Взаимодействие с подчинёнными Опции

[Александр Вакуров]

Взаимодействие с подчинёнными. Проблемы с подчинёнными. Затруднения с подчинёнными.

Советуйтесь. Готов помочь.

[Александр Вакуров]

Пока приведу статью Константина Харского "Обоснователь"

Харский Константин Викторович

«Обоснователь» - это внутренний, врожденный и имеющийся у каждого человека механизм, принимающий участие в принятии любого сколь угодно малого или большого, важного или ничтожного решения.
Задача «Обоснователя» быстро, порой мгновенно, взвесив все за и против, принять решение.
«Обоснователь» включается автоматически, его нельзя выключить. За его работой можно наблюдать, если знаешь «куда смотреть». На его работу можно оказать существенное влияние, если знаешь, как он устроен.
Внутри «Обоснователь» состоит из двух вопросов.

Вопросы задаются в строгом порядке: первый, а потом второй. До второго вопроса, кстати, дело может и не дойти. Если ответ на первый неудовлетворительный для владельца «Обоснователя».

Первый вопрос звучит так: «Чего ради?» (Зачем? Для какой цели?)

Этот вопрос исследует: какая польза будет человеку, владельцу «Обоснователя», если он примет решение. Важно отметить, что уклонение от проблемы и минимизация неизбежной проблемы – это тоже польза. Если «Обоснователь» не в силах найти какую-либо пользу в ответах на вопрос «Чего ради?», то решение будет отклонено. А до второго вопроса дело вообще не дойдет. Если «Обоснователь» находит пользу для своего владелец в одном из вариантов решения, задается второй вопрос.


Второй вопрос: «Какой ценой?» (Чем я должен буду пожертвовать?)

Это сложный вопрос, ответ показывает: с чем придется расстаться, оплачивая выгоды, выявленные первым вопросом. И будто на весах взвешивается выгода и цена. Если выгода перевешивает, то принимается положительное решение. Если перевешивает цена – решение отклоняется. Если весы уравновешены, то человек колеблется с принятием решения.
И еще, надо знать. Существует, пока не понятная для нас закономерность, которую надо обязательно учитывать.

[Александр Вакуров]

С форума Игоря Добротворского. Вопрос форумчанина:

Полгода назад я занял руководящую должность в небольшой компании. Реагировать резко или менять подчиненных - не в моих правилах. Как держать дистанцию, не прибегая к жестким методам?

Спасибо.

Мой ответ:

На мой взгляд очень хорошо работает сохранение дистанции - формализованное общение с подчинёнными.

Корректность, уважение к достоинству работника, и, естественно, к собственному достоинству.

Эмоциональность может повредить на первых этапах.

Стараться быть максимально аккуратным с границами личности подчинённого.

Но обязательно отслеживать малейшие неподчинения и невыполнения Ваших распоряжений.

Любые нарушения - обсуждать, но - обязательно наедине с подчинённым. Обсуждая - ни в коем случае не "устраивать разборки"

1. Выяснить, понятно ли было задание.
2. Уточнить, как подчинённый отнёсся к тому заданию.
3. Сообщить, что Вы ориентировались на то, что подчинённый выполнит задание.
4. Рассказать о том, какой вред Вам лично или предприятию принесло невыполнение задания (Всё, после этого он Ваш личный должник!)
5. Спросить о причинах невыполнения.
6. Спросить, что будет необходимо от Вас в будущем для того, чтобы ГАРАНТИРОВАТЬ выполнение Вашего распоряжения или задания.
7. Выйти на договорённости с работником, по которым он будет должен уже Вам лично - должен свою исполнительность.
8. Обсудить с ним, что Вы будете делать, если он нарушит ЭТИ ваши договорённости.

В принципе, я сторонник того, чтобы люди платили за свою безответственность (если это была именно она). Но иногда в начале управленческой деятельности с этим стоит быть поаккуратнее.

Не стремитесь получить его обещание! Следите за тем, насколько честно он разговаривает с Вами.
Следите за тем, чтобы он не дал Вам обещания лишь затем, чтобы Вы "отстали".
Ему должно быть важнее, чем Вам выполнить следующее Ваше указание. Следите за этим, и если будете получать признаки того, что важнее всё-таки, Вам, а не ему - СТОП! Обсудите с ним, почему это так. Не стесняйтесь мысли, что подчинённому должно быть важнее. чем руководителю выполнение распоряжений руководителя.

И следите за тем, чтобы подчинённому были понятны все Ваши намерения при отдаче Вами распоряжений и заданий. Он чётко должен понимать, зачем Вам нужно то или иное.

[Александр Вакуров]

Деловые отношения: Эффект Гуанкси
Метки: эфект гуанкси, социальный капитал, репутация, антропология бизнеса

«Кумовство», «административный ресурс», «круговая порука», «телефонное право», «связи». Вот сколько терминов описывают то, что в Китае называется одним словом — «гуанкси» (guanxi).

Гуанкси - фундаментальный принцип, вера и система правил, основанная на идее, что личные связи между людьми – основа успеха в любом деле.
В китайском «guanxi» не несет негативного оттенка. Он означает помощь, поддержку, любезность, услугу, одолжение.
“Гуанкси” – это социальный капитал, капитал отношений.Иименно термин “капитал” здесь подходит лучше всего. “Гуанкси” — это ценность, которая медленно создается, долго культивируется, зато при неосторожном обращении стремительно обесценивается.

Гуанкси вездесущ. Он незримо присутствует в отношениях с партнерами по бизнесу и между коллегами, между друзьями и родственниками, партнерами по бриджу и членами одного спортивного клуба.
Оказав услугу, ты инвестируешь, принимая помощь – получаешь дивиденды.

