Взаимодействие с учредителями Опции

[Александр Вакуров]

Любые вопросы.
Как защититься от произвола учредителей. Что делать, если учредитель принимает невыгодное емц самому решеине? Как быть, если учредитель не ценит Вас?

Помощь возможна.

[Blaze]

Хочу написать, с чем лично я сталкиваюсь и испытываю сложности.

Непреднамеренное создание информационного голода. Или несерьезное отношение к информации. Отсутствие управления потоками информации.
Когда сверху очень скупо, дозировано поступает информация. Учредитель и ГД решают все вопросы вдвоём. Дальше, информация о принятом решении просто спускается вниз. Почти всегда объявляется с глазу на глаз, только тому руководителю, чьего отдела она касается. Но если все работают в системе, значит информация касается всех! Речь, прежде всего, идёт о руководителях подразделений.
Однако, форма работы такова, что высшее руководство просто ожидает от руководителей подразделений, чтобы те сами, искали и приносили свою информацию и озвучивали свои решения. Но это получается односторонний взгляд снизу. А руководство уже говорит, да или нет.
Что происходит: все руководители вроде бы находятся в системе, но при этом имеют представление о работе других подразделений (с кем не предусматриваются прямые деловые связи) «в общих чертах». И какова вообще стратегия развития этого подразделения. Я уже молчу об информированности рядовых сотрудников.
Каждый развивает своё направление, и получается немного оторвано от системы, наугад. Реагирование происходит постфактум. На вопрос: почему? Ответ: А вообще, в чём вопрос? – работайте, пожалуйста, в рамках заданной системы! И если ответ – нет, компания не собирается этим заниматься, нет видения, нет понимания, что это нужно, и на этом вопрос закрыт». Нет раскрытых ответов, нет обсуждения. Когда возникает сбой в системе, начинается поиск крайнего (вот уж до чего неблагодарное занятие!).
Но если не декларировать общие планы развития, и видение ГД на роль каждого подразделения, именно не с глазу на глаз, а на общих совещаниях, каждый всё равно будет чувствовать оторванность от процесса.
Мне кажется, нужно чаще привлекать всех руководителей к обсуждению идей, или предварительных решений.

Включение в процесс обсуждения позволяет посмотреть на предмет обсуждения разными глазами, посмотреть структуру в динамике, увидеть и учесть нюансы. Одновременно, это повышает лояльность руководителей, уровень их значимости, в том, что они тоже принимают участие в вопросе.

Так ли это, что основное представление развития компании наиболее четко и конкретно сформировано у ГД? ГД – это стратегический уровень, руководители – тактический уровень. Т.е. он должен включать руководителей в процесс принятия решения / плана, а также в процесс реализации и обсуждения итогов, результатов (промежуточных и окончательных). Кто должен спускать информацию? При помощи кого задается направление этой информации? Как строится работа с информацией? Частота передачи информации?

Я считаю, что руководитель любого подразделения должен иметь четкое представление, чем занимаются другие подразделения компании, каковы их стратегические цели и долгосрочные и краткосрочные планы. Отсутствие управления информацией приводит к установлению случайных, стихийных связей, однозначно к кривым коммуникациям, недопониманию, пренебрежительному отношению к работе других подразделений. Многие не чувствуют себя в системе, двигаются каждый - со своей скоростью.

Однозначно, проблема коммуникаций и управления информационным потоком есть.

В связи с этим мною было озвучено 3 предложения:
1) Регулярно собирать, и озвучивать все цели и промежуточные результаты, как общие по компании, так и каждого подразделения, прямо или косвенно задействованы в данном случае, и даже если не задействованы. Почаще привлекать разных руководителей, слушать мнения о том, что выходит в том числе и за рамки их отделов. Коллективный мозг всегда лучше. Тем более ГД всегда в состоянии задать направление. Пусть это будет раз в месяц, где каждый руководитель отчитается по результатам (кратко), и озвучит следующие шаги. Это и самодисциплина, и просто необходимая информация для всех остальных. К тому же можно легко управлять формой подачи, обмена, сбора информации.
2) Создать Интранет. Единый источник живой информации он-лайн. Файлы и инструкции устаревают очень быстро.
3) В компании отсутствует единый стиль управления. Т.е. каждый руководитель делает это как может, насколько хватает его индивидуальных способностей и возможностей, использует свои инструменты (если они вообще есть).Каждый отдел – это своя, частная территория. В идеале провести корпоративный тренинг для руководителей. Повысить их управленческие навыки и задать вектор.
Ответ на 1 предложение – это нам не нужно, это глупо, каждый и так сам знает свой участок (!!!!!!). Мы и так всё обсуждаем на внутренних еженедельных совещаниях отдела. Но ведь резюме, итоги нужно озвучивать всем!
Ответ на 2 предложение – дорого и слишком муторно это. Начиная от сложности и дороговизны создания ресурса, до содержания сотрудника, который будет осуществлять его техническую поддержку.
Ответ на 3 предложение – нас и так всё устраивает. К тому же тогда рыночная стоимость таких руководителей повысится. Мы будем вынуждены увеличивать управленческий ФОТ.

