Сфера ответственности руководителя Опции

[Александр Вакуров]

Сфера ответственности руководителя – способность или неспособность его подчиненного.

[Александр Вакуров]

Сфера ответственности руководителя – способность или неспособность его подчиненного.

Объясняю:

1. Выбор сотрудника, способного обеспечить некий минимум.
2. Его компетентность.
3. Проверка сотрудника на компетентность. Кстати, не существует "компетентности вообще". Есть компетентность решения конкретного круга задач.
4. Способность руководителя управлять компетентностью подчинённого (обучение, наставничество и т.д.)
5. Способность руководителя проверять окружающую работника реальность, создавать условия для реализации компетентности подчинённого. Условия, в которых он работает, не должны мешать работнику реализовывать свою компетентность. Есть понятие коридор эффективности работника и условия эффективности работника. Чуть позже раскрою суть понятий. К перечню условий я отношу и качество управленческих решений начальника подчинённого, и качество работы соллег подчинённого, и качество и проверенность корпоративных правил, стандартов, технологических цепочек (бизнес-процессов) и технологий работы как работника, так и его коллег, включённых в общие с работником технологические цепочки.

[Александр Вакуров]

Именно руководитель отвечает за то, как выбран работник для выполнения конкретной задачи, насколько он компетентен для этого. Руководитель должен следить за степенью компетентности подчинённого.

Он должен управлять компетентностью либо конкретного подчинённого,
либо - если она не сообтветствует задаче - повысить компетентность (обучить),
либо - прикрыть предприятие от данного участка его некомпетентности (дополнительное правило, технология, приказ, усиление должности другим лицом),
либо - заменить работника другим работником.

[Blaze]

Очень точно! Короля делает его свита!

[Александр Вакуров]

Как ни странно, эти простые истины недоступны огромному количеству руководителей.

[Александр Вакуров]

"Вообще" они это понимают. Но почему-то не применяют к конкретным проблемам и ситуациям и конкретным подчинённым.

[Ann Roz]

А что еще относится к компетенции руководителя. И какиме навыки у него должны быть развиты, чтобы эти компетенции применять? Какую рольиграют его помощники? Их компетенции?

[Александр Вакуров]

Могу я узнать, почему ты задаёшь эти вопросы? Почему тебя интересует именно эта тема?

[Ann Roz]

Другие вопросы ( в других темах) я бы тоже задавала. Меня на все не хватает.


Мне интересно, можно ли построить высокофункционирующую организацию.

Что я в это понятие вкладываю. Четко отлаженные бизнес-процессы, четкое понимание места своей организации в системе рынка или экономики, сотрудники, которые хоят идти на работу ( а не вынуждены) и прочее, прочее.
Это не значит, что все в ней идеально. Могут быть нестыковки, но струдники таковы, что быстро все решают. Можно людей замотиворовать или надо искать уже тех, кто к этому подошел внутри себя?

Каков уровень психической зрелости должен быть у сотрудников такой организации? У всех развитый эмоциональный интеллект, или только у руководителей разного звена? Может ли такая организация своей атмосферой менять что-то в сотрудниках, тех, у кого уровень запутанности высок и ведь как не привлекать таких людей, ведь нужными могут оказываться разные специальности.

А можно ли вообще без наемных работников? Чтобы все становились хозяевми своего дела? Ну это меня куда-то понесло....



С другой стороны разве все это можно построить вне контекта ситуации в государстве?


У меня появилось такое ощущение, что все же я запуталась....Задавая вопросы... А зачем мне все это надо?


Это я о чем?

[Ann Roz]

Еще вопрос. А что первично. Сам процесс, в ходе которого получаемые практические , но пока не осмысленные данные потом осмысляются и выстраивается компетенции руководителя, исполнителя, прописываются способы их взаимодействия и дополнеия вносятся опять же в процессе, или же прописание всего того, кто и с кем и как должен общаться, а потом уж запускать процесс функционирования организации, бизнеса. Или на данный исторический момент, когда уже есть некоторый опыт других, который на все сто не применим конечно, но применим с учетом местных особенностей.