В отличие от корпоративной лояльностью, гуанкси — это всегда отношения между индивидами, даже если они происходят в бизнесе.

Гуанхси — это что-то вроде сети взаимного доверия и уважения.

Гуанкси – это единственное, во что можно верить, когда работодатель перестает заботить твоя судьба, лояльность работников падает на глазах, а перемены происходят с такой скоростью, что уже никакой клей не в состоянии склеить разлетающиеся в разные стороны фрагменты картины мира.

[Александр Вакуров]

Николай Гришин «Хороший сотрудник будет болеть во время отпуска» Журнал "Секрет фирмы"

Придумав для своих сотрудников увлекательную игру, немец Клаус Кобьеллне только стал самым привлекательным работодателем Европы, но и заработал статус гуру в области мотивации персонала.


Клаус Кобьелл в буквальном смысле малый предприниматель. Он владеет небольшим отелем Schindlerhof с оборотом всего 8,5 млн евро и 70 сотрудниками. При этом он один из самых востребованных в Европе консультантов по управлению персоналом, а его книги «Мотивация в стиле экшн», «Виртуозный маркетинг», «Как стать лучше?» стали бестселлерами европейской бизнес-литературы.
В отеле Клауса строгие порядки -- сотрудники бесплатно работают сверхурочно и предпочитают болеть прямо на рабочем месте. Они не должны курить и не могут себе позволить набрать лишний вес. В свое свободное время они вынуждены посещать семинары и разнообразные тренинги. Зарплата? Чуть выше средней по отрасли. Конкуренты зачастую готовы платить больше.
Тем не менее в 2007 году отель Schindlerhof победил в конкурсе лучших работодателей Европы 100 Best Workplaces in Europe-2007, до этого гостиницу шесть раз подряд признавали лучшим конференц-отелем Европы, дважды Schindlerhof получал премию качества от объединения германских промышленников. И это лишь внешняя сторона успеха. Каждый сотрудник отеля приносит компании ежегодно 120 тыс. евро выручки. Это вдвое выше средних показателей по отрасли в Германии и в несколько раз больше, чем в гостиничной индустрии Москвы (расчеты Hotel Consulting and Development Group).
«Секрет фирмы» попросил Клауса Кобьелла объяснить, как ему удается сочетать жесткие порядки и невероятную эффективность персонала.


«Деньги -- это фактор гигиены»
«Секрет фирмы:» Статус гуру не мешает вам заниматься бизнесом?
Клаус Кобьелл: Я знаю только одного гуру -- это кенгуру. Если серьезно, то все мои книги и семинары немыслимы без отеля. Как можно чему-то учить людей, если не можешь им показать, как это все работает? Именно успех гостиницы и позволил мне заняться консалтингом. Есть и обратная связь -- отель заполняется на 100% без всякой рекламы. Если вы захотите приехать ко мне в гости, то придется подождать в очереди пару лет.
CФ: Вы не пользуетесь сотовым телефоном и бываете в Schindlerhof всего пять дней в месяц. Каким образом осуществляется контроль?
КК: Вы не поверите, но мы отменили контроль. Остались лишь общие правила игры, которые, кстати, придумали сами сотрудники и за соблюдением которых следит весь коллектив.
Зачем нужен постоянный контроль, если вся команда увлечена общей идеей? Мы не хотим удвоить свой оборот или занять какую-то там долю рынка, мы стремимся быть лучшими в своем деле. Это все равно, что тренер в провинциальной футбольной команде скажет: «Давайте выиграем Лигу чемпионов». Человек ставит перед собой значимую цель, и это вызывает в нем всплеск эндорфинов, гормонов счастья. Мы поставили перед собой цель стать лучшим конференц-отелем в Германии. Достигли этого -- и вот уже шестой год подряд подтверждаем статус.
СФ: Но от того, что ваш отель стал лучшим в Германии, выиграли в первую очередь лично вы, а сотрудникам-то какая от этого польза?
КК: Не спорю, конечно, я выиграл. Но и у сотрудников возникла гордость за компанию -- все хотят работать на победителя, а не на проигравшего. Однако у моих людей есть одно преимущество передо мной -- если они проработают в моем отеле три года, то их с руками оторвут наши конкуренты. Их зарплата будет выше на 1000 евро по сравнению с «выпускниками» других отелей.
У победителей формируется культура гордости. Почему лошади выигрывают заезды, ведь гонорар получает жокей? Очевидно, у них есть какие-то другие причины для того, чтобы бежать быстрее.
СФ: Да, но лошади не выплачивают ипотечные кредиты и не платят за обучение детей. Какую роль в вашей системе мотивации играют деньги?
КК: Деньги -- фактор гигиены. Это как крем после бритья -- если его мало, то кожа воспаляется, возникают неприятные ощущения, но если его слишком много, то продукт расходуется уже напрасно. Денег, как и крема, должно быть столько, сколько нужно. Мы платим чуть выше, чем в среднем по отрасли.
СФ: Но что делать, если сотрудники считают, что им банально мало платят?
КК: Деньги плачу не я, а наши клиенты. Я всего лишь посредник. Если клиенты довольны, прибыли растут, то от этого выигрывает весь коллектив. У нас все знают, сколько компания зарабатывает и сколько тратит. Соответственно, все отлично понимают, можно ли рассчитывать на премию в этом месяце или нам всем предстоит затянуть пояса.
СФ: А если эта информация уйдет к конкурентам, в налоговую, да мало ли еще куда…
КК: И что? У меня честный прозрачный бизнес, мне нечего скрывать. Допустим, конкуренты узнают какие-то наши планы или ноу-хау, но пока они их будут внедрять в жизнь, мы убежим еще дальше.
СФ: В своей книге «Мотивация в стиле экшн» вы пишете, что сотрудники Schindlerhof сами назначают себе зарплату. Как это работает?
КК: Система простая -- при устройстве на работу любой соискатель пишет, какая у него была зарплата на предыдущем месте работы, какого уровня доходов он хотел бы достичь в ближайшем будущем и, наконец, сколько, по его оценкам, стоит его труд в настоящий момент. Мы просим соискателей подойти к этому вопросу самокритично, потому что высокая зарплата обуславливает высокий уровень ответственности. Если человек недооценил себя, то, скорее всего, уже в ближайшее время он получит повышение, а если переоценил, то пути назад уже нет. Простой повар может стать шеф-поваром, а шеф-повар не может быть понижен, только уволен. Ведь нет ничего хуже обманутых надежд.

