Регламентация и стандарты на предприятии Опции

[Александр Вакуров]

За шестнадцать лет работы с организациями я вывел свои формулы того, что необходимо налаживать на предприятии. В этой ветке я ознакомлю читателя с собственными разработками, доказавшими свою эффективность на достаточно большом количестве фирм и предприятий.

[Александр Вакуров]

Правила составления документации.

Сферы ответственности

Сферы ответственности. Это ответ на вопрос, за что человек отвечает, что он обязан обеспечить или сделать; за что его можно спросить. Если что-то не входит в его сферу ответственности, за невыполнение этого с него нельзя спросить. Если его не снабдили информацией, КАК это выполнять, или не научили, с него нельзя спросить. Если он не подписывался под ответственностью или неправильно понял, с него нельзя спросить. Ответственность за невыполнение или непонимание подчиненным информации лежит на вышестоящем должностном лице.

В описание сфер ответственности может входить:

1. территория

2. оборудование

3. результаты (должна быть представлена четкая спецификация результатов с описанием критериев оценки выполненной работы. Критерии оценки – это инструкция о том, как понять самому выполняющему или проверяющему, что результат соответствует желаемому, заданному. Формулировки должны быть простыми и неразночитаемыми.

4. соблюдение технологии процесса (Обязательно должна быть ссылка на описание технологии процесса и критериев ее соблюдения, например «Выполнение считается верным, если в результате …» или «если скорость выполнения …». К некоторым технологиям необходимо дополнительное указание критериев, а к некоторым – нет)

5. владение определенным набором навыков. Необходима четкая спецификация навыков, их список и разработаны критерии владения навыком. Критерии необходимы как самому работнику (А как он узнает, что владеет данным навыком?), так и проверяющему, т.е. вышестоящему должностному лицу (Как он узнает, то его подчиненный владеет этим навыком?). Также это необходимо для тренера (Как он узнает, какие навыки необходимо тренировать, и как он узнает, что эти навыки натренированы?).

Технологии работы должностного лица

Технологии работы. Это конкретное описание конкретных действий работника в штатной ситуации – по всем рабочим контекстам в отдельности, по каждой технологической цепочке, а также алгоритмы решения проблем (Вместе с описанием конкретных его действий в данном случае) в штатных и в нештатных ситуациях, по принципу: «Если…, то…».
Отсюда следует, что необходимо дополнительно:
o Список известных проблемных ситуаций (необходим для формирования списка внештатных ситуаций).
o Список внештатных ситуаций с четкими критериями и признаками категорий внештатных ситуаций.

Итак, в блок технологии работы входит:

1. Описание конкретных рабочих действий в штатных ситуациях.

2. Алгоритмы действий при известных отклонениях от штатных ситуаций, с описанием конкретных действий работника. Если работник будет снабжен четкими признаками нарушения штатной ситуации (Например, «если не горит лампочка…»), и четким алгоритмом своих действий в данной ситуации («…то Ваши действия: первое…, второе…, третье…»), при условии, что сферы ответственности четко определены и известны, то работник четко выполнит необходимое от него действие. Чаще всего работники не выполняют что-либо, просто не имея информации по одному или сразу нескольким из вышеуказанных пунктов. Обязанность руководителя – устранить такую возможность.

Знания

Знания. Соответственно, должны быть ссылки на конкретные документы, страницы, статьи и пункты.

Источники информации могут быть двух видов:

а) отдельные от данного пакета документов, например, закон «О защите прав потребителей»;
б) входящие в данный пакет документов, а значит, имеющие в нем свой адрес (страницы, статьи и пункты).

Должно быть четкое указание, где находится документ, являющийся источником информации, которую должен знать работник (вплоть до конкретного адреса: «На столике рядом с барной стойкой в папке синего цвета, книга №2»).

Кроме того, необходимо продумать:
а) технологию обучения работников данным знаниям и
б) технологию проверки владения этими знаниями. (например, ежеквартальный экзамен или конкурс на лучшего «знатока документов»).
Очевидно, в итоговом пакете документации должно быть и описание этих технологий.


Навыки

Навыки. Описание навыка – это ответ на вопрос: «Без чего невозможно достижение необходимых на данном месте результатов и выполнение своих обязанностей в полной мере? Каким конкретно набором или последовательностью действий (внешних, либо «внутренних», то есть «внутри себя») должен владеть работник, чтобы обеспечить выполнение данной технологической задачи, либо функционирование данной технологической цепочки, либо выполнения утвержденного стандарта исполнения? Какие конкретные действия в данном конкретном месте необходимы для выполнения данной задачи?»

Все навыки делятся на:

1. Технологические – необходимые для манипуляций с оборудованием, техникой, предметами, продуктами, тарой и т.д.

2. Коммуникативные – владения речевыми модулями, реагирования на претензии, гашения конфликтов, управления коллективом и т.д.

