Образ будущего, миссия компании., Так ли они нужны? Опции

[Blaze]

Может ли компания жить без осознанных и четко сформулированных образа будущего и миссии? Насколько эти вещи являются необходимыми для успешного развития? И нужны ли они как таковые? Возможно ли успешно и эффективно существовать без этого?
В нашей компании все внимание сконцентрировано на стратегическом развитии на 2 года вперед с четким описанием обычных цикличных операций. Например, захватить регионы, где мы слабо представлены, развить собственную розницу, увеличить кол-во франчайзинговых магазинов, усилить отдачу от рекламной деятельности. Все процессы отточены (что касается работы над количеством), в качестве мы тоже делаем шаги, гораздо медленнее, но есть общее понимание и расписан цикл соответствующих мероприятий в качественном развитии.
Однако, всё, что мы делаем, это всего лишь оттачивание существующих механизмов, операционная деятельность.
Вот я и думаю, если 2-3 года назад мы делали тоже самое, что делаем сейчас без сформулированного образа будущего и миссии, значит можно все-таки существовать и так. Регионы более-менее развиваются, магазины открываются, прибыль компании растёт в любом случае.
Каждый сотрудник, который приходит на работу просто получает свой узкий круг задач максимум на полгода. Работа всей компании организована с четкой полугодовой цикличностью.
В моём понимании, у компании должны быть четко сформулированы эти вещи. Во-первых, четко выразить свои высокие амбициозные желания и цели, и получить стимул достичь их, быть лучше, двигаться быстрее и с большим качеством. Во-вторых, заразить идеей, наполнить работу смыслом у каждого приходящего в компанию, вызвать у людей желание двигаться энергичнее, чувствовать себя частью мощной корпорации. И чтобы каждый чувствовал себя пусть маленькой, но очень важной частью этого мощного живого организма – компании. Что именно от него, от желания и действий каждого конкретного человека, зависит очень многое, большой результат, цели, к которым идёт компания. Это сильно влияет на желание строить долгосрочные отношения с компанией.

Но когда я прихожу разговаривать на эту тему со своими руководителями, я не могу это донести до них. Я не могу понять почему, не получается убедить их в этом. Меня просят привести железные аргументы и доводы, доказать это при помощи логики. «Мы же довольно долго и хорошо существуем и без этого! Компания живет, развивается, имеет какой-никакой успех на рынке (имя). Достаточно платить рыночную зарплату и делать привлекательную систему мотивации (чуть менять ее раз в полгода, чтобы не привыкали) и только при помощи этого удерживать ключевых людей. Кому не нравится – пинком под зад. Придут другие желающие, выбор ведь есть в любом случае, которым захочется работать в нашей системе».
Я не могу доказать при помощи логики, зачем это нужно. Они считают, что идея про образ будущего и миссию – пустая софистика, воздушный разговор. Цитирую: «Время сейчас такое, когда все двигается очень быстро, поэтому формулировать какие-то долгосрочные амбициозные планы не стоит. Все может неожиданно измениться, и что зря пачкать бумагу и тратить время на обсуждения. Пусть каждый тупо и честно делает то, что требует наша система. Просто идём по ходу движения. И корректировать будем по ходу. Пусть каждый вносит предложения по оптимизации существующей системы».
Главная задача, так отладить процессы, чтобы в случае потери людей это никак не отражалось на качестве работы системы. Чтобы легко можно было поменять один винтик на другой. У нас очень хорошая школа для начинающих, чтобы понять что такое четкая, жесткая, авторитарная система, отлаженные процессы. Но мне скучно так работать, скучно в этом копаться (уходить в оттачивание мелких процессов), хочется большего. Если я сама не горю, как я смогу зажечь других?
С другой стороны, может я действительно не права, слишком абстрактно мыслю, в отрыве от реальности. Вполне можно жить и без этих вещей.

[Александр Вакуров]

Blaze, не скажу, что точно понял, какие вопросы Вы для себя решаете.