ДОСЬЕ

Клаус Кобьелл начал свою предпринимательскую деятельность в 22 года с открытия блинной. Затем он последовательно запустил несколько ресторанов различной кухни и джазовый клуб. В 1984 году он купил заброшенный крестьянский двор под Нюрнбергом и превратил его в один из самых дорогих отелей Европы Schindlerhof (сейчас там 95 номеров). Отель специализируется на проведении бизнес-конференций. Клаус же большую часть своего времени тратит на консалтинговую деятельность в сферах управления персоналом и маркетинга. В 1993 году он выпустил свою первую книгу «Мотивация в стиле экшн» (только в России она выдержала четыре издания) и с тех пор активно пропагандирует свой опыт. Правда, как признает сам Клаус, пока консалтинг приносит ему все-таки меньше денег, чем отель, но в ближайшие пару лет все может измениться. Дело в том, что Клаус Кобьелл оформил права на программное обеспечение системы мотивации MAX и сейчас активно внедряет эту систему в европейских компаниях.





«Мне глубоко плевать, что подумают эти бюрократы»
СФ: Вы придумали и внедрили почти на сотне предприятий в Европе новую систему мотивации сотрудников MAX (индекс акции сотрудника). В чем ее суть?
КК: Ее суть в предельной прозрачности карьерного роста для каждого сотрудника компании. Расскажу на примере моего отеля Schindlerhof. Пять лет назад по нашему заказу была создана компьютерная программа, имитирующая биржевые торги. Только вместо компаний котируются сотрудники отеля. Каждый из них имеет собственную акцию, которая может расти или падать. Обратите внимание, что эта система никак не связана с акционерной стоимостью нашей компании. Единственным собственником Schindlerhof остается моя семья.
СФ: А как личные котировки сотрудников влияют на их доходы?
КК: Прямой взаимосвязи нет. Но рассчитывать на карьерный рост и премии, как правило, могут только сотрудники из первой двадцатки в нашем списке. Тех, кто развивается быстрее других, я могу поощрять индивидуальной премией. Сотрудник, добившийся наибольшего роста курса своей акции по итогам месяца, получает на следующий месяц автомобиль-кабриолет Mini.
СФ: Невероятная щедрость…
КК: Автомобиль -- лишь символ успеха. Наши топ-менеджеры, если им повезет выбиться в лидеры, предпочитают оставить свои большие и дорогие представительские BMW и Mercedes в гараже и приезжать на работу на этом маленьком Mini. К сожалению, мне не доводилось выигрывать в этой игре и побывать за его рулем -- курс моей акции оставляет желать лучшего из-за частых отлучек.
Однажды я обратил внимание, что девушка-стажер как-то необычно посматривает на меня, чуть ли не хихикает, когда мы встречаемся в отеле. Я посмотрел на курс своей акции и понял, что юная особа опередила меня в этой игре. Досадное ощущение.
СФ: Что влияет на котировки акций сотрудников?
КК: Понизить свой рейтинг достаточно просто -- нужно вызывать нарекания со стороны клиентов, не ходить на семинары и тренинги, почаще брать больничные, курить, набрать лишний вес и не соблюдать стандарты работы. Скажем, у нас принято брать телефонную трубку до третьего гудка, отвечать на электронное письмо в течение двух часов. Нарушая регламенты, вы гарантированно снижаете свои котировки. Повысить рейтинг сложнее. Основной способ -- внедрять новые идеи. К примеру, один из сотрудников предложил заполнить емкости для охлаждения минералки цветным льдом. В итоге продажи минеральной воды подскочили в два раза. Другая идея -- установить на парковке около ресторана таблички, куда мы записываем номер автомобиля, на котором приезжает гость, забронировавший столик. Здесь прямой отдачи не было, но гости отметили это нововведение -- приятно приехать вечером в ресторан и уже на парковке понять, что тебя с нетерпением ждут. Идеи внедряются разные -- некоторые облегчают жизнь самих сотрудников, некоторые создают дополнительный сервис для гостей, некоторые направлены на улучшение экологической ситуации вокруг отеля.
СФ: Но как же трудовое законодательство? Штрафы за больничные вряд ли понравятся инспекторам.
КК: Во-первых, больничные влияют не на зарплату, а на личный рейтинг человека. Во-вторых, я частный предприниматель и мне глубоко плевать, что подумают эти бюрократы. Сотрудник, который заботится об общем деле, будет болеть во время своего отпуска.
Однажды одна из менеджеров гостиницы каталась на горных лыжах и сломала себе руку. Спустя пару дней я встречаю ее на ресепшне в гипсе. Конечно, я предложил ей немедленно отправиться домой. На что получил такой ответ: «Неужели ты думаешь, что я дам тебе шанс обойти меня в этом месяце!» MAX захватывает людей, делает их по-хорошему азартными. Они получают в свои руки рычаги управления собственным будущим.