3. Владения собственным состоянием и поведением (поведенческие, волевые, эмоциональные, интеллектуальные) – планирования своей деятельности, организации своей работы и своего рабочего места, сохранения нужного эмоционального состояния и т.д.

Все навыки необходимо разделять на:

а) необходимые, т.е. обязательные для овладения данным должностным лицом;
б) желательные, рекомендуемые, т.е. навыки, владение которыми облегчает деятельность данного лица (как рекомендательная инструкция для лиц, стремящихся повысить свое профессиональное мастерство или желающих облегчить себе жизнь).
Кроме того, все навыки можно подразделить на:
а) необходимые данному должностному лицу, например, «Общие навыки продавца»,
б) необходимые данному лицу при выполнении конкретной функции, например, «Навыки продавца на принтерах», «Навыки продавца на компьютерах», и т.д., то есть в зависимости от рабочей зоны, от узкой специализации, дополнительных функции, уровня ответственности, и т.п.

Критерии владения навыком – указываются по каждому навыку в отдельности.

Это необходимо для:
А) самого работника – Как он узнает, что владеет данным навыком в полной мере?
Б) руководителя – Как он узнает, что его работник владеет данным навыком в полной мере?
В) тренера (а им может быть и сам руководитель работника) – Как он узнает, что его подопечный уже владеет данным навыком и тренировку пора прекратить?


Критерии оценки выполненной работы

Параметры (критерии) оценки выполнения работы. Это перечень конкретных, неразночитаемых признаков, по которым может оцениваться работа подчиненного его руководством. Для барменов это может быть чистые столы (со спецификацией, «как проверить, что стол чистый»), для администраторов – это может быть отсутствие очереди за кассой в обычные часы и «не более трех человек в одну кассу» в часы пик. Или: «свободное владение барменами речевыми формулами» - это критерий работы администратора в качестве руководителя подразделения. Более узкая спецификация (если потребуется – решать рабочей группе): «Свободное владение речевыми модулями – это способность бармена в ответ на запрос клиента отреагировать уместным модулем без задержки менее, чем в три секунды». Вышеописанные критерии необходимы и самим подчиненным для того, чтобы у них были стандарты (ориентиры для) оценки собственной работы.

[Александр Вакуров]

Дополнения к правилам составления и использования Стандартов работы должностного лица.


Стандарты работы – это не юридический документ. Это внутренняя инструкция, обеспечивающая эффективность производства.

Должностные инструкции или должностные обязанности – это юридический документ, который должен удовлетворять требованиям закона; это то, что можно использовать в суде или с адвокатами.

Стандарты работы – это инструкция для внутреннего пользования, которую нельзя использовать в суде, – только для организации производства, для управления, для проверки чего-либо внутри предприятия. Это просто инструмент, создаваемый для Вашего удобства.


«Сферы ответственности»

«Сферы ответственности» – это первое, с чего начинается документ «Стандарты предприятия». В этом разделе описана вся площадь работ и все сферы деятельности и результатов, за которые работник отвечает и за которые с него можно спросить. Это, по большому счету, перечень целей, к которым должен стремиться работник; это то (и единственное!), что он ОБЯЗАН обеспечить. Это генеральный план, в нем представлена вся СИСТЕМА его действий и ответственности.

Сферы ответственности описываются не глаголами, а существительными, в т.ч. глаголами, преобразованными в существительные: «знание», «наличие», «обеспечение» и т.д. По большому счету это перечень результатов, которые он обеспечивает, перечень того, что в итоге его деятельности должно получиться, произойти или происходить. То есть, это не то, что он должен делать, а то, что должно получиться в результате его действий.

Сферы ответственности – это ответы на вопросы «За что я отвечаю?», «За что с меня могут спросить, а за что – нет?». С работника можно спросить только за то, что находится в его сфере ответственности. (В сфере ответственности работника находится лишь то, что он способен контролировать сам, лично!) А это означает, что для полноценного функционирования предприятия просто НЕОБХОДИМО, чтобы ВСЕ технологические цепочки были разбиты (разделены) по разным сферам ответственности конкретных должностных лиц.

Пример. Не горит лампочка. Наличие исправно функционирующей лампочки входит в сферу ответственности сразу двух должностей – администратора и завхоза. НО! Администратор отвечает за потухшую лампочку ЛИШЬ ДО ТЕХ ПОР, пока нет сообщения об этом завхозу. Причем, сообщение должно быть зафиксировано в отдельном журнале, с указанием даты и времени передачи сообщения. Как только сообщение было передано, потухшая лампочка переходит в сферу ответственности завхоза, и с него за нее можно и нужно спросить! Подобно приведенному примеру, должны быть продуманы и прописаны ВСЕ технологические цепочки на предприятии.

Любая проблема – это сигнал и повод для проверки и пересмотра существующих ранее сфер ответственности и технологических цепочек. Это сигнал, что система (предприятие) нуждается в коррекции внутренних связей (либо, возможно – структуры), что нужны ДОПОЛНИТЕЛЬНЫЕ алгоритмы действий «на случай непредвиденных событий», или «на случаи, не предусмотренные данным набором документов и инструкций». Например, «отсутствие лица, которому необходимо передать сообщение», или «болезнь и отсутствие одного из участников технологической цепочки».