По моим наблюдениям существует несколько стратегий управления развитием компании.

1. "Практики". Первая группа компаний управляется руководителями интуитивного типа. Этот тип руководителей терпеть не может слов типа "Миссия" и "образ будущего". Они чётко сами видят и понимают, чего хотят и чего не хотят. Но совершенно не озабочены тем, чтобы их люди знали об этом. Ориентированы в основном на возможности.

2. "Таланты", "Лидеры". Эти руководители понимают, что без людей им компанию не привести к нужным целям. Они чётко понимают, куда хотят привести компанию, и транслируют свои идеи и мечты "вниз". Таких абсолютное меньшинство. Работать в такой компании - счастье.

3. "Технологи". "Популисты". Это руководители, которые начитавшись умных книжек и напосещав умные дорогие тренинги, просто головой понимают, что слова типа "миссия" необходимы. И проводят достаточно много времени создавая и разрабатывая миссию и всё, что с нею связано. Ориентация - на отсутствие рисков и на книжные знания.

4. "Похренисты". Не знают, куда идут и куда идти. Интуиция у них работает очень даже неплохо, но в целом ориентация компании на изменения рынка. Эта группа очень похожа на первую, но отличается от неё отсутствием чёткой личной цели. Им как правило, всё равно чем заниматься, лишь бы это давало деньги.Ориентация как на возможности, так и на отсутствие рисков. Рисковать не любят, не доверяют никому.

5. Пятая группа руководителей - это те, которые умеют с умом пользоваться концептуальным аппаратом, который предоставляется им наукой управления и организации производства. Для них концепции и умные слова - не библия, на которую нужно молиться, а всего-лишь навсего инструмент. И когда приходит время, они понимают, что этот инструмент им может помочь в достижении вот этих и этих целей.

Насколько я понимаю, ваши руководители относятся либо к первому типу, либо к четвёртому.
А Вы относитесь к пятому типу.

И всвязи с этим, у меня есть несколько мыслей.

Всегда трудно говорить о том, право руководство или нет. Критерий истины - практика.

А сомое главное - всё должно идти само, без нажимов и насилия. Если руководители не готовы - вряд ли их можно стимулировать на нововведения. Можно исследовать их направленность:

На возможности или избегание рисков.
Чему больше доверяют - авторитетам, своему опыту, книгам, свидетельствам и доказательствам (есть масса людей, не доверяющих ничему, и есть масса людей, исследующих реальность, и специально ищущих доказательств)
Направленность на новизну или склонность к традициям.

Напишите побольше о самом руководстве.

И хотелось бы услышать о том, как конкретно появление миссии поможет вашей фирме. (давайте потренируемся в формировании системы доказательств)

[Александр Вакуров]

5. Пятая группа руководителей - это те, которые умеют с умом пользоваться концептуальным аппаратом, который предоставляется им наукой управления и организации производства. Для них концепции и умные слова - не библия, на которую нужно молиться, а всего-лишь навсего инструмент. И когда приходит время, они понимают, что этот инструмент им может помочь в достижении вот этих и этих целей.

1. И они просто используют инструмент под названием "миссия компании" для переосмысления того, куда движется компания, и куда ей стоит двигаться.

2. Для чего она вообще вошла в бизнес-пространство.

3. Миссия позволяет им пересматривать и утверждать ценности, которые доминируют или должны доминировать в Компании.

4. Миссия позволяет понять и выбрать не только самим, ДЛЯ ЧЕГО компания существует, но и легко и без искажений транслировать этот самый важный ориентир самого высокого уровня "вниз" сотрудникам организации, и "наружу", "вокруг" - в бизнес-сообщество и в Общество, в среду, в которой компания существует - конкурентам, клиентам, властям, СМИ и так далее.