«Разве приятно встретить во время отпуска этакого Франкенштейна?»
СФ: А судьи кто? Почему, например, нельзя курить и толстеть? Как это отразится на эффективности отеля?
КК: Курильщики чаще болеют, так что в это время за них должны работать их некурящие коллеги. Разве это честно? Борьба с лишним весом связана со спецификой нашего бизнеса -- разве приятно встретить во время отпуска за стойкой бара этакого Франкенштейна?
Вся прелесть в том, что сами сотрудники разработали критерии оценки эффективности. Когда сам придумываешь правила игры, то нарушать их, как минимум, глупо.
СФ: Но не все же люди любят играть в игры…
КК: С момента запуска MAX лишь два человека ушли, объяснив это тем, что новые правила на них давят. Наверное, какая-то часть отсеивается, когда мы объясняем правила на этапе приема на работу. В футбол идут играть те, кому нравится эта игра. Остальные могут заняться хоккеем или фигурным катанием.
Вот вам яркий пример -- последнее место в нашем рейтинге занимает великолепный кондитер, который изготавливает и оформляет десерты. Он отлично справляется со своей работой, но совсем не участвует в жизни отеля. Что же, я не собираюсь его увольнять, но и стать менеджером у него шансов нет. Впрочем, ему этого и не надо. Все довольны.
СФ: Вам не кажется, что система MAX здорово напоминает социалистическое соревнование, только вместо красного знамени -- автомобиль-кабриолет?
КК: Конечно. Я убежден, что будущее как раз за такими смешанными моделями, которые берут лучшее от капиталистических и социалистических способов мотивации. Время хищнического капитализма, когда ты покупаешь за деньги рабочие руки, а про голову сотрудника можешь забыть, уходят в прошлое. Все начинают понимать, что за деньги людей не купишь, их можно купить только за идею. Разве плоха идея прозрачной и понятной карьерной лестницы, когда ты сам управляешь своей судьбой? Я понимаю, что в любой компании есть лидеры и аутсайдеры, но проблема в том, что, как правило, все это запутанно, непонятно как для руководителей, так и для самих сотрудников. Человека вот-вот хотят повысить, а он сидит унылый и рассылает резюме конкурентам, посчитав, что его карьерный рост остановился.
СФ: Но у вас очень небольшой отель, где все на виду. Сработает ли MAX в большой компании?
КК: Сейчас мы сертифицировали свое программное обеспечение и принялись тиражировать модель. Она уже работает в 93 европейских компаниях, среди которых банк в Лихтенштейне, два строительных рынка OBI, станкостроительный завод, есть даже две мэрии небольших городов. Система нуждается в индивидуальной настройке критериев оценки, но работает практически везде. К примеру, у нас курящие сотрудники теряют баллы, а в России можно штрафовать тех, кто злоупотребляет алкоголем. Кстати, мы уже окупили свои затраты на разработку MAX. Наверное, скоро я буду таким же богатым как Билл Гейтс.
СФ: Вы уже несколько раз приезжали в Россию и наверняка составили впечатление о российских методах управления персоналом. Возможно ли внедрение системы MAX в отечественных компаниях?
КК: Многие знакомые мне российские руководители почему-то часто думают, что необходимо показать себя перед подчиненными с грубой, жесткой стороны, чтобы завоевать авторитет. Быть может, в условиях полного пренебрежения правилами и регламентами со стороны персонала это отчасти и оправданно. Но такой путь ведет в никуда: грубость -- проявление слабости и неумения находить компромисс. Несчастные работники -- яд для любого бизнеса. Так что система MAX, предполагающая разработку автоматизированных и четких критериев оценки персонала, была бы в России как нигде кстати. Зачем повышать на людей голос, если они могут в любой момент взглянуть на котировку своей акции и понять, что надо в своей работе что-то менять.

Константин Харский:

Очень интересная статья. Интересная информация.

Мне известна компания, которая внедрила карты обратной связи. Цель этих карт - показать сотрудникам, какими их видит руководитель. Успех - феноменальный.

Сотрудники говорили слова благодарности: "теперь мы знаем, какими должны быть и что надо изменить в поведении, чтобы подняться еще на одну ступеньку вверх". А на той ступеньке их ждала награда, в том числе материальная.

Наступил момент, когда руководитель посчитал, что карты выполнили свою задачу и их можно отменить. Сотрудники вынудили его отказаться от этого решения, так как они уже соревновались у кого выше оценка. При этом, соревнование возникло само собой. А материальное вознаграждение ушло на второй план.

[Александр Вакуров]

Как добиться максимума от своих подчиненных.

Маркус Бакингем

учит руководителей добиваться максимума от своих подчиненных и своих организаций.

Его первый урок: "забудьте все, что вы знаете о том, как быть лидером".

Один из самых благородных лозунгов в современном мире бизнеса: «Каждый имеет право на осмысленную работу». Только тот, кто отдает себе полный отчет в своих действиях, способен занять устойчивые позиции на рынке. И даже сегодня, когда охота за талантами сменилась прощальными вечеринками попавших под сокращение штатов, немногие руководители станут оспаривать жизненную необходимость поиска, приема на работу и развития лучших людей. Попросите любого директора назвать самые ценные активы его компании, и он без колебания ответит – наши сотрудники. Спросите его об основном источнике конкурентного преимущества и вы, скорее всего, услышите – наша уникальная корпоративная культура.