Проверить ЗНАНИЕ собственных сфер ответственности работником можно вопросом: «За что ты отвечаешь?» и «Каков конечный результат твоей работы?», «Расскажи!». Если работник отвечает глаголами – остановить его и попросить говорить языком результатов, а не процессов. Если человек не знает – то необходимо проверить, качественно ли прописаны и определены сферы его ответственности, а также продуманы ли технологические цепочки, и какие коррективы необходимо в них внести. Проверить, не перекрываются ли в документации либо на практике его сферы ответственности со сферами ответственности других должностных лиц. Проверить, не путает ли он свои сферы ответственности и сферы ответственности других лиц, особенно подчиненных. Не внедряется ли он в своих намерениях или действиях в сферу ответственности (сферу полномочий) своего руководства.
Если вышеперечисленное не имеет изъянов, значит необходимо задаться вопросом: «Каких ЗНАНИЙ (Какой информации не хватает? Чего он не знает?), или НАВЫКОВ (чего он не умеет?) не хватает работнику?»

При «делегировании ответственности», ответственность за невыполнение работы лежит на вышестоящем лице, т.к. ответственность нельзя делегировать. Делегировать можно лишь выполнение работы, или право обеспечивать определенные результаты. Иными словами, при «делегировании ответственности» делегируются права и возможности, т.е полномочия, а не обязанности. Поэтому правильнее говорить о делегировании полномочий.

Если руководитель решает, что необходимо перераспределение сфер ответственности работника, то необходимо:
o тщательное предварительное изучение последствий такого перераспределения,
o проверка границ сфер ответственности работника, как нижних границ, так и верхних, так и соседних границ.

Границы сферы ответственности работника – это область, где заканчивается его сфера ответственности, и начинается сфера ответственности либо его руководителя, либо его подчиненного, либо любого другого его коллеги, либо любых других лиц, не входящих в данное предприятие (клиент, поставщик, и т.д.).

Технологии работы – это ОПИСАНИЕ ДЕЙСТВИЙ работника.

Сферы ответственности – это описание в первую очередь РЕЗУЛЬТАТОВ этих действий. Что должно быть в результате его деятельности? Какие результаты он ОБЯЗАН обеспечить? Это описание ТОГО, что ДОЛЖНО БЫТЬ или ЧТО ДОЛЖНО ПРОИСХОДИТЬ ПОСЛЕ или в РЕЗУЛЬТАТЕ его действий (а не того, ЧТО он должен делать, или КАК он должен это обеспечивать).

Спрашивать с человека надо не за действия (или старания), а за результаты! Не «Что ты делал?», а «Что ты сделал?», «Покажи мне, ГДЕ результаты твоей работы? КАКОВЫ они?», «Чем конкретно из того, что ты сделал, мы можем пользоваться?»

При описании технологий работы необходимо представить работнику конкретную схему, последовательность его действий на работе. Например, с чего обязательно надо начинать свой рабочий день, чем обязательно его заканчивать. В приведенных технологиях должна быть четкая и ясная структура. Не должно быть просто собранного в кучу перечисления того, что он должен делать. Вопросы, которые может задать себе руководитель о работнике, составляя раздел «Технологии работы»: «В чем могут заключаться алгоритмы его работы? Из каких цепочек последовательностей состоит его работа?»

То, что должно у нас получиться в результате, должно быть КРАСИВО и понятно. Это должно быть целостное описание.

Стоит привлечь к составлению технологий самого работника.

«Технологии работы»

«Технологии работы должностного лица» – это конкретное описание конкретных действий работника (последовательности его действий). Это конкретная картинка, «описание видеозаписи» действий работника. Именно по ним он учится. И всегда может проверить, правильно ли он делает что-то, или узнать, что конкретно и как конкретно ему необходимо делать. Технология работы всегда конкретна, она описываема конкретными глаголами, она измеряема, ее описание всегда можно сравнить с реальными действиями работника и найти разницу. Важно, чтобы в описании технологии работы была четко определена ПОСЛЕДОВАТЕЛЬНОСТЬ действий (шагов), т.е. 1, 2, 3, и т.д.


Мы можем говорить о ЗНАНИИ и СОБЛЮДЕНИИ технологии.

Проверить ее ЗНАНИЕ мы можем либо попросив работника рассказать о ней, либо попросив его продемонстрировать ее, сопровождая комментариями.

Проверить СОБЛЮДЕНИЕ технологии можно просто наблюдая за его работой. Если технология не соблюдается, в первую очередь необходимо проверить ее ЗНАНИЕ. Если ЗНАНИЕ технологии есть – проверить, владение НАВЫКАМИ, обеспечивающими выполнение технологии.
Если знания и навыки присутствуют – необходимо исследование: что конкретно мешает работнику СОБЛЮДАТЬ данную конкретную технологию?

