Извлечение паттерна. Обсуждение статьи Опции

[Александр Вакуров]

Елена Печенина задала мне вопрос в связи с моей статьёй "Извлечение паттерна. История с заминкой одного подчинённого", опубликованной в сообществе менеджеров e-xecutive.ru :

Как сделать привычкой?

Александр, как Вы считаете, каким образом "раскачать" своих подчиненных и коллег на такие микро- сигналы? Ведь иногда они вообще так и остаются у них в голове. Бывает, долгими годами складывающаяся корпоративная культура не позволяет проявлять "заминки" в каком- либо виде. Иногда люди боятся, иногда- просто ленятся (да, и так бывает!). Как привить коллегам и подчиненным привычку высказывать свои сомнения?

Мой отет:

Елена, здравствуйте.
Микро-сигналы на то и "микро", что не осознаются самими их носителями. Натренировать, "раскачивать" подчинённых в них нет возможности. Это бессознательные, непроизвольные реакции. Единственное, что возможно для руководителя - это натренироваться САМОМУ в обнаружении этих сигналов. Дело в том, что такие сигналы почти невозможно скрыть, и особенно скрыть сознательно.
Запинка, задержка, заминка, задумчивая пауза, слишком быстрый ответ, обескураженное и растерянное лицо, недовольная гримаса, огорчённый вырвавшийся вздох, "Гм"-кание, покашливание в точке обработки полученной от руководителя информации - всё это микросигналы.

"В чём дело?" - спрашиваете Вы
"Да собственнно, ни в чём..." - отвечает сотрудник
"А всё-таки, в чём?" - настаиваете Вы
"Видите ли, Марьиванна, тут и говорить в общем-то не о чем..." - начинает он -
и тут Вы должны превратиться в радар, сканнер и счётчик Гейгера.

Сотрудник сейчас окажет Вам высочайшее доверие, как награду за Вашу настойчивость, и ДОВЕРИТ Вам свои сомнения. И не дай бог Вам отмести их, вместо того, чтобы начать раскручивать цепочку, доискиваясь до бесценной информации либо о внутренней, либо о внешней информации. Если Вы не оправдаете его доверия, он замкнётся навсегда.
Очевидно, те сотрудники, о которых Вы писали - натренированы предыдущей своей жизнью в том, что начальник - дурак, и доверять ему свои смутные сомнения нельзя. Это огромный труд - приучать подчинённых к мысли, что "всё не зря", и что "можно советоваться и делиться с начальником".

Ещё раз.
Коллеги и подчинённые будут делиться с Вами, если:
1. Им будет безопасно это делать. То есть никто (НИКТО!!!) не скажет им, какие они паникёры и выдумщики, никто не посмеётся над ними, никто не выскажет сомнения в их мыслительных способностях или личных качествах, никто не накажет их словом и делом, и т.д.

2. Если они будут уверены, что их труд и риск (а это риск!) проявлен НЕ ЗРЯ. То есть, от них не отмахнутся, не начнут их учить, лечить, вправлять мозги, объяснять, почему они не правы, и как обстоят дела "на самом деле", и т.д. Очень часто подобная инициатива и риск наказуемы монологами руководителей, и поучениями со стороны "старших".

В этом смысле подчинённые похожи на пугливую лань: приходится долго приучать и приручать, но достаточно ОДИН РАЗ нарушить их доверие, и - начинай всё сначала, и порою - не "с нулевой отметки", а - "с отрицательной величины".

Следующее.
Подчинённым бывает выгодно считать начальника дураком, это позволяет им не меняться и не рисковать лишний раз. Это огромная тема, я давно пишу статью на эту тему, никак не могу привести её в "божесекий вид".

[Александр Вакуров]

[quote]Виктор Шишкин
31.10.2007 12:30

С удовольствием прочитал эту очень интересную и полезную статью, которая еще и очень хорошо написана. В последнее время большая редкость на этом ресурсе.
Автору - БРАВО!!!!!!!!!!!!!!! [/quote]

[quote]Андрей Федотов
05.11.2007 21:34

С удовольствием присоединяюсь... [/quote]


[quote]Важно слушать и себя самого , Наталия Кочубей
14.11.2007 13:12

Очень полезно, что кто-то вытащил такой метод работы с персоналом в отдельную статью. Книг об этом совсем немного. В обычной практике умение "сломать" подчиненного и заставить без возражений решать поставленную задачу считается плюсом.
Точно по такой же методике очень полезно слушать и себя самого. Часто бывает, что просто не идет разработка какого-то документа или новый проект не хочет планироваться.
Только недавно научилась эти якобы мелочи не преодолевать, а вытягивать свои сомнения наружу.
Спасибо за статью. [/quote]

[quote]Объяснение без НЛП-терминологии , Галина Шмелева
14.11.2007 12:58

Александр, отличная статья!
С одной стороны широко используемый нлп-инструментарий (калибровка, подстройка, ведение, метамодельные вопросы-особенно понравилось почему не стоит спрашивать "почему"), а с другой- объяснение на конкретных примерах без упоминания собственно самого нлп.