5. Миссия помогает и обегчает процесс выстраивания и выравнивания уровней в организации. Она позволяет выравнивать и стабилизировать внутреннюю политику компании, потому что есть критерий самого высокого ранга, который является абсолютным ориентиром для сотрудников любого управленческого и организационного уровня.

[Александр Вакуров]

Миссия - это главный ориентир, с которым сравнивается ВСЁ в компании. Любые процессы, отношения, решения, выборы и действия.

И если нечто не соответсвует Миссии, то:

1. либо миссия ещё не уточнена и нечётко определена в Компании,
2. либо она не транслирована достаточно точно и не понята сотрудниками или самим руководством, не ясна и непонятна,
3. необходимо прекратить то, что не соответствует миссии, и привести это в соответствие положениям и духу миссии.

[Александр Вакуров]

Миссия - это главный ориентир, с которым сравнивается ВСЁ в компании.

Всё в компании, и конечно, всё, что происходит на границе Компания-Внешний мир.

[Александр Вакуров]

Ориентир - это критерий для:

1. Оценки (проверки на соответствие)
2. Выборов (в ситуации неопределёности, когда неясно, какой из вариантов выбрать)
3. Решений.

[Александр Вакуров]

3. необходимо прекратить то, что не соответствует миссии, и привести это в соответствие положениям и духу миссии.

И если Миссия проверена, уточнена и ясна и понятна, то ЛЮБОЕ явление или процесс в Компании, противоречащее Миссии - вредно для компании и должно быть прекращено.

[Александр Вакуров]

Миссия может быть исходной и отправной точкой в любом креативном процессе. Начинать нужно с вспоминания того, что является Миссией компании, и "плясать" только он неё.

Это как Конституция в государстве.

И тут нужно понимать, что есть государства, где конституция и закон - "что дышло, куда повернул, туда и вышло", а есть страны, где конституция действительно Главный Закон, которому подчиняются все остальные законы.

И разные компании могут по разному пользоваться Миссией.

Та компания, которая разработала Миссию, и не ориентируется на неё в качестве главного ориентира просто не осознала своей истинной миссии во внешнем пространстве. Миссия есть у любой компании. Её нужно не "придумывать", не "разрабатывать", не "выбирать", а открывать. Она уже есть, её нужно просто вспомнить.

[Александр Вакуров]

И есть компании, которые нуждаются в таком осознании себя во внутреннем и внешнем пространстве, а есть те, которые в таком осознании не нуждаются. Всё происходит интуитивно.

А есть компании, которым просто стыдно осознавать и транслировать свою миссию, потому что она выглядит в их понимании "неприличной". Пример такой ИСТИННОЙ миссии - это обман клиентов или распространение насилия или нездоровья в этом мире.

На самом деле даже у таких компаний есть своя Миссия во внешнем мире, но она выражается их хозяевами неправильно.

Например, фирма, которая делает ставку на обман покупателей, и продаёт некачественный товар, на самом деле несёт миссию не "обмана", а, например - "Снабжение потребителей дешёвым товаром". Или "Обеспечение определённых слоёв населения доступным заменителем качественного товара". Или - "Воспитание в потребителях способности отличать фуфло от качественного товара"

Или - "Создание условий для появления и развития компаний с высоким качеством товара". Чем больше компаний, продающих фуфло, тем легче подняться компании, торгующей качественным товаром.

Например, когда я встречаюсь со свидетельствами некачественной работы тренеров и консультантов - радуюсь, ибо получаю критерии того, КАК НЕ НАДО ДЕЛАТЬ, они напоминают мне о том, что стоит утроить и удесятерить свою внимательность к таким-то и таким-то аспектам. Уж не говоря о том, что чем больше таких специалистов, тем более запрошено то качество, которое я стараюсь обеспечивать в своей работе и тем больше я стою.