Если регулярно возникают сбои – проверить, верна ли технология, понятна ли она работнику (например, ЗАЧЕМ нужен тот или иной шаг, К КАКИМ РЕЗУЛЬТАТАМ он ведет, КАК ИМЕННО этот шаг и вся данная технология связана с его сферой ответственности (обеспечивает нужные ему результаты)), далее – проверить, четко ли прописана данная технология в документации. Проверить, согласована ли данная технология данного лица с другими технологиями работы того же должностного лица.
И главное – проверить, согласована ли данная технология работы данного должностного лица (а также его сферы ответственности) с технологиями работы и сферами ответственности других, вовлеченных в данный процесс должностных лиц. То есть, продумана ли ВСЯ ДАННАЯ ТЕХНОЛОГИЧЕСКАЯ ЦЕПОЧКА НА ПРЕДПРИЯТИИ.

Внимание! Не путать «Технологии работы» и «Технологические цепочки»!

Технология работы это описание действий конкретного должностного лица для обеспечения результатов, входящих в его сферу ответственности. Уместные вопросы при анализе технологии работы: «Что конкретно?», «Как именно?», «Где…?», «Сколько…?», «В каком случае…?», «Как ты узнаёшь, что пора…?», «Как ты узнаешь, что хватит?».

Технологическая цепочка – это описание событий, происходящих в ходе ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ разных работников (часто разного уровня), вовлеченных в единую деятельность, и обеспечивающих единый результат на уровне предприятия, например: «Прием заказа» - «Передача информации о заказе исполнителю» - «Оформление заказа исполнителем» - «Передача формы приемщику заказа» - «Формирование заказа» - «Выдача заказа посетителю». При анализе технологической цепочки уместные вопросы: «Кто…?», «Когда…?», «Как ты узнаешь?», «Как ты поймешь?», «Что тебе даст знать…?», «Что тебе даёт знать…?», «Как ты узнаёшь (Что тебе даёт знать), что тебе пора делать это (либо остановиться, сообщить, и т.д.)?»

Продумать, какие дополнительные алгоритмы действий необходимо ввести для того, чтобы это согласование произошло, чтобы повысилась НАДЕЖНОСТЬ результата.

«Навыки»

«Навыки» это степень владения конкретного работника конкретной технологией (последовательностью действий – внешних или внутренних). Это более мелкое разукрупнение (при описании внешних действий, например, «Навык уточнения потребностей клиента», или «Навык оформления заказа») или более широкое укрупнение (при описании внутренних процессов, например, «навык выбора приоритета в действиях»). По большому счету, Технологии состоят именно из комбинаций навыков. Но навык – это автоматическое умение делать что-либо. Это некая последовательность простых действий (шагов), доведенная до автоматизма.

Наличие навыка можно проверить простым указанием: «Покажи, как ты это делаешь». В ходе демонстрации степень владения навыком можно измерить. Для измерения проверяющему необходимо знать эталон владения навыком (например, «Как это делаю я», или «Как это делает лучший работник») и критерии владения навыком (скорость, время затрачиваемое, количество ошибок, соответствие конечного продукта заданным эталонам, количество обрабатываемых одновременно предметов или задач и т.д.; два главных слова здесь это КОЛИЧЕСТВО и КАЧЕСТВО).

«Знания»

«Знания» это перечень знаний, инструкций, приказов, положений; это список видов информации и источников информации (с конкретными адресами), необходимых работнику для качественного выполнения поставленных задач и обеспечения собственной сферы ответственности.

Информация может касаться:
внутренней реальности предприятия (полномочия и сферы ответственности должностных лиц, технологии и технологические цепочки, структура предприятия, Требования Компании, Миссия Компании и т.д.)
o структуре и содержании Предмета Управления работника (Устройство аппаратуры, ингредиенты чего либо, с чем работник сталкивается в процессе его деятельности, последствия тех или иных действий, техника безопасности, и т.д.)
o информация о законах, структуре внешней для Компании реальности («Закон о защите прав потребителей, информация о конкурентной среде Компании, информация о клиентах и целевой аудитории Компании, то есть любая информация, которая повышает эффективность и безопасность работника и предприятия)

Это то, что работник просто должен знать или помнить. Руководству необходимо тщательно продумать, что обязательно должно входить в перечень «Знаний…» работника.
Наличие знаний можно проверить простым вопросом: «Расскажи мне…».

«Критерии оценки выполненной работы»

Критерии оценки - это ответ на вопрос: «Как мы поймем, что работа данным работником выполнена полностью, качественно и в срок?»

Это фраза, которая следует в ответ на этот вопрос, после слова «Если…».
Например, «Если оборудование работает без перебоев и поломок, то это говорит о том, что твоя работа тобою выполняется качественно». Здесь фраза «Оборудование работает без перебоев и поломок» является фразой из пункта «Критерии оценки выполненной работы».