Здорово!

Кстати, Дилтс весной приезжает в Москву[/quote]

[quote]очень удачный метод достижения сторонами понимания , Александр Ким
15.11.2007 08:17

В ежедневной практике компаний приянта расстановка Руководитель ставит задачу - подчиненный ее выполняет. Собственно говоря на этапе отчета о достижении или недостижении целей все и заканчивается, далее идет высшая стратегия и подчиненному ее знать не можно. Этот же метод позволяет получить "маркеры" хотя бы на моменте обсуждения получаемого задания что во многом снимет принципиальные вопросы как по целям, актуальности задачи как таковой. метод как я понимаю помогает на всех стадиях разработки (в специфики моей работы) клиентов. Спасибо за статью. [/quote]

[quote]Игорь Рудычев
16.11.2007 01:40

Александр, очень интересная статья, спасибо. Часто использую анализы паттернов поведения кандидатов. Мне кажется, многие люди используют разную скорость ответа, отвечая на вопросы - поэтому то, что для одного окажется заминкой, для другого - обыкновенная реакция на вопрос. Конечно можно сравнивать отличия в поведении используя предыдущие поведенческие реакции (раньше не было заминок, а теперь они появились), но хотел бы лишь добавить, что многие "заминки" могут быть обyсловлены семейными проблемами, бессоницой или просто болезнью ... [/quote]
[quote]Re: История с заминкой , Александр Вакуров
16.11.2007 01:47

Игорь, Вы достаточно точно уловили паттерн руководителя: любое отличие от предыдущего поведения подчинённого, любая задержка ПРОЦЕССОВ ВНУТРИ при обработке. Задержкой считаем любое значаимое и заметное несоответствие ожидаемой и реальной реакции подчинённого. [/quote]

[quote] Re[2]: История с заминкой , Игорь Рудычев
16.11.2007 01:56

Александр! Совершенно согласен по определению задержки. Мне кажется, что классификация типов задержек - очень не проста, и 2 разных руководителя, в принципе, могут по разному интерпретировать 2 одинаковые задержки. Ведь все мы меряем других людей по себе, а наши собственные задержки могут быть очень отличными от задержeк окружающих. [/quote]


[quote] Re[3]: История с заминкой , Александр Вакуров
16.11.2007 02:08

Игорь, понимаю Вас.

Думаю дело не в самих "задержках".

Пардон, даже у женщин "задержка" может быть очень даже важным сигналом о беременности. ))))

Важен вопрос: будем ли мы пропускать возможность заметить момент, когда можно выяснить нечто недоступное до этого момента?
Что мы можем использовать в качестве маркера/сигнала о том, что уже ПОРА искать, выяснять и уточнять?
Как часто и с каким уровнем внимательности/придирчивости нам надо следить за такими (любыми) минимальными признаками?
Не прекратится ли нормальное функционирование руководителя и нормальная коммуникация его с подчинёнными, если руководитель начнёт "придираться" к любым сигналам, описанным в статье?
Где та Бритва Оккама, отсекающая лишнее?
Как не превратиться в зануду?
Как не "задолбать" своих подчинённых этим?
Как самому "не вырубиться", напрягаясь при отслеживании?

Вопросов масса, и все они - "в дело".

Игорь, спасибо за развитие темы. [/quote]

[quote]Re[4]: История с заминкой , Игорь Рудычев
16.11.2007 02:48

Александр, "задержка" - всегда очень даже важный сигнал
Хотел бы добавить - в дополнение к "задержкам"/"заминкaм", в принципе можно использовать ответы на определённые вопросы и просто общение (формальное и не формальное), как дополнительные факторы для руководителя. [/quote]

[quote] Re[5]: Прошу подробнее об этом , Александр Вакуров
16.11.2007 02:57

Игорь, могли бы Вы раскрыть свою мысль подробнее? [/quote]

[quote] Re[6]: Прошу подробнее об этом , Игорь Рудычев
16.11.2007 03:03

Я имел в виду, что вербальное общение, ответы на вопросы, распределение приоритетов может дать даже больше информации, например о кандидате на позицию, чем не-вербальные раздражители. Хотя конечно объединение вербальных и не-вербальных ответов - самый лучший вариант.
Всегда поощряю как кандидатов, так и подчинённых говорить как можно больше ... а сам лишь слушаю ... часто узнаю очень много интересного [/quote]

[quote]Re[7]: Прошу подробнее об этом , Александр Вакуров
16.11.2007 03:11

Рад за Вас и Ваших подчинённых. Такие руководители редки. [/quote]


[quote]зарплата и продвижение руководителя зависит от отзывов подчинённых , Игорь Рудычев
16.11.2007 17:43

Мне кажется, это становится более менее общей практикой, в компаниях, где зарплата и продвижение руководителя зависит от отзывов подчинённых - а всё больше и больше компаний используют такие методы ...
[/quote]