[Ann Roz]

Почему еще интересна тема. У меня есть такое виденье, что семья тоже как организация с учетом тех задач и целей, с которыми начинают жить вместе мужчина и женщина. Можно прописать уровни , на которых взаимодействие происходит, роли в этих уровнях, компетенции, способы взаимодействия. Определиться с тем, что невзирая на могущие возникать различные тупики необходимо договориться о совместном желани не терять эмоционального контакта и совместно желать разбираться в том, а почему это я, так тебя любящая или любящий, чувствую непонятное желание тебя принизить, хотя до определенного момента этого не было. И искать причины. Находить. И жить дальше. Планируя какие-то изменения в стуктуре, например появление детей. Осознание новых обязанностей с их появлением, распределение обязанностей так, чтобы не чувствовать избыточного и некомпенсорованного напряжения( хотя напряжение избыточное будет)

[Александр Вакуров]

Мне интересно, можно ли построить высокофункционирующую организацию.

Что я в это понятие вкладываю. Четко отлаженные бизнес-процессы, четкое понимание места своей организации в системе рынка или экономики, сотрудники, которые хоят идти на работу ( а не вынуждены) и прочее, прочее.

Конечно можно. Такие и выстраиваем. Не быстро, но реально получается.

Это не значит, что все в ней идеально. Могут быть нестыковки, но струдники таковы, что быстро все решают. Можно людей замотиворовать или надо искать уже тех, кто к этому подошел внутри себя?

Тут дело не в мотивации. Совершенно с другого боку подходим.
Чуть позже подробности.

В общем - ставим людей в условия выбора. Либо ты принимаешь условия новой "игры", и вместо невротических игр по Берну - становишься Взрослым, либо - уходишь из организации. Причём, стараемся, чтобы даже уходя человек не смог сыграть с нами в свои игры "Посмотрите, что Вы со мною сделали!", "Посмотрите, что они со мною сделали!", "Посмотрите, что теперь со мною будет!", "Попался, негодяй!", "Пни меня, и т.д. Мы добиваемся, чтобы даже уходя, человек принял на себя ответственность за свой выбор - уходить или оставаться.

Каков уровень психической зрелости должен быть у сотрудников такой организации? У всех развитый эмоциональный интеллект, или только у руководителей разного звена?

Это не зависит от уровня зрелости. Вообще не зависит. Это зависит от следующих факторов:

1. Уровня "достало". Те, кого уже достало по старому жить - легко меняются.
2. Уровня "можно" ли по старому. Если можно - вряд ли начнут новое.
3. Уровня адаптированности к старому. Если в старой среде и условиях человек был адаптирован, то он примет новое с осуждением, как помеху. Если в старой среде ему было некомфортно - примет изменения, как благодать.
4. Уровня "вкусностей" в новых форматах. Те, кому везёт уловить, увидеть в новых тенденциях что-то, чем они смогут поживиться - легко принимают новое и изменяют свои форматы.

Может ли такая организация своей атмосферой менять что-то в сотрудниках, тех, у кого уровень запутанности высок и ведь как не привлекать таких людей, ведь нужными могут оказываться разные специальности.

Ещё как может. Всё дело в принятости, в культуре, в привычности. Как только меняется культура, так становится принятым, "правильным " совершенно нормальное отношение к работе и к друг другу. Люди ведут себя, как дорвавшиеся до пищи изголодавшиеся люди. Они изголодались по нормальным отношениям. Все люди на этой планете. Абсолютно все.

[Александр Вакуров]

Иногда просто достаточно "убить" лидеров мнений в качестве лидеров мнений. Попросту снять с них маски и показать народу, что и зачем делает человек. Тогда они сразу лишаются поддержки коллектива, ведь никому не хочется быть использованными.

На самом деле нормальные человеческие отношения более предпочтительны для большинства людей. Просто не находится человека, который бы начал их выстраивать. Вот на первое время мы и являемся такими людьми. А как только коллектив понимает, что МОЖНО и по человечески выстраивать отношения и взаимодействие на предприятии - сразу хватаются за такую возможность. Все хватаются. А кто "тормозит" - во всех смыслах этого слова - "за борт". Но есть и исключения - если человек суперталантлив. Тогда ему прощаются многие вещи - до тех пор, пока он не начинает быть "негативным примером" для остальных. Главное, чтобы коллектив понял, что такое "хорошо", и что такое "плохо". Как понимают - всё встаёт на свои места.