[Blaze]

Да, похоже. Про моих руководителей примерно такой расклад – 65 % 1-й тип + 35% от второго типа.
Руководители – жуткие формалисты (работаем только по инструкции) и боятся всего. Шагают осторожно-осторожно. Всё, что не входит в их картину миропонимания, подвергается осуждению, грубым насмешкам. Чаще всего управление происходит через запугивание, политика такая, что всех нужно держать в страхе. Так проще контролировать, управлять, люди в страхе тупеют.
Про меня думаю тоже, что 5-й тип больше всего соответствует.

У меня, как всегда, в вопросе про одну часть, сразу масса других всплывает. И я это все загруружаю в одном посте...

У нас много проблем самых разноплановых, которые я вижу. И я в других темах озвучивала часть их. Но при этом ведь компания существует и неплохо!
Хотя, я очевидно вижу, что тот ресурс, который есть у компании можно использовать гораздо результативнее.
Я просто себе зафиксирую структурно все эти проблемы, своё видение. На будущее пригодится.

А моя проблема именно в том, что тот тип отношений, который существует у нас – лично мне чужд. Мне тяжело так работать, с такими отношениями. Хотя свою роль и вклад в компанию я очень хорошо осознаю. Отчасти я и как буфер между руководством и остальными (смягчаю удар, нейтрализую негатив).
Мне хочется, чтобы люди приходя в компанию, работали с интересом, чтобы у них глаза загорались. Чтобы смысл был в работе, цель. Просто выполнять отлаженные операции, получая за это з/пл. 2 раза в месяц скучно…. И человек имея только такую цель не выкладывается, работает неэффективно, КПД низкий.
Вот примерно, что в голове у большей части персонала, это разговоры в курилках: «Есть инструкции, технологии. Нарушишь – получишь по полной. Шаг влево, вправо – расстрел. Проще молчать и жить по бумажке. А?!? Что там говорит ГД? Да забей на него. Пусть «радио» работает, покричит, успокоится. Инициатива – наказуема, да и работать сразу больше заставят. Неохота. Проще молчать и выполнять задания ГД. Зарплату все-равно заплатят».

Когда прихожу и озвучиваю проблему и свою часть ее решения. Чаще всего своидится это к выяснению и поиску конкретно того, кто посмел это так думать и так сказать! Вот сейчас мы его накажем! Т.е. не понимают, что это сигналы сбоев существующей системы, а не конкретный человек такой нехороший.
По своей работе, мне часто приходится взаимодействовать с руководителями всех подразделений нашей компании, и по таким вопросам, как формировать коллектив, как работать по-человечески с каждым в отдельности. К каждому нужен свой подход. Голый формализм – это убийство, неэффективный, мёртвый способ управления.
Получается хорошо. Внутри отделов выстраиваются и человеческие отношения между руководителем и подчиненным.

Замечу, что я против любых крайностей (либо уход в отношения, либо в формализм), я за золотую середину здесь.

Но я на себе чувствую формализм сверху, и от этого страдаю.

Лично мне при взаимодействии с моими непосредственными руководителями (ГД и учредителем) не хватает именно человеческого, души, тепла. Я его даю много. А самой черпать откуда? В принципе знаю откуда, да что-то тяжелее с каждым днем становится. Мне хочется проявлений открытости, честности, доверия, души при взаимодействии именно с моими руководителями. Руки только из-за этого опускаются.

Формирование миссии, скорее всего, у нас и не нужно вовсе. Есть отработанный стиль, компания живая.
Ты мне очень помог тем, что написал про разные стили управления (все они живые, и все – результативные). И про то, что всё должно быть само собой, без нажимов, убеждений.

И вопрос про миссию – это только маленькая часть, через миссию поиск лучшего, стремление к идеальному. Через миссию зажечь людей, изменить их подход к работе, к делу. Того чего у нас нет.
Очень здорово ты в новой теме раскрываешь – про «идеальное» и «навсегда».