Эти разговоры страшно раздражают Маркуса Бакингема. Не то чтобы он не согласен с подобными утверждениями – все-таки как руководитель "Gallup Organization" он более пятнадцати лет посвятил исследованиям связи между качеством персонала, производительностью и финансовыми результатами компаний, Просто Бакингем считает, что все эти рассуждения не более чем пустые слова. "Не правда ли, очень забавно. Все директора в один голос твердят, что корпоративная культура – главный источник конкурентного преимущества их фирмы. И в то же время лишь очень немногие из них имеют ясное представление о ее сильных сторонах. Просто удивительно, как неумело используют руководители возможности своих сотрудников".

Довольно дерзкие мысли, не так ли? Однако Бакингему отлично удается убедить в них окружающих. Он написал две книги, ставшие бестселлерами: «First, Break all the rules: What the World's Greatest Managers Do Differently» (Simon & Schuster, 1999), в соавторстве с Куртом Коффманом, и «Now Discover your Strength» (The Free Press, 2001), в соавторстве с Дональдом Клифтоном. Кроме того, Бакингем сыграл важную роль в становлении консалтинговой службы "Gallup", услугами которой пользуются сейчас более тысячи корпоративных клиентов, в том числе компании "Best Buy", "Disney", "Fidelity Investment", "Toyota "и "Wells Fargo".

Задача, которую он ставит перед собой, благородна, хоть и не нова: свести воедино ожидания работников и стремление компании к результатам. Вот только методику его никак нельзя назвать старой. Под руководством Бакингема в "Gallup" была предпринята попытка выработать на основе гигантского массива данных – результата тридцатилетних исследований отношения сотрудников компаний к своим обязанностям – практические рекомендации по повышению производительного труда.

Прежде всего команда Бакингема проанализировала более миллиона опросов, проведенных "Gallup" среди работников компаний по всему миру. Людам задавались совершенно разные вопросы, но цели интервью оставались неизменными: выяснить, в какой обстановке лучше всего работать. Бакингем определил двенадцать ключевых показателей (в "Gallup" этот список получил название Q12), по которым можно судить о силе того или иного подразделения компании.

Далее команда Бакингема провела сложные расчеты, призванные установить связь между ответами респондентов на эти двенадцать вопросов и бизнес-результатами их компаний. Выявилась очевидная зависимость между настроениями людей и производительностью труда. Компании, попавшие в первую четверть лучших по результатам Q12, наполовину чаще имеют более стабильный состав, на 56% чаще – большее число постоянных покупателей, на 38% чаще – более высокую производительность труда и на 27% чаще – большую прибыль, чем остальные компании.

А затем Бакингем и его коллеги сделали открытие, потрясшее даже их самих. Разброс значений показателей Q12 среди подразделений внутри компаний оказался даже выше, чем среди разных организаций. Другими словами, в структуре каждой из двухсот проанализированных фирм нашлись как высокопроизводительные, так и малоэффективные группы работников. Вывод: корпоративная культура – это миф! В каждой организации одновременно существует множество культур, сильные и слабые стороны которых зависят от локальных условий.

«Потрясающе! – удивляется Бакингем. – Лишь немногие руководители смогли указать, какие подразделения их компаний работают продуктивно, а какие – нет. Они не знали сильных и слабых сторон своей корпоративной культуры, не знали, как колеблется ее эффективность и почему».

И это только один из ошеломляющих выводов Бакингема. «Главной задачей руководителей компаний в ближайшие двадцать лет, – утверждает Бакингем, – будет эффективное использование потенциала своих сотрудников. И речь идет вовсе не об «организационном развитии» или дизайне рабочих мест. Все упирается в психологию. Как сделать так, чтобы сегодня каждый сотрудник работал еще более качественно, еще более сосредоточенно и еще более продуктивно, чем вчера».

Мы попросили Маркуса Бакингема рассказать о проведенных исследованиях и изложить те рекомендации, которые он и его группа вывели на их основе.

РЕКОМЕНДАЦИЯ №1. Измеряйте только то, что действительно имеет значение. (Кстати, цифры, которыми вы сейчас пользуетесь, не так уж и важны.)

Управление компанией основано на числовых показателях, поэтому руководители любят цифры. Но показатели, которыми они оперируют в процессе работы с людьми, как правило, не точны.

Директора компаний, с которыми мы работали, как правило, были зациклены на двух вопросах: «Как меняется наша средняя производительность?» и «Как мы выглядим по сравнению с конкурентами?» Оба этих вопроса только уводят нас в сторону от того, что действительно важно. Ведь средние значения скрывают тот факт, что внутри каждой компании есть как весьма эффективные, так и крайне неэффективные группы работников. А от этого разброса зависит очень многое.

Можно разделить всех работников на три категории: те, кто предан компании и продуктивен, те, кто просто проводит время на рабочем месте, и те, кто чем-то недоволен и активно распространяет свое недовольство. В компаниях Соединенных Штатов соотношение между этими категориями таково: первая – 26%, вторая – 55% и третья – 19%.
В сущности, задача руководителя в том, чтобы улучшить это соотношение в пользу первой категории. Но проблема, как уже говорилось, вот в чем: лишь немногие из опрошенных руководителей оказались в состоянии указать, какие подразделения их компаний работают продуктивно, а какие – нет. Они были не в состоянии оценить, как меняются настроения коллективов внутри корпорации.