[Александр Вакуров]

Blaze, спасибо за вопросы. Потихоньку будем отвечать и разбираться.

Ты мне скажи, мне можно называть тебя по имени, или лучше, для большей твоей свободы в выборах и ответах, пока оставить форумный ник?

[Blaze]

Blaze, спасибо за вопросы. Потихоньку будем отвечать и разбираться.

Ты мне скажи, мне можно называть тебя по имени, или лучше, для большей твоей свободы в выборах и ответах, пока оставить форумный ник?

Александр, да, по имени тоже можно! Как тебе удобнее и приятнее будет.

[Александр Вакуров]

Приятнее по имени, Варвара!

[Александр Вакуров]

Начало размышлений об отношениях с учредителями и отношении к учредителям вот здесь, но и тут мы начнём подробно разбираться.

[Александр Вакуров]

Только что сумел прочесть весь твой пост. Круто...

Со всем, что ты писала полностью согласен. Очень качественный анализ процессов, проблем и решений.

[Александр Вакуров]

Только что понял, что вопросов ты не задала. Давай попробуем выделить ТВОИ вопросы и задачи.

[Александр Вакуров]

Мне пока трудно начать писать, пока я не знаю твоей текущей трудности, которая тебя беспокоит или мешает.

[Александр Вакуров]

Или ты просто поделилась?

А мне хотелось бы пригодиться тебе, ведь ты чем-то недовольна, чего-то хочешь. Чего?

[Blaze]

Только что понял, что вопросов ты не задала. Давай попробуем выделить ТВОИ вопросы и задачи.

Нет! Это одна из форм вопроса, через утверждение! По сути - все, что я написала, это сплошные вопросы. И это только маленькая часть моих задач, моей компетенции. Именно этот блок сейчас наиболее остро стоит, и вызывает мое несогласие с имеющиейся системой.
Что касается моих других непосредственных задач и вопросов, дело в том, что они уже давно выходят за рамки компании.
Но я их обязательно напишу позже.

[Blaze]

Мне пока трудно начать писать, пока я не знаю твоей текущей трудности, которая тебя беспокоит или мешает.

Я сегодня вечером напишу (постараюсь), в чем именно трудность на данный момент.
И я не просто поделилась. Я подвергаю сомнению свою компетентность в том, как я вижу, как это должно быть. Если это так трудно пробивается. Мне кажется, это очевидные вещи. Но я не могу достучаться "до небес" (до своих руководителей - ГД и учредителя).

[Александр Вакуров]

Пока поразмышляю...

Непреднамеренное создание информационного голода. Или несерьезное отношение к информации. Отсутствие управления потоками информации.

Информационный голод обычно создаётся по двум причинам:

1. Это попытка управления информационными потоками - "Как умеем!" Это делается намеренно, но без отслеживания эффективности этого управления.

2. Всё дело в действительной некомпетентности руководителей в вопросах управления информацией на предприятии. Это вообще мало кто умеет.


Информация обладает рядом свойств, которые большинством людей не изучены. Вернее, большинство людей знакомы с результатами работы информации, и лишь с некоторыми её свойствами, поэтому попросту БОЯТСЯ информации, и не пытаются изучать законы, по которым она движется, передаётся, формируется, возникает, пропадает, искажается, проникает, и так далее.

Одно из главных свойств информации - её неконтролируемость после того, как она вышла из непосредственного контроля ("Слово не воробей - вылетит - не поймаешь!"). И это свойство настолько пугает людей, руководителей и учредителей в частности, что они "от греха подальше", потому что не умеют обращаться с этим джинном, прячут его в бутылку. На всякий случай. От греха подальше. Пока большинство руководителей могут управлять информацией максимум на два шага от себя - тот, кому передают, и в лучшем случае - тот, кому передал тот, кому передал я.

А на самом деле можно выстраивать такие системы, в которых информация будет протекать в заданных объёмах, по заданным маршрутам, в заданных формах и с заданной скоростью.


На одном из своих тренингов для управленцев у меня даже родилась формула эффективности системы управления:

Критерии эффективности системы управления на предприятии: Информация протекает по заданным маршрутам, с заданной скоростью, в заданных формах, в заданных объёмах, то есть: без потерь и искажений, в срок и точно по адресу.