Этот пункт нужен для текущей и результирующей оценки деятельности работника. Это ориентиры, по которым можно будет легко оценить его работу, решать вопросы увольнения, поощрения и взысканий за качественную или некачественную работу.


Организация проверки документации на соответствие реальным процессам на предприятии и проверки ее на жизнеспособность.

Алгоритм проверки: Любая повторяющаяся проблема на предприятии – это сигнал о «пропущенном» звене в документации.

Критерий «жизнеспособности» документации: Если документ составлен правильно (определены и четко прописаны сферы ответственности, технологии работы, критерии выполненной работы, знания, навыки, согласованы технологические цепочки), то проблема исчезает или становится решаемой с меньшими затратами.

[Александр Вакуров]

Технология работы со Стандартами предприятия

Как пользоваться «Стандартами предприятия»?
Стандарты описывают всю реальность предприятия. Ими можно пользоваться в качестве эталона описания процессов на предприятии. По ним можно проверять реальность предприятия на "идеальность", то есть, соответствие стандартам качества процессов и событий.

Вы просто наблюдаете за тем, что происходит на предприятии, и при возникновении ЛЮБОЙ проблемы, ищете её истоки.

Далее нами описаны конкретные возможные причины проблем, и алгоритмы Ваших действий по "убиранию", уничтожению проблемы из ткани реальности предприятия.

В парадигме применения разработанной нами технологии Стандартов предприятия, таких причин всего три. Вот они:

Причины возникновения проблемы

1. Реальность предприятия некачественно прописана в «Стандартах…».
Существуют области реальности предприятия "не покрытые" стардартами.

Алгоритм действий

Еще раз проверить:
- насколько качественно определены Сферы ответственности и Технологии работы должностных лиц
- насколько точно и понятно они прописаны в «Стандартах»

[Александр Вакуров]

Причины возникновения проблемы

2. Некачественно проведено обучение персонала пользованию «Стандартами…»

Не продуманы и не отработаны технологии доведения "Стандартов" до каждой должностной единицы.

Алгоритм действий

Организовать:
- проверку знания положений данного сборника документов
- обучение персонала, либо провести разъяснительную работу по правилам пользования «Стандартами…»

[Александр Вакуров]

Причины возникновения проблемы

3. Различные положения «Стандартов…» не подкреплены в Реальности предприятия необходимыми управленческими решениями и нормативными документами.

Отсутствуют необходимые приказы и распоряжения. По большому счёту, положения, отражённые в "Стандартах" нелегитимны у персонала. Сотрудники не обязаны исполнять их.
Их соблюдения нельзя потребовать, за несоблюдение нельзя спросить.

Алгоритм действий

Издать необходимые приказы, распоряжения, инструкции;
Произвести необходимые структурные, организационные, административные изменения.

[Александр Вакуров]

Сферы ответственности должностной единицы (работника или руководителя) описывают и затрагивают:

• То, за что человек отвечает
• То, что он обязан делать
• То, чего не имеет права делать другой человек
• То, во что со стороны можно вмешиваться только с разрешения

Границы сфер ответственности описывают области перехода со сферы ответственности одного человека на сферу ответственности другого.


Они отвечают на вопрос, где та граница, которая показала бы нам,
• Где мое дело, а где не мое?
• Где я обязан вмешаться? Где я обязан отреагировать? Где я обязан действовать?
• Где я обязан самостоятельно принимать решение, без риска превысить полномочия? Обратите внимание – «без риска превысить полномочия», а не «без риска за себя», или «без риска за результат»!
• Где я имею право действовать, говорить, спрашивать, приказывать, принимать решение?
• Где я имею право и обязан отстаивать свою точку зрения? А где это не мое дело иметь собственные точки зрения?
• Где мне нельзя вмешиваться?

Сфера ответственности – это ответ на вопрос: «Чье это дело?»
Сфера ответственности – это то, за что человек получает деньги.

Нижние границы сфер ответственности

Переходя нижние границы собственной сферы ответственности, я:
1. Отвлекаю себя от тех дел, которые я действительно должен делать. Отвлекаю собственное внимание, ресурсы, время, силы, энергию, мышление, и т.д.
2. Мешаю тому, в чью сферу ответственности я вмешиваюсь. Отнимаю его веру в свои силы. Даю ему право не заботиться о своих сферах ответственности.
3. Даю ему право вмешиваться в мою сферу ответственности (в его голове). Он начинает думать о том, что входит в мою сферу ответственности, иметь свое мнение по вопросам, которые входят в мою сферу ответственности.


Верхние границы сфер ответственности
Верхние границы своей сферы ответственности необходимо защищать!
Вмешиваемся мы за пределы своих верхних границ чаще всего в своей голове – когда осуждаем свое руководство. И когда обсуждаем его действия и решения с другими. Когда жалуемся на него.

Люди боятся обращаться непосредственно к руководителю, считая, что «это не мое дело», и что «он может оскорбиться», или «наказать» за то, что «я лезу не в свое дело».
Но подчиненные могут быть великолепными источниками обратной связи, и творческих инициатив для руководителя.