Именно в этом им и может помочь методика Q12. Проводите каждые шесть месяцев опросы среди сотрудников компании, и вы получите наглядное представление о том, какие подразделения работают над повышением своей производительности, а какие – нет.
Я тесно сотрудничаю с сетью магазинов электроники "Best Buy". Когда ее руководство в 1997 году решило воспользоваться методикой Q12, показатели компании были выше, чем у 45% организаций, входивших в базу данных "Gallup". К концу 2000 года "Best Buy" «обогнала» уже 70%. За эти четыре года 99 магазинов сети значительно повысили свои показатели по Q12, а еще у 18 эти показатели упали. И вот что интересно: у этих 99 магазинов серьезно улучшились и финансовые результаты, в то время как остальные не сумели выполнить поставленные перед ними планы.
Это и есть цифры, которые важны по-настоящему.

РЕКОМЕНДАЦИЯ №2 Не пытайтесь изменить людей. Лучше помогите им полностью раскрыть свои сильные стороны.

Руководители не переносят отклонений от среднего. Это их главный враг. Отклонения в уровне обслуживания – это очень плохо. Отклонения в качестве продукции – никуда не годится. Поэтому руководители стремятся сделать процессы предсказуемыми, рутинными, стандартными. Устранив отклонения, можно сделать сложные задачи немного менее сложными.

Но в каждой компании есть ресурс, который активно сопротивляется любым попыткам свести все к единому знаменателю. Это люди. Человеческий фактор – одна из неустранимых сложностей, неизменно присутствующих в каждой компании. Вы обречены на неудачу, если попытаетесь заставить людей быть похожими друг на друга. Поведение людей нельзя привести к единому стандарту. А ведь к этому стремятся очень многие руководители. Решению именно этой задачи – стандартизации человеческого поведения – посвящены большинство тренингов и курсов развития лидерских качеств. Как можно быстро создать внутри компании однородную культуру? Очень просто: заставьте менеджеров среднего звена вести себя одинаково.

Этот подход не только неверен с точки зрения психологии, но и абсолютно неэффективен. Он призывает к борьбе с природой человека, а каждый, кто пытается с ней бороться, обречен на поражение. Лучшие менеджеры даже и не ввязываются в эту схватку. Мы опросили более 80000 руководителей из 400 компаний – тех, кому удается добиваться блестящих результатов от своих подчиненных. Все эти менеджеры следуют одним и тем же принципам. Люди не меняются, а если меняются, то не очень сильно, поэтому не стоит терять время на то, чтобы переделать их. Не пытайтесь вложить в них то, чего, на ваш взгляд, им не хватает. Лучше постарайтесь вытащить наружу то, что в них уже заложено. Чтобы добиться высоких результатов, развивайте сильные стороны своих подчиненных – не тратьте силы на борьбу с их слабостями.

Я проиллюстрирую этот принцип на примере своей компании. Нашему старшему вице-президенту по маркетингу Ларри Эмонду совершенно неведомо чувство сопереживания. По-видимому, оно было ампутировано сразу после рождения. Кроме того, он никудышный «воспитатель»: он не получает никаких положительных эмоций, наблюдая за ростом своих подчиненных. Я мог бы потратить уйму сил, пытаясь переделать Ларри. Я мог бы долго объяснять ему, почему наспех составленное сообщение, которое он отправил по электронной почте, испортило настроение нескольким сотрудникам. Но он все равно ничего бы не понял.

Вы можете подумать, что Ларри обречен быть посредственным менеджером. Но это вовсе не так. Его достоинства – уверенность в себе и способность мыслить стратегически. Для достижения результатов ему не нужно сопереживать. Его сотрудники понимают, что он способствует их росту уже тем, что постоянно думает, какую роль они могут сыграть в его планах.

Подход Ларри кажется очевидным, зачем в нем что-то менять? Однако в большинстве организаций Ларри пришлось бы встретиться с вежливым молодым человеком из отдела кадров, который после очередного опроса сотрудников сказал бы – Ларри, тебе следует вести более открытый диалог со своими подчиненными. Он бы посоветовал ему снизить напряжение. А как насчет того, чтобы его повысить?!

Если вы точно знаете, чего должен добиться Ларри, не стоит требовать от него таких же качеств и такого же поведения, что и от других менеджеров. Лучше еще раз вспомните о том, что каждый человек уникален по своей природе, и не тратьте время и деньги, пытаясь доказать, что это не так. Если вы хотите построить конкурентоспособную организацию, помогите своим сотрудникам полностью раскрыться в том, что они делают хорошо.

РЕКОМЕНДАЦИЯ N3. Вы не самый полезный для компании человек. (Хотите верьте – хотите нет, но больше всего пользы организации приносят менеджеры среднего звена.)

Современный мир бизнеса буквально пропитан культом СЕО. Мы возносим непоколебимых героев и слагаем мифы о гениальных провидцах. Значение этих людей нельзя переоценить. Однако когда требуется добиться максимума от каждого сотрудника организации, ключевая роль принадлежит не им. Результаты исследования показывают, что больше всего производительность сотрудника зависит от того, какие у него отношения с непосредственным руководителем. Не имеет никакого значения, работаете ли вы в «одной из ста лучших компаний», в «самой уважаемой в мире фирме» или в «организации, которая славится своей заботой о сотрудниках». Без прочных отношений со своим непосредственным руководителем, который ставит четкие цели, хорошо знает своего подчиненного, доверяет ему и заботится о его развитии, ваши шансы сделать успешную карьеру в организации невелики.

Возможно, все это покажется вам совершенно очевидным. Но действительно ли мы ценим роль руководителя среднего звена? Руководители среднего звена первыми попадают под сокращение штатов. В лучшем случае мы расцениваем их как возможных кандидатов на то, чтобы со временем взяться за действительно достойную задачу.

