешь» - это неуместное предположение, а не описание реальности. Это вызывает протест. «Ты сказал, что сделаешь, и не сделал…» - это описание реальности; «… и у меня складывается впечатление, что ты не хочешь работать» - это уместное сообщение того, как Вы воспринимаете его поведение. Это не вызывает протеста.

• Рефрейминг. Находите в поведении и речи окружающих нужные Вам смыслы и активизируйте их. Например, если подчиненный в ответ на Ваше указание («Сделай это») реагирует «претензией» («А у нас нет того или этого!»), Вы можете «отнестись» к этому как к вопросу: «Ты хочешь узнать, где это найти?», или «Ты спрашиваешь, как тебе сделать это, даже если того или другого нет?».

• Навязывание контекстов. Активизация рабочего контекста. Активизация спящих контекстов.

• Карикатура. Рисуйте карикатуры на проблемное поведение подчиненных.

• Тело, его сигналы; неиспользованные возможности невербальной коммуникации участников. Поза, жесты, интонации, мимика.

• Исследование последствий. Прежде, чем отдать распоряжение – задайте себе вопрос: «А как конкретно это будет выглядеть?» «Что конкретно он будет делать в этой ситуации?», «А как он отреагирует (может отреагировать)?»

Рамки:

• «Все нормально», «Не бойся, я с тобой», «Ничего, прорвемся (справимся)», «Мы оба в порядке», «Ничего!». Эта рамка близка к рамке «Даже если».

• Результата. В начале работы определяем необходимые нам результаты. Определенные нами заранее результаты становятся ориентирами в процессе нашего продвижения к цели.

• Уместности (вынесения за рамки): «Как конкретно то, что Вы говорите (делаете) относится к тем результатам, к которым мы стремимся?». Если человек делает или говорит нечто, что Вы оцениваете как отклонение от определенных ранее результатов – Вы сообщаете ему об этом или запрашиваете от него подтверждение (обоснования) связи того, что он делает с необходимыми Вам результатами: «Как то, что ты делаешь, связано с тем, к чему мы стремимся?». Это великолепная рамка для ведения совещания, позволяющая «держать» участников и сам ход совещания только в рамках заявленной темы или цели. Все, что Вам нужно – это просто следить за отклонениями от темы и применять эту рамку в случае отклонения от нее.

Варианты последствий того, что Вы примените эту рамку:
А) Всем становится понятно, что участник отклоняется от темы, или
Б) Вам становится ясно, как именно то, что он говорит, относится к теме обсуждения.

• Исследования. («Что здесь есть такого вкусного или интересного?»). Когда Вы встречаетесь с проблемой (работник на выполнил то, что «должен») – Вы вместо того, чтобы реагировать эмоционально или пытаться заставить, обвинить, поймать или наказать подчиненного, просто начинаете исследовать ситуацию, собирать информацию у работника:

 о ситуации, о конкретных событиях или действиях через вопросы: «Что произошло, опиши!», «Как именно это было», «Как конкретно ты это делал?»;
 об условиях функционирования работника: «Что помешало?», «Чего не хватает?»;
 о том, что зависит от Вас: «Что зависит от меня?»;
 о «внутренней оснащенности работника»: «Чего ты не знаешь или не умеешь?», «Каких знаний или какой информации тебе не хватает, чтобы выполнить это?», «Как ты думаешь, какого навыка тебе здесь не хватает?», «Как ты считаешь, какой навык тебе стоит здесь применить?».

• «Как если бы», «Если». Когда работник приводит причины, «мешающие» ему выполнять свои обязанности, задать вопрос: «А если бы этой причины не было, ты бы справился?», «Если я тебе объясню, ты это сделаешь?».

• «Что еще?» («номер раз»). Когда работник приводит довод, причину или «отмаз», Вы спрашиваете его: «Что еще ты мог бы сделать в такой ситуации?». Если он не отвечает – применяй инструмент «Ну, например!»