Поэтому во первых, необходимо регулярно прояснять, уточнять, и согласовывать свои верхние границы.
Во вторых, если Вы, все-таки, решили, что пришло время (об этом позже), Вы всегда можете запросит у руководителя право на уточнение, или обратную ему связь. Для этого достаточно просто заранее извиниться за возможное превышение полномочий и ответственности: «Я могу быть не прав, но я хотел бы кое-что уточнить. И если я вмешиваюсь не в свое дело, я прошу меня остановить», «Если я сделаю и скажу что-либо некорректное, я надеюсь, Вы мне об этом сообщите», «Мне сложно определить («Я не знаю»), мое или не мое это дело, но…»

Когда можно рискнуть вмешаться за верхнюю границу?

Параметры, позволяющие определять, входит что-либо в сферу ответственности, или нет:
Последствия. Если последствия действий человека, затрагивают сферы ответственности или сферы интересов другого, то действия человека затрагивают сферу ответственности другого – но косвенно.

[Александр Вакуров]

Сферы ответственности описывают:

1. Фокус внимания, что должно находиться в фокусе внимания, за чем надо следить, что надо обязательно проверить.
2. Действия.
3. Результаты.
4. Материальные объекты и оборудование.

[Александр Вакуров]

То, что пытаются вверить в сферы ответственности работника зачастую является результатом, который нужен его начальнику. И нач-к пыается именно это вписать в Сферу ответственности работника.

Происходит примерно так:
Что мне нужно?
- Лояльность клиента.
Все, ты отвечаешь за лояльность клиента.

Но, братцы, за это человек не может отвечать!

Все что мы можем контролировать, это:

1. Наши действия.
2. Наши реакции, желания, чувства, мышление.
3. Наше внимание.

Сфера нашей ответственности и контроля (непосредственного, первичного) заканчивается пределами нашей кожи.

Итак, если нам понятны желаемые нами от другого человека результаты ("Лояльность клиентов"), то перечень, описывающий СО работника можно получить так:
Что должно входить в СО человека, чтобы результатами его действий гарантированно была "Лояльность клиентов" -

"Выбор уместных и адекватных времени и формы контакта с клиентом"

Вставка: параметры выбора времени контакта с клиентом.

Как заполнять ээту вставку?

Ориентируясь на:
Экспертное мнение (лучшие и самые успешные спецы компании), литература, интернет, личный успешный опыт самих разработчиков документа :"Как я сам выбираю время контакта?"

Итак:
В сферу ответственности не входит все, что человек не может сам гарантированно контролировать.

Сфера ответственности - это то, за что его можно наказать.

Поощрять можно и за то, чего он и не должен. А вот наказывать - лишь за то, что он должен.

Должен он лишь:
1. То, что входит в его сферу ответственности
2. То, что он обещал.

Еще не путать.

1. Есть то, за что ты отвечаешь. Это , за чем я слежу у тебя, потому что обязан следить. Это то, чему ты должен соответствовать, иначе я обязан просто убрпть тебя с этого места. Это твое соответствие (вернее - отслеживание эиого твоего соответствия) входит в мою сферу ответственности как твоего руководителя. Я отвечаю за то, чтобы отследить (заметить) это соответствие или несоответствие. И - принять решение - сообщить тебе, научить тебя (если ты будешь учиться - принимать информацию, запрашивать ее, сверяться со мной, искать ее в других местах/ пробовать, тренировать себя, и т.д. - за качество того как ты будешь обучаться я не отвечаю, за твое желание обучаться и вкладывать силы, энергию, свое время, я не отвечаю (отвечаю за мое желание тебе помочь и научить тебя),
Отследить результаты обучения (как изменились твои навыки), отследить наличие у тебя мотивации к обучению, навыков обучения) дать качественную обратную связь (чтобы тебе было чем пользоваться, если ты решишь проверить качество тех процессов, которые ты организуешь, например, как ты учишься),

Наказать тебя
Уволить тебя

На это все я имею право.

Это право мне дают мои сферы ответственности - то есть то, за что я отвечаю перед своим начальником. Это то, за что он меня может наказать. А значит, это то, на что я не только имею право, но и - обязан.

Сфера ответственности - это то, что я обязан и на что я имею право. Как только я что-то обязан - автоматически я имею право на что либо, требующееся мне для реализации самой возможности выполнения того, что я обязан.
Неважно - вниз, вверх или вбок.

Как только я тебе что-то обязан, так ты мне становишься тоже что-то обязан.

Я обязан начальнику - значит, он что-то обязан мне (например, позаботиться об условиях, в которых мне будет хотя бы возможно выполнить то, что я ему обязан)
Я обязан подчиненному - автоматически он обязан в отношении этого что-то.

Я обязан коллеге (соседнему подразделению) - Что он мне обязан?