[Александр Вакуров]

И самое главное во всём этом - не поверите - честность. Если мы честны - не можем не победить.

[Александр Вакуров]

Честность в намерениях, словах, действиях. Во всём. И перед собою, и между друг другом, и с коллективом. Со всеми.

[Александр Вакуров]

И ожидание честности от людей.

[Александр Вакуров]

Кто кому что должен и почему - основной вопрос, который мы решаем на предприятии.

[Александр Вакуров]

Еще вопрос. А что первично. Сам процесс, в ходе которого получаемые практические , но пока не осмысленные данные потом осмысляются и выстраивается компетенции руководителя, исполнителя, прописываются способы их взаимодействия и дополнеия вносятся опять же в процессе, или же прописание всего того, кто и с кем и как должен общаться, а потом уж запускать процесс функционирования организации, бизнеса. Или на данный исторический момент, когда уже есть некоторый опыт других, который на все сто не применим конечно, но применим с учетом местных особенностей.

Я как правило присоединяюсь к уже существующим процессам. Встраиваемся на ходу.

[Ann Roz]

С сотрудниками, которые уходят, общаешься ты? Чтобы в граммотно построенном общении показать ему , что это его выбор. Или руководители обучаются способам, позволяющим показывать сотрудникам их зону ответственности?

[Александр Вакуров]

Естественно, обучаю руководителей.

[Александр Вакуров]

И дело не в "показывании", а в фактической "отдаче" работнику не своей, а его ответственности за его выборы и решения.

[Тамрико]

Он должен управлять компетентностью либо конкретного подчинённого,
либо - если она не сообтветствует задаче - повысить компетентность (обучить),
либо - прикрыть предприятие от данного участка его некомпетентности (дополнительное правило, технология, приказ, усиление должности другим лицом),
либо - заменить работника другим работником.

Какая красивая ТЕОРИЯ...
А что скажете руководителю гос учреждений с их полным набором min зарплат, вариаций обучения, перемещения и тем более заменами. Когда все держится на "прогибаемости" директора!

[Александр Вакуров]

А что, Тамрико, Вас не устраивает?

Вы внимательно читали?

[Тамрико]

А что, Тамрико, Вас не устраивает?

Вы внимательно читали?

Управлять кем-то не есть проблема.
Сложнее быть "руководителем" в образе пастора, вдохновителя, усмирителя-устрашителя, третейского судьи, мамы-папы ...
А теория, естественно, грамотно построена , но хороша как основа для идеалистического образа.

[Александр Вакуров]

Тамрико, я не понял, Вы критикуете что ли? Или не верите? Я не пишу ни о чём, что не проверено опытом - моим или опытом моих клиентом.

Это не "теория", это жизнь.

Жаль, что для Вас эти простые вещи - просто "теория". Если бы Вы захотели, и задали качественные вопросы, Вы могли бы продвинуться и понять для себя кое-что ещё.

Удивляет неконструктивность Вашего участия в форуме.

Если Вас что-то не устраивает, что-то не нравится, прямо сообщите об этом. Если чему-то не верите, так и скажите: "Не верю!", если считаете что-то ложью, так и скажите - "Лжёшь!", Если нашли несоответсвия, так и укажите.

Чувствуется Ваш недовольный тон, но чем конкретно Вы недовольны - не совсем понятно.

[Тамрико]

Удивляет неконструктивность Вашего участия в форуме.

Чувствуется Ваш недовольный тон, но чем конкретно Вы недовольны - не совсем понятно.
[/quote]

Спасибо, Александр! Чувствуется Ваш профессионализм!
Вы правы. Сказывается жизненная усталость.

[Александр Вакуров]

Вам спасибо за понимание.

У меня тоже усталость накопилась. Не отдыхал в этом году...