[Blaze]

Еще хочу добавить, что естественно, я могу видеть не всё, не со всех ракурсов, могу ошибаться. Когда я о чем-то говорю, я сигнализирую о проблеме, задаю ориентир, обращаю внимание. Но чаще так, что незнакомая информация пугает, проще закрыться от неё, настучать по рукам.
Я хочу построить такие отношения, такое взаимодействие, где мы сможем друг друга понимать. Я вкладываю в работу душу, мне не всё равно, что я делаю, как двигается компания, что чувствует каждый значимый человек, который у нас работает. Чтобы к людям перестали относится формалистически.
И я не даю оценок своим руководителям (не хочу этого делать). Они нормальные, достойные, заслуживающие уважения, результат их деятельности - большая, развивающаяся, нужная компания. Я пытаюсь найти корни того, почему мне так плохо стало и неинтересно здесь.
И то, что так очевидно: я очень люблю свою работу, горю ей, но нет возможности для полного раскрытия моего ресурса, задействована неполностью. Из-за этого нет такого удовлетворения от своей деятельности. Нет возможности для полного размаха крыльев, тесно очень.
Я вот и хочу разобраться в том, что делаю неправильно. Или же большего просто не нужно здесь?

[Blaze]

2. "Таланты", "Лидеры". Эти руководители понимают, что без людей им компанию не привести к нужным целям. Они чётко понимают, куда хотят привести компанию, и транслируют свои идеи и мечты "вниз". Таких абсолютное меньшинство. Работать в такой компании - счастье.

Очень хочу работать в паре с таким человеком. И создавать это самой.

[Александр Вакуров]

2. "Таланты", "Лидеры". Эти руководители понимают, что без людей им компанию не привести к нужным целям. Они чётко понимают, куда хотят привести компанию, и транслируют свои идеи и мечты "вниз". Таких абсолютное меньшинство. Работать в такой компании - счастье.

Очень хочу работать в паре с таким человеком. И создавать это самой.

Жизнь показывает, что лучше самой

Надеяться, что такой найдётся ... как-то ... наивно. Но с другой стороны, смотря как запросишь у вселенной...

[Blaze]

Жизнь показывает, что лучше самой

Надеяться, что такой найдётся ... как-то ... наивно. Но с другой стороны, смотря как запросишь у вселенной...

Не то слово, как наивно. Самой лучше - это точно. Но одному всегда тяжело, помощники нужны все-равно.
И правда, как попросишь у вселенной, я в это верю. И уж точно не знаю всех возможностей. Надо пробовать.

[Green]

Миссия компании - это основа маркетинга и брендинга. Если компания не знает куда движется и что хочет, то вряд ли она сможет развиваться. В лучшем случае держаться на плаву и плыть по течению, пока другие, более опытные, не вытеснят эту компанию окончательно.

Как правило, миссия должна быть очень четкой и конкретной. Без "мы займем 30% рынка через 2 года". Это стандартный пример многих маркетологов неэффективных целей.

[Александр Вакуров]

Как правило, миссия должна быть очень четкой и конкретной. Без "мы займем 30% рынка через 2 года". Это стандартный пример многих маркетологов неэффективных целей.

Вот это непонятно. Подробнее и чётче можно?

[Green]

Чтобы не писать урывками, нашел интересную статью.

[Blaze]

2. "Таланты", "Лидеры". Эти руководители понимают, что без людей им компанию не привести к нужным целям. Они чётко понимают, куда хотят привести компанию, и транслируют свои идеи и мечты "вниз". Таких абсолютное меньшинство. Работать в такой компании - счастье.

Очень хочу работать в паре с таким человеком. И создавать это самой.

Жизнь показывает, что лучше самой

Надеяться, что такой найдётся ... как-то ... наивно. Но с другой стороны, смотря как запросишь у вселенной...

Ну вот и сбылась моя мечта. Видать, очень хорошо попросила у вселенной. Это было одно из самых-самых сильных моих желаний и целей.

Саша, на твоем волшебном сайте стоит только написать... Хорошо получается с визуализацией желаний.