[Александр Вакуров]

Надеюсь, скоро оформлю это в цикл статей. Можете задавать вопросы по непонятным для вас моментам.

[Александр Вакуров]

Технологии работы линейного руководителя
(на примере инструкции администратору предприятия быстрого питания)

Генеральная схема проверки Реальности предприятия.

[Александр Вакуров]

Почитал всё это, и думаю, какой же я молодец!

[Александр Вакуров]

Корпоративные технологии:

Что нужно изменить в существующих технологиях?

Кто на уровне Компании ответственен за наличие технологий?

[Александр Вакуров]

На днях обнаружил, насколько руководители путаются в понимании слова СТРУКТУРА. Один руководитель искренне недоумевал, как можно говорить "структура эффективности".

А уж когда я сказал "структура неэффективности", то он совсем выпал в осадок.

Оказывается люди не знают, что всё имеет свою структуру - и порядок, и хаос, и проблемы тоже имеют свою структуру. И эффективность тоже имеет свою структуру.

Так вот, структуру необходимо выявлять. И необходимо уметь это делать.

Учитесь, товагищи.

[Ann Roz]

На днях обнаружил, насколько руководители путаются в понимании слова СТРУКТУРА. Один руководитель искренне недоумевал, как можно говорить "структура эффективности".

А уж когда я сказал "структура неэффективности", то он совсем выпал в осадок.

Оказывается люди не знают, что всё имеет свою структуру - и порядок, и хаос, и проблемы тоже имеют свою структуру. И эффективность тоже имеет свою структуру.

Так вот, структуру необходимо выявлять. И необходимо уметь это делать.

Учитесь, товагищи.

По каким критериям и с помощью каких методолв можно выявлять структуру?

Правильно ли я поняла, что если структуру не складывать, она сама спонтанно сложиться?

Что даст выявление структуры хаоса, проблемы?

Как это сочетать со структурой эффективности? Нужно ли?

Необходимо ли выявлять структуру неэффективности, чтобы потом на её основе что-то менять в сторону эффективности?

[Александр Вакуров]

В твоих вопросах уже проглядывает некая структура.

Структура состоит из неких последовательностей, порядка, форм, паттернов, рисунков и т.д.

Всё имеет свою структуру. Вернее, структуру можно обнаружить во всём. И естественно, первым делом мы выявляем структуру проблемы. Или вообще, например, структуру предприятия.

Смотрим, например, как структура предприятия НЕ МЕШАЕТ структуре проблемы. Или - чем она может или будет мешать.

Измени структуру - изменится суть чего-угодно. Измени структуру проблемы - она будет другой.

[Александр Вакуров]

По каким критериям и с помощью каких методолв можно выявлять структуру?

Правильно ли я поняла, что если структуру не складывать, она сама спонтанно сложиться?

Что даст выявление структуры хаоса, проблемы?

Как это сочетать со структурой эффективности? Нужно ли?

Необходимо ли выявлять структуру неэффективности, чтобы потом на её основе что-то менять в сторону эффективности?

Вопросы шикарные.

1. Нужно учиться, не всё сразу. Я постараюсь потихоньку выкладывать материалы.

2. Структура есть у всего, ибо именно она и определяет его суть. Да, если специально не складывать, она "выложится" сама. А если мы не складывали, т.е., не управляли, то она сложится случайным образом, и не всегда так, как нам нужно.

3. Выявил структуру проблемы - можно ею (проблемой) управлять

4. Структуру эффективности (свою, чужую) стоит изучать. Чтобы овладевать областями собственной эффективности. Или использовать чужую эффективность.
На чужой структуре эффективности можно учиться, попросту "снимая" с других эту структуру и учась создавать её у себя.

[Александр Вакуров]

У тебя каждый вопрос - на тысячу страниц ответов.

[Ann Roz]

У тебя каждый вопрос - на тысячу страниц ответов.

А как это для тебя??

[Александр Вакуров]

Из материалов моего последнего тренинга

Предприятие. Постулаты

- Уметь быть надёжным для тех, кто зависит от тебя.

- Есть проблема - ищи, какого правила тебе (или вам) не хватает.

- Правила должны быть удобны и облегчать жизнь.


Проверка правила:

1. Работает или нет (защищает ли оно от тех проблем, которые призвано защищать)

2. Не создаёт ли новых проблем.

3. Это правило удобно? Им можно легко пользоваться? Им все захотят пользоваться?

Важно!

Правило не ухудшает реальности предприятия и подчиняется принципам максимального удобства для всего персонала.

[Ann Roz]

Так хочется, чтобы ты ответил уже сейчас и на всё сразу.


А что-то готовое у тебя уже есть? Или ты пока не оформлял наработанное в конкретный текст?

А про вопросы.... Так ведь сфера для меня интересная.. Еще и потому, что, например, государство тоже ведь структура. Но в ней столько степеней вариантности и прочего... С твоими методами можно было бы отрегулировать процессы в государстве? Хотя для этого столько народу учить бы пришлось....