• «Даже если». Это ориентировка на желаемый результат. «Даже если и произошли такие-то события, это не помешает нам достигнуть цели»; «Даже если я на тебя накричал, это не означает, что я к тебе плохо отношусь, или что ты плохой работник», «Даже если ты чего-то не сделал, это не мешает тебе всё-таки это сделать», «Даже если ты не умеешь, ты можешь научиться» и т.д.

• Помощи: «Чем тебе помочь?». При встрече с невыполнением, предложить помощь. Ваша помощь заключается не в выполнении работы за него, а в предоставлении работнику бОльшего количества выборов в ЕГО действиях.

Виды помощи:

Моральная (приободрить);
Информационная (восполнить недостающую информацию),
Демонстрация (показать на своем примере, как конкретно это делается)

• Обучения. «Хочешь, научу?».

Виды обучения:
А) Сопровождение в проблемном опыте, отслеживание и коррекция ошибок;
Б) Информация (объяснение),
В) Демонстрация собственным поведением «Показать, как это делается?»;
Г) Поделиться собственным опытом ошибок и научения «У меня раньше (сначала) тоже так было, а потом научился».

• «А всё-таки?», «Ну, например?». Когда работник замыкается, не хочет раскрываться и отвечать на Ваш вопрос, Вы спрашиваете: «А все-таки?»

• «Просто». Вы просто добавляете к тому, что хотите сказать слово «Просто»: «Просто сделай это!».

• «Формулировка проблемы». В правильно сформулированной проблеме – 80% решения: «Давайте сформулируем, как звучит проблема?!»

• Юмор. Многие проблемы (а также процесс обучения) решаются проще и быстрее, если воспринимать их с юмором. Относиться с юмором можно: к проблеме, к проблемному поведению работника, к результатам его поведения, к его «проблемным « качествам, к нему самому, к его словесной продукции (искать, что смешного есть в том, что он говорит), к Вашей реакции, к Вашим предыдущим или будущим действиям, к текущей ситуации.

[Александр Вакуров]

Навыки

• Диагностики режимов. Уточнение режимов («предложение выбора»). Перевод режимов (А) Явные: Предложение. Навязывание. Б) Неявные: Рефрейминг. Управление контекстом.

• Определения, к какому уровню относится выявленное нарушение стандарта (проблема) – структуры, связей, культуры или навыков.

• Перевода проблемы в задачу. При встрече с проблемой вместо вопросов «Кто виноват?», «В чем проблема?» и «Почему ты этого не сделал?» - вопросы о

 целях: «Чего мы хотим?»,
 действиях: «Что будем делать?», «Как будем выбираться (спасать положение)?», «Как именно мы обеспечим надежность результата?»,
 сообщение необходимых Вам результатах: «Мне нужно вот это. Как ты собираешься это обеспечивать? Что бы ты мог сделать?». Если не отвечают – рамка «Ну например?».

[Александр Вакуров]

3. Инструменты третьего порядка. Контракт.

Решения. Интересы. Опасения. Ожидания. Обязательства. Действия. Возвращение к достигнутым договоренностям.


4. Инструменты четвертого порядка. Работа с конфликтом.

Навык объединения навыков первого, второго и третьего уровня + навык сохранения ресурсных состояний.


Инструменты к тренингу тренеров


• Технологии создания контекста обучения.
• Технологии и навыки обучения.
• Критерии выбора необходимых и достаточных параметров обучения.
• Технологии оценки успешности обучения.

[Александр Вакуров]

• Уровень функционирования: «Дело» - «Отношения». Критерии:


Отношения (Указаны в основном негативные стороны)


Процессы и качество пребывания или восприятия процессов.

Эмоции, чувства

Восприятия, интерпретации, мнения, отношение (к чему либо, к кому либо), опасения без выработки (поиска) алгоритмов выхода.

Язык оценочный

Контексты «нападения-защиты», «Агрессор, Спаситель, Жертва»

Борьба или привлечение. Надежды и необоснованные ожидания. Разочарования. Обиды. Страх. Чувство вины.

Действия на основе неуточняемых догадок, предположений, опасений, и подозрений.

Реагирование на основании чувств.

Неконгруэнтнось. Непроясненность. Скрытые (неявные) многомерные процессы. Запутанность.