Так как же все-таки поступают хорошие менеджеры? Они ни на шаг не отступают от простого принципа: «Максимального прогресса человек может добиться в том, что у него получается лучше всего». Вспомните мой предыдущий совет. Хорошие менеджеры знают, что каждый человек уникален. И вместо того чтобы пытаться выравнять всех по одной мерке, они, наоборот, помогают им ярче проявить свою индивидуальность. Они также помогают людям выявлять и развивать свои сильные стороны, учат их не бояться быть самими собой.

РЕКОМЕНДАЦИЯ №4. Не ищите сторонней помощи. Решение ваших проблем скрыто внутри вашей организации.

Талантливый работник напоминает усилитель. Чем больше внимания вы ему уделяете, чем больше энергии вкладываете, тем лучше будет отдача. Именно поэтому хорошие руководители неустанно отслеживают, изучают и распространяют опыт своих лучших сотрудников.

Забавно, что большинство директоров тратят время на изучение методик, применяемых в других компаниях. Я говорю своим клиентам: не стоит ехать в "Disney", "Southwest Airlines" или "Discover Financial Services". Лучшие менеджеры мира работают в ваших компаниях. Сначала поговорите с ними. Изучите опыт своих собственных сотрудников.

В "Gallup" мы потратили годы, чтобы задокументировать простые секреты этих замечательных людей. В закоулках каждой крупной организации есть сотни и даже тысячи блестящих менеджеров, работающих вдали от света прожекторов. Если вам удастся их найти и привлечь к ним внимание, они покажут компании дорогу в будущее.
Давайте вернемся к опыту компании "Best Buy". Эта своего рода лаборатория, в которой исследуют значение руководителей среднего звена и небольших рабочих групп.

В некотором смысле, стратегия этой компании основана на унификации. Внутреннее устройство, расположение товаров на полках, форма одежды и должностные инструкции одинаковы во всех магазинах по всей стране. Однако даже среди четырехсот практически неотличимых торговых точек мы можем наблюдать удивительное разнообразие в настроениях сотрудников и финансовых показателях. В лучшем (с точки зрения Q 12) магазине 91% сотрудников полностью согласились со следующим утверждением: «Я знаю, чего от меня ожидают на работе». В магазине с самыми низкими результатами с этим утверждением согласились только 27%.

Совсем не случайно, что магазин с высшими результатами по методике Q12 входит в 10% магазинов, перевыполняющих план. Чтобы улучшить общую производительность, руководителям "Best Buy" не стоит искать магическое решение за пределами собственной компании. Все, что им нужно, – просто придумать, как распространить опыт своих лучших подразделений.

Чтобы использовать сильные стороны своих собственных компаний, нужно научиться находить лучшие практики, используемые внутри компании, и лучших менеджеров. Например таких людей, как Ральф Гонзалес, которому было поручено вернуть к жизни угасающий магазин "Best Buy" в одном из городов штата Флорида. Первым делом он дал магазину новое имя, «Революция», написал декларацию «Революции» и создал проектные команды, облачив их в военную униформу. Он вывешивал результаты на стене в комнате отдыха и праздновал каждое, даже самое маленькое достижение. Чтобы подчеркнуть тот факт, что совершенство витает повсюду, он вручил всем сотрудникам по свистку и обязал их громко свистеть всякий раз, когда они замечают, что кто-то – коллега или начальник – делает что-то «революционное». Сегодня свистки звучат громче, чем акустическая система магазина, а магазин этот по всем показателям – рост продаж, рост прибыли, удовлетворение покупателей, преданность сотрудников – стал одним из лучших в сети.
Но вот что действительно произвело на меня впечатление. В большинстве компаний моментально бы взяли удачную методику, например свистки Ральфа, и сказали бы: «Прекрасная форма работы с персоналом. Давайте выдадим свистки всем нашим сотрудникам во всех магазинах сети». Но в "Best Buy" поступили гораздо умнее. Там догадались извлечь уроки из методики Ральфа и распространить их по всей сети – именно уроки, а не саму методику.

РЕКОМЕНДАЦИЯ №5. Не стоит думать, что все хотят занять ваше место, или что лучшие сотрудники стремятся к повышению в должности с позиции, в которой они достигли совершенства.

Традиционный подход к развитию лидерских качеств и карьерного продвижения основан на двух мифах.
Миф первый: «Талант – большая редкость». Неверно. Каждый из нас по-своему талантлив. Большая редкость, на самом деле, – совпадение способностей сотрудника и роли, которую он выполняет.
Миф второй: «Некоторые задачи настолько просты, что их выполнение вообще не требует таланта». Опять неверно. Мы постоянно слышим разговоры о наделении большими полномочиями тех работников, которые напрямую общаются с клиентами, но если вы посмотрите на ситуацию поближе, то сразу заметите жесткую иерархию. Система оплаты труда, а также титулы и перспективы роста – наследие этой иерархии.

Мы говорим, что хотим построить организации. мирового класса. Но до тех пор, пока мы не станем стремиться к этим стандартам на каждом рабочем месте, все это останется не более чем пустыми словами. Тут и там сотрудники, которые чаще всех общаются с клиентами – швейцары в отелях, люди, занятые телефонным маркетингом, – пользуются наименьшим уважением и получают мизерную зарплату. Мы полагаем, что подобной работой может заниматься любой и при наличии выбора никто не захочет браться за нее. В результате работа, связанная с тесным общением с клиентами, считается непрестижной, что приводит к снижению показателей на корпоративном уровне.