Это я иногда задумываюсь, а реально ли вообще, при учете всех человеческих частей психики ( как умение быть добрым, отзывчивым, сотрудничающим и так далее, так и умение искушаться желанием быть над кем-то, отнимать у тех, кто медленне соображает в силу запутанности, формы дохода ( если так можно говорить), подчинять себе, принижать значимость других, обесценивать, и как следствие коррупция, сверприбыль одних и бедность других и так далее.

Хотя о чем это я? Во меня потянуло

[Александр Вакуров]

У тебя каждый вопрос - на тысячу страниц ответов.

А как это для тебя??

Я имел в виду, что ты задаёшь настолько мощные вопросы, и настолько в точку, что чтобы на них ответить, нужно описать на тысяче страниц. Я ещё не научился давать настолько же точные и мощные ответы, чтобы в качестве ответа было достаточно одной фразы.

Моя эффективность находится в областях, в которые ещё нужно привести человека. Объяснить массу параллельных вещей и понятий. А так, напрямую отвечать я ещё не умею. Часто приходится сначала объяснить одно, потом второе, потом третье, и лишь потом становится возможным ответить на сам вопрос человека.

[Александр Вакуров]

А что-то готовое у тебя уже есть? Или ты пока не оформлял наработанное в конкретный текст?

А про вопросы.... Так ведь сфера для меня интересная.. Еще и потому, что, например, государство тоже ведь структура. Но в ней столько степеней вариантности и прочего... С твоими методами можно было бы отрегулировать процессы в государстве? Хотя для этого столько народу учить бы пришлось....


Это я иногда задумываюсь, а реально ли вообще, при учете всех человеческих частей психики ( как умение быть добрым, отзывчивым, сотрудничающим и так далее, так и умение искушаться желанием быть над кем-то, отнимать у тех, кто медленне соображает в силу запутанности, формы дохода ( если так можно говорить), подчинять себе, принижать значимость других, обесценивать, и как следствие коррупция, сверприбыль одних и бедность других и так далее.

Хотя о чем это я? Во меня потянуло

Я сейчас работаю над системой, которая, по моему мнению даст именно такие результаты на уровне цивилизации, на уровне страны и планеты. Не пугайтесь, я не сошёл с ума.

[Ann Roz]

Делай то, что умеешь. И мне будет полезно увидеть ходы, по которым надо идти. Я ведь сама еще много не осознаю на уровне осознанного понимания. А если вопросы задаю, то похоже на уровне неосознанной компетенции уже что-то сформировалось.

Я обещала тебе, что буду проявляться в разных ипостасях.

Как это говорится: баба сказала, баба сделала

А еще так говорят: ну бороду-то я сбрею, а умище куда девать?

[Ann Roz]

Я сейчас работаю над системой, которая, по моему мнению даст именно такие результаты на уровне цивилизации, на уровне страны и планеты. Не пугайтесь, я не сошёл с ума.

Саша, ведь ты уже что-то писал на эту тему.... Дай почитать....

Уровни организации, города, страны, планеты сильно отличаются? Хотя у меня есть предположение, что есть какой-то базовый уровень...

А с другой стороны нелинейная система ..


И намечается математическая модель?

[Александр Вакуров]

У! Ты ещё далеко не со всеми моими ипостасями знакома!

[Александр Вакуров]

Я сейчас работаю над системой, которая, по моему мнению даст именно такие результаты на уровне цивилизации, на уровне страны и планеты. Не пугайтесь, я не сошёл с ума.

Саша, ведь ты уже что-то писал на эту тему.... Дай почитать....

Уровни организации, города, страны, планеты сильно отличаются? Хотя у меня есть предположение, что есть какой-то базовый уровень...

А с другой стороны нелинейная система ..


И намечается математическая модель?

Нет, конечно, никакой математики, если говорить о цифрах, Никаких цифр.

Просто система понятий/категорий, которые "заново" перепроверяют знакомые нам всем слова и понятия. Которые позволяют более качественно диагностировать, опознавать реальность рядом с нами.

Вишь, не могу пока в двух словах описать то, что знаю, вижу, чувствую...

Уровни органицации чего угодно отличаются не так уж и сильно. Действиельно есть базовый уровень, где всё идентично. Нелинейность позволяет системам функционировать на метафорически одинаковых уровнях.

[Александр Вакуров]

Наконец оформил все материалы в единый цикл - "офисный"

[Александр Вакуров]

Магазины Apple отличаются особой философией и методами работы с клиентами. Сюда всегда приятно заходить. Как выяснили журналисты Wall Street Journal, за внешним лоском Apple Store стоят жесткий контроль общения сотрудников с клиентами, продуманные сценарии технической поддержки и детальная проработка интерьера каждого магазина, вплоть до того, какие картинки и музыка установлены на демо-устройствах.

http://www.factroom.ru/facts/4978

Продуманность и технологичность

[Александр Вакуров]

20 фактов о Макдональдсе http://www.factroom.ru/facts/3042