[Blaze]

А мне хотелось бы пригодиться тебе,

По другому просто не может быть, никаких сомнений Я просто уже приросла и поселилась здесь (страшно сказать) на всю жизнь. Во всяком случае, буду делать всё от себя зависящее. Это как то, без чего не можешь жить (воздух, вода, еда), уже потребность на уровне основных инстинктов.
Удивительный ресурс, и то, что ты делаешь . Я ежедневно нахожу новую пищу для своих чувств, мозгов, своих ориентиров.

Может чуть медленее задаю вопросы, чем хотелось бы. Но я для начала хочу прочитать все, что здесь есть. По крайней мере убедиться, что я ничего не пропустила. И чтобы не флудить. И не проявлять свою невнимательность и торопливость.

[Александр Вакуров]

Флудить не бойся. На один и тот же вопрос можно отвечать миллионами способами. И в разное время рассмотренная одна и та же тема может сверкать совершенно другими красками, и разворачиваться совершенно по другому.

[Александр Вакуров]

Здесь (у меня на форуме) бояться стоит лишь двух вещей:

1. Не поверить мне.
2. Не поверить себе.

[Александр Вакуров]

Флудить не бойся. На один и тот же вопрос можно отвечать миллионами способами. И в разное время рассмотренная одна и та же тема может сверкать совершенно другими красками, и разворачиваться совершенно по другому.

А любое "поговорить", по крайней мере здесь, обязательно помогает и развивает либо тему, либо участников. На моём форуме флуда как такового я сложно себе могу представить. Только если кто по ошибке залетит сюда, из "чужих".

[Александр Вакуров]

В общем, не бойся ничего, и делай что хочешь. При любой ошибке - твоей или моей, надеюсь, разберёмся.

[Александр Вакуров]

В общем, не бойся ничего, и делай что хочешь. При любой ошибке - твоей или моей, надеюсь, разберёмся.

Кстати, это один из моих принципов в подходах к управлению.

1. Отбор людей по содержанию их ценностей.
2. Отбор людей по содержанию и силе их намерений.
3. Доверие к внутреней мудрости ЛЮБОГО человека.
4. Внимательность к тому, что и зачем делаю я, и к тому, что и зачем делает он.

[Александр Вакуров]

И отсутствие заблуждения, что большинство ошибок неисправимы.
И отсутствие заблуждения, что большинство ошибок влечёт наказание.
И присутствие моей готовности платить за свои ошибки.

[Александр Вакуров]

Каждый развивает своё направление, и получается немного оторвано от системы, наугад.

В НЛП у Роберта Дилтса есть термин "согласование уровней". Очень полезный термин и процесс.

Система, как правило, противится этому процессу, ибо, если его делать неумело, то может быть крайне рискованным. Для этого и создаются в системах руководителями слишком жёсткие границы между подразделениями и уровнями, чтобы защититься от хаоса.

А когда обучаешь руководителей, и они обретают инструменты по согласованию уровней, то это становится:

1. Мощным средством диагностики проблем на предприятии (обратите внимание, БЕЗОПАСНОЙ, НАДЁЖНОЙ и СВЕРХТОЧНОЙ диагностики)

2. Мощным средством решения проблем на предприятии (обратите внимание, не только безопасного решения, но и ЭФФЕКТИВНОГО, БЫСТРОГО И МАЛОЗАТРАТНОГО).

[Александр Вакуров]

В НЛП у Роберта Дилтса есть термин "согласование уровней".

Уровней управления или уровней в организации. Организации, как предприятия, и организации процессов.

Процессы имеют различные уровни их организации:

- есть процесс,
- есть процесс, который влияет на этот процесс: есть процесс, который помогает этому процессу, а есть процесс, который мешает этому процессу,
- и есть, наконец, процесс, который организует функционирование данного процесса, управляет этим процессом от а до я.


Есть такое понятие, как системообразующий фактор, а есть проблемообразующий фактор.

[Александр Вакуров]

Как раз в пятницу будем проводить в одной фирме одно из мероприятий по согласованию управленческих и организационных уровней. Жду важной диагностики, заодно и совмещённой с мощным влиянием на структуры корпоративной политики и истинной корпоративной культуры.

(Надеюсь, знаете, что заявляемая, продвигаемая "корпоративная культура", и то, что есть на самом деле, какова истинная, реальная корпоративная культура на предприятии - это две большие разницы)

Хорошо на эту тему говорил тренер НЛП (тренер международного уровня) Игорь Варнаков:
"Зачастую корпоративная культура и эффективность не имеют между собою ничего общего".

[Blaze]

Не знаю, что случилось, но меня наконец услышало моё руководство. Сейчас готовлю перечень мероприятий по структурированию и управлению информационных потоков и оптимизации нашей корпоративной культуры, и цифры по затратам на все эти мероприятия (то, что необходимо включить в бюджет). Надеюсь, что получится раскрыть глаза на очевидные вещи.
Надо только очень хорошо подготовиться...