Беспомощность. Возможность манипуляций.

Правое полушарие

Передача может быть приятна или неприятна. Контакту можно сопротивляться. Контакт может быть опасен. Есть информация опасная.



Дело (Указаны в основном позитивные стороны)

Результаты.

Логика

Факты, точные описания, рассмотрение различных вариантов развития событий, обоснование прогнозов, поиск слабых мест и выработка алгоритмов действий.

Язык описательный

Контексты передачи информации, обучения (научения), демонстрации собственным поведением.

Обмен информацией. Уточнение информации. Проверка на соответствие. Принятие решений.

Действия на основании качественно собранной информации, проверенных фактов, проверки оснований для решений.

Принятие решений на основе анализа различных вариантов последствий.

Прояснение. Ориентация в процессах и событиях. Поиск возможностей. Расширение спектра возможностей.

Левое полушарие

Контакт – это средство получения, передачи или запроса информации. Это возможность разрешить затруднения. Это возможность привлечь заинтересованные лица к решению общих проблем или возможность запросить помощь. Контакт либо привлекателен (желаем), либо безопасен.

[Blaze]

Интересно, а есть какие-то теоретические и практические инструменты многоракурсного мышления, видения ситуации. Как развить этот навык, чтобы сразу видеть все стороны, все плюсы, все минусы, качества, структуру в динамике и нюансы.
Как научится быстро мыслить, принимать верные управленческие решения в кратчайшие сроки.
Только въедливое изучение предмета и практика? Т.е. формулировать максимально возможный список вопросов, раскрывающий предмет / область, ответить на них (анализ, синтез, выявления всех ключевых и неключевых свойств, возможная реакция внешней среды). Постоянно устраивать тренажерный зал для мозга?

[Александр Вакуров]

Очень сложные ты вопросы задала. Я запутался. Можешь ещё раз, но чётко разделяя один вопрос от другого?

Ты задаёшь вопрос и сама же отвечаешь, потому что сама знаешь ответ.

[Александр Вакуров]

Интересно, а есть какие-то теоретические и практические инструменты многоракурсного мышления, видения ситуации. Как развить этот навык, чтобы сразу видеть все стороны, все плюсы, все минусы, качества, структуру в динамике и нюансы.
Как научится быстро мыслить, принимать верные управленческие решения в кратчайшие сроки.

Этому учатся всю жизнь. Ссылок не дам.

И у меня на тренингах тоже учатся.

[Blaze]

Да, я так и подумала, что всю жизнь. Прости, сразу вываливаю всю информацию, все, что в голове. И сама же отвечаю. Но это у меня часто это такая форма вопроса. Я как бы себя проверяю.
Я вот рассматриваю проблему, а все ракурсы не могу охватить. Обязательно не учитываю какие-то важные нюансы.
Но как я действую: озвучиваю вопрос подчиненным или коллегам, каждый озвучивает свое видение, и нюансы вскрываются, и такой быстрый мозговой штурм получается. И тогда очень продуманные взвешенные решения можно принять.
Но хочется всё же работать и над своей универсальностью тоже.
С огромным желанием и удовольствием посетила бы твои тренинги для управленцев.

[Александр Вакуров]

Тут вопрос вот в чём. Я так понимаю, чтобы видеть "все нюансы" не обязательно видеть со всех сторон. Нет, конечно, проверка реальности с помощью подчинённых - это одна из самых мощных проверок. Но руководитель должен (по моему мнению) уметь прогнозировать события и видеть реальность, структуру реальности предприятия, и т.д. и без таких проверок и сверок.

Это конечно, высший пилотаж, но такое возможно.

Так вот, для этого необходимо иметь правильные категориальные и критериальные "сетки", как я это называю. Чтобы можно было легко "накладывать" эти сетки координат на воспринимаемую реальность, и чтобы это помогало легко и диагностировать ситуацию, и прогнозировать её и будущие события, причём с вариантами развития событий, да ещё и с коэффициентом реальности каждого варианта.

[Александр Вакуров]

Я эту штуку бережно и тщательно разрабатываю, в текстах ничего ещё нету, но делиться потихоньку я уже готов.