Мы опросили три тысячи уборщиков крупной гостиничной сети. Оказывается, что лучших из них совсем не утомляет монотонная уборка комнат. Наоборот, работа воодушевляет их. Она требует аккуратности и творческого подхода – выполняя ее, они каждый день добиваются ощутимых результатов.

К сожалению, единственный способ вознаградить работника, плотно взаимодействующего с клиентами, – повысить его в должности, то есть переместить с той позиции, на которой он проявляет себя наилучшим образом. Мы превращаем хороших уборщиков в бригадиров, виртуозных складских работников в продавцов, а менеджеров переводим на следующую ступеньку карьерной лестницы.

Каждый руководитель должен понять для себя, что такое совершенство на каждом рабочем месте, и вознаграждать материально тех людей, которые стремятся к совершенству, присваивать им звания, наделять престижем. Сделать так, чтобы человек мог расти, занимаясь тем делом, которое у него получается лучше всего.

Удовольствие от работы – это одна из производных самопознания. И этот факт возвращает нас к главной задаче любого руководителя. Что вы делаете для того, чтобы поставить таланты ваших сотрудников на службу вашим клиентам? Культура, построенная на использовании сильных сторон каждого сотрудника, замечательна тем, что ее невозможно скопировать. А преимущество, которое невозможно скопировать, – это преимущество на века.

12 важных вопросов.

Если вы хотите построить успешную компанию, прежде всего попросите своих сотрудников ответить на двенадцать простых вопросов об их повседневной работе. По их ответам, утверждают Маркус Бакингем и его коллеги из компании "Gallup", можно будет судить, насколько сотрудники вовлечены в работу компании.

1. Знаю ли я, чего ожидают от меня на работе?
2. Есть ли у меня материалы и инструменты, необходимые для правильного выполнения поставленных передо мной задач?
3. Есть ли у меня возможность каждый день делать то, в чем я наиболее компетентен?
4. Получал ли я за последние семь дней поощрения или другие формы признания за хорошо сделанную работу?
5. Заботится ли обо мне мой непосредственный руководитель?
6. Есть ли в организации кто-то, кто способствует моему профессиональному развитию?
7. Прислушиваются ли на работе к моему мнению?
8. Ясны ли мне цели компании? Насколько важна моя работа для достижения этих целей?
9. Стремятся ли мои сотрудники качественно выполнять работу?
10. Есть ли у меня на работе хороший друг?
11. Говорил ли кто-нибудь со мной за последние шесть месяцев о моем профессиональном росте?
12. Были ли у меня возможности научиться чему-то новому или вырасти профессионально за последний год?

[Александр Вакуров]

На форуме E-xecutive :

Цитата
Алексей Мишин пишет:
Не буду орригинален, если скажу, что мотивация продавца одна - деньги. Причем его личные деньги, а не деньги предприятия.
И если говорить о деньгах, то я думаю, что в нынешних условиях, одной из эффективных систем мотивации продавца является так называемый "плавающий бонус".
То есть Вы устанавливаете некую тарифную сетку для отдела продаж по нескольким параметрам. Например, объем проданного (это обычно), оплата новых клиентов, оплата удержания старых клиентов, региональность и т.п.
При таком подходе, менеджер замотивирован на личный результат.
Что касается похвалы и т.п. - это конечно тоже мотиватор, но он скажем так одноразовый. Ведь если вы будете хвалить хорошего продавца постоянно, то эта похвала мотиватором уже являться не будет, согласитесь?

Деньги - мотивационный фактор. Только для многих ли? Неужели Вы думаете, что одни деньги что-то решают?

Главный фактор - это отношения на предприятии.

Две группы факторов:

Отношение продавца:
- К своей работе вообще
- К фирме, в которой он работает
- К своему непосредственному руководителю
- К себе
- К деньгам
- К предмету продажи
- К клиентам вообще (личностная доброжелательность)

Отношение руководства, и особенно непосредственного начальника:
- К нему лично (к продавцу)
- К его работе, к оценке работы продавца
- К ошибкам продавца, к его успехам
- К его проблемам
- К обращениям подчинённого за помощью, степень внимательности руководителя к сигналам от подчинённого
- К собственной ответственности (безответственный или глупый руководитель отбивает у своих подчинённых всю охоту работать)
- Показатель ответствености руководителя - чёткость и отработанность внутренних рабочих коммуникаций, особенно с параллельными службами. Нет внимания руководства к этим мелочам - отношение продавца к своей работе резко меняется.

[Green]

На форуме E-xecutive :
Деньги - мотивационный фактор. Только для многих ли? Неужели Вы думаете, что одни деньги что-то решают?

Наверное автор этого сообщения Алексей Мишин является сам исполнителем и на деле никогда не сталкивался с менеджментом.

Деньги действительно важны для мотивации, но как показала практика - это вообще не главное. Можно платить много и хорошо, а люди будут делать все "из под палки" или вообще не делать, а создавать вид.

Хорошее отношение... тут нужно понимать, что пряник без кнута тоже до добра не доведет, сядут на голову и ноги свесят. Но делать комплименты по делу - это важно, нужно проявлять уважение к сотрудникам. Создать доброжелательную дружественную атмосферу, путем проведения совместных мероприятий - выездов на природу, в клубы, проведение вечеринок и т.п.

Сплоченный коллектив, уважаемые сотрудники руководством при средней зарплате, с перспективой карьерного роста дадут куда больший результат, чем сотрудники с высокими и очень высокими зарплатами, но без других мотивационных инструментов. Да и будут гораздо преданнее.