Руководитель в зале ресторана или магазина |
Новинки в «Моих статьях» Иерархические системы в которые мы впаяны Мои чувства как МОЯ ценность Шесть этапов формирования моей картины мира |
Свежие зарисовки О пределах психотерапии Роль стыда в твоей жизни Пусть будет много песен разных! |
Новинки в «Статьях других авторов» Гештальт-терапия как практическая философия Критерии выбора быть человеком Великолепие внутри нас |
Здравствуйте, гость ( Вход | Регистрация )
Руководитель в зале ресторана или магазина |
Александр Вакуров |
3.9.2013, 10:10
Сообщение
#1
|
Хозяин форума Группа: Главные администраторы Сообщений: 26 545 Регистрация: 7.9.2006 Из: Иваново Пользователь №: 1 |
Для чего нужен руководитель/директор/администратор в зале ресторана или магазина?
- Для присмотра за сотрудниками!" - резонно ответит большинство руководителей. - А что значит "Для присмотра?" - спрошу я в ответ. - Для контроля! - ответит многомудрый руководитель. - А в чём этот контроль заключается? - уже открыто издеваюсь я. - В отслеживании ошибок и их устранении! - столь же гордый и уверенный ответ. Мои вопросы в воздух (воздух - потому что руководители не имеют ответов, или ответы совершенно дурацкие, не дающие им ничего*): - И как же вы отслеживаете? Что именно вы отслеживаете? - И как же вы "устраняете"? Странное утверждение. Как можно устранить то, что уже произошло? - Что вы делаете ПОСЛЕ того, как обнаружили ошибку? - Как скоро (с какой срочностью) вы реагируете и вступаете в корректирующий контакт с работником? Только с ним? Со всеми? Каков формат вашего контакта? ============= * - Ответ - это то, что продвигает. То, что проясняет и облегчает. То, что выручает и ОБЯЗАТЕЛЬНО что-то МЕНЯЕТ в реальности человека. Ибо они отвечают "Отслеживаю ошибки", имея в виду под "ошибками" не соответствующие стандарту, или что ещё хуже - индивидуальным, и несверенным ни с кем, или, что совсем уж ужасно, совершенно не уточнёнными даже с самим собою, представлениям руководителя о должном. И они "отвечают: "Ругаем!", "Наказываем!", вместо "Обучаем" и "Делаем выводы о стандартах, организации деятельности персонала, собственной управленческой компетентности или системе обучения (или мотивации) на предприятии. ============= Итак, пропущу значительную часть текста (идите ко мне на тренинги или нанимайте в качестве консультанта! ) Руководитель в зале наблюдает за работниками и процессами (потоками) в зале. Вопросы: Что его интересует? С какой целью его это интересует (что он будет делать с данными)? С какой скоростью нужно реагировать (объективные критерии выбора срочности) В какой форме нужно реагировать? О чём он делает выводы, основываясь на полученных данных? Какие гипотезы строит? Что делает для прояснения гипотез? Две сферы интересов руководителя при наблюдении за работником в зале: 1. Компетентность работника. 2. Система организации деятельности на предприятии. ВСЕ ОСТАЛЬНЫЕ ЗАДАЧИ НЕУМЕСТНЫ, мешают и даже вредны. "Они не хотят!!!" - говорят мне руководители. - Что ж, отвечаю я им. Желания или нежелания подчинённых/сотрудников/специалистов, причём, конкретизированые желания - это самое последнее, что вы можете контролировать. Это не то, чем вы можете управлять напрямую, на расстоянии или в контакте с работником. Даже если вам удастся повлиять на некое конкретное желание, оно буде крайне нестойким. И именно вам придётся заботиться и переживать, чтобы это конкретное желание конкретного работника не уменьшилось(не истратилось), и не ушло. Есть принцип. Если результаты опознавания вам ничего не дают - отменяйте опознавание и ищите такое, которое вам что-то даст. Поэтому - если "Они не хотят!" - вам не помогает, ничего не меняет в вашем доступе к инструментариям и изменениям - меняйте опознавание. Например, из "Они не хотят" в "Они не умеют". |
Александр Вакуров |
4.9.2013, 4:33
Сообщение
#2
|
Хозяин форума Группа: Главные администраторы Сообщений: 26 545 Регистрация: 7.9.2006 Из: Иваново Пользователь №: 1 |
Повышать компетентность намного проще, чем повышать мотивацию на конкретные действия.
Ведь нам надо что? Чтобы мотивация на любое конкретное вействие была продолжительной (в лучшем случае - вечной!), чтобы не надо было подталкивать и подпинывать, чтобы не надо было просить, указывать, приказывать и заставлять! Чем ниже по организационной лестнице и профессиональной иерархии работник, тем ниже его мотивированность на конкретные действия. Этот закон действует до определённой планки вверху и вниху. И, естественно, это лишь закон больших чисел. Измерьте общую мотивированность человека работать в этой организации. От откровенно немотивированных работать в вашей организации - освобождайтесь! В остальных случаях примите по умолчанию его мотивированность (кроме особых случаев, когда пора пересматривать всю систему мотивации для персонала, или корректировать под конкретных работников или конкретные виды работ, функционала и сфер ответственности). Если сотрудники в зале не выполняют чего-то, ищите причины в двух областях: 1. Стандарты исполнения. Действия: КАК ДОЛЖНО БЫТЬ. 2. Организация производства. Стандарты (КАК ДОЛЖНО БЫТЬ и КАК ЕСТЬ) протекания потоков и процессов. 3. Некомпетентность, конкретная некомпетентность. Действия: КАК ЕСТЬ. Итак. "Не умеют" - легче корректировать, чем "не хотят". И если "не хотят!" не поддаётся коррекции, просто повышайте компетентность. В чём? А это главный вопрос нашей встречи с вами. С этого момента начинается самое интересное. И вот что я обнаружил... |
Текстовая версия | Сейчас: 27.4.2024, 14:44 |