Статьи для руководителей Опции

[Александр Вакуров]

Интересная статья и ресурс для руководителей. Сайт Елены Самсоновой

ЧТОБЫ КОМАНДА БЫЛА ЭФФЕКТИВНОЙ, СОЗДАЙТЕ КНИГУ ВЗАИМНЫХ ДОГОВОРЁННОСТЕЙ
Елена САМСОНОВА, Журнал "ОТДЕЛ КАДРОВ", №1-2, январь 2004 года



Вы руководитель и создали чёткую схему работы вашей компании или отдела. Вы объяснили всем, кто и за что несёт ответственность и что каждый должен делать, чтобы работа была эффективной. Наступают “будни”…. Чётко выстроенная система начинает давать сбои. Через некоторое время вы замечаете, что львиную долю времени тратите на улаживание конфликтов и устранение недоразумений вместо того, чтобы работать над новыми проектами. В чём причина?

Виной всему пресловутый “человеческий фактор”. Если вы поставите в систему элементы, не обладающие разумом и чувствами, личными мотивами и желаниями, собственными убеждениями и представлениями о себе, то всё будет так, как вы хотите. Но как только в системе появляются люди, они вносят в нее собственные коррективы. И именно поэтому многие компании или подразделения работают не так эффективно, как хотелось бы их создателям.


--------------------------------------------------------------------------------

В этой статье я хочу описать одну из техник, которую мы применяем при проведении тренингов “Эффективная команда” и которая способствует созданию самообучающейся и самонастраивающейся системы.

Диалог, записанный на одном из тренингов:

- Ну, сколько можно уже говорить одно и то же! Вы какие-то странные. Неужели не понятно!? Прежде чем выписывать накладную и отправлять человека к нам в бухгалтерию – уточните у него способ оплаты и проверьте наличие товара на складе. Почему мы должны выслушивать претензии из-за вашей недоработки?

- Наша задача продавать! Все сверки и выяснения - это ваша работа и работа логистиков. Откуда мы знаем, что вам там нужно? У вас вечно что-то меняется, а потом к нам претензии. Вы уже нас «достали»!

Думаю, что не ошибусь, если скажу, что нечто подобное слышали и вы в процессе своей работе. Кто-то кем-то или чем-то постоянно недоволен. Одни выдвигают претензии другим. Источник проблемы не выявлен, и ситуация перерастает в конфликт не только между отделами, но и между людьми.

Что же можно сделать? Чаще всего в таких ситуациях компании используют один из двух административных способов:

1. “Батюшка-царь придёт и всё решит”

Кто-либо из противоборствующих сторон привлекает к решению производственного конфликта вышестоящего начальника или руководителя предприятия. Руководитель выслушивает претензии и делает сам вывод кто прав, а кто виноват. Затем происходит наказание “виновных” и издаётся чёткий приказ о том, как и что должны делать сотрудники в дальнейшем.

Плюсы: Решение принимается быстро и чётко.

Минусы:

Руководитель не всегда находится “в теме” и может ошибиться.
Всего предусмотреть невозможно ни в одном приказе.
Система перестаёт быть самонастраивающаяся, и все текущие вопросы начинают решаться только через руководителя.
Может возрасти напряжение. Люди не любят проигрывать, особенно если они считают себя правыми. Они начинают саботировать приказ, постоянно доказывая свою правоту тем или иным способом.
Этот случай похож на лечение организма с помощью лекарств. Ищется не причина, а лекарство, которое подействует на симптом. Голова болит – анальгин, температура - аспирин. Такая терапия симптомов чревата сложнейшими побочными эффектами и создания зависимости от лекарственных препаратов.

2. “Охота на ведьм”

Один или несколько сотрудников объявляются “неуживчивыми скандалистами”. Конфликт переводится в плоскость обсуждения личностей. Атакуемые начинают “бороться” за себя и свои права. Всё заканчивается увольнением одного из “несговорчивых” для улучшения микроклимата в компании.

Плюсы: Нет.

Минусы: Сложный способ, который разделяет компанию или отдел на два лагеря: обвиняющих и сочувствующих. Обсуждение ситуации происходит ещё долго после увольнения. Причина, породившая конфликт, не устраняется.

Похоже на идею лечения с помощью “снятия порчи”. Причина болезни на самом деле не ищется, а находится виновный во всех несчастьях “на стороне”. В моей практике был случай, когда после увольнения девушки-менеджера в одной из очень серьёзной компании, куда я была приглашена как консультант, совершался обряд освящения помещения православным священником. За ее красоту, зелёные глаза и длинные тёмные волосы ее объявили ведьмой, насылающей порчу на директора и сотрудников. Честно говоря, мне стало не по себе от того, что такое возможно на современном предприятии, и у меня возникли сомнения по поводу возможности работы с данным коллективом.

Какие ещё существуют способы решения конфликта? Вернёмся к примеру и попробуем понять, какую информацию несут нам сказанные оппонентами фразы:

Фраза 1, произнесённая сотрудником бухгалтерии.

- Ну, сколько можно уже говорить одно и то же! (Выводы: а) ситуация повторяется постоянно, б) разговоры не действуют) Вы какие-то странные. Неужели не понятно! (Конфликт перешёл в стадию личных оскорблений. В данном случае высказывается “сомнения в умственных способностях” оппонентов). Прежде чем выписывать накладную и отправлять человека к нам в бухгалтерию – уточните у него способ оплаты и проверьте наличие товара на складе (Высказывается видение бухгалтерии функциональных обязанностях отделов). Почему мы должны выслушивать претензии клиентов из-за вашей недоработки? (Выявляется одна из психологических причин напряженности. Сотрудники бухгалтерии не хотят выглядеть “плохими” в глазах клиентов)

Фраза 2, произнесённая сотрудником отдела продаж.

- Наша задача продавать! Все сверки и выяснения - это ваша работа и работа логистиков (Видение сотрудников отдела продаж распределения обязанностей в компании). Откуда мы знаем, что вам там нужно (Претензия о недостатке информации). У вас вечно что-то меняется, а потом к нам претензии (Намёк на “хаос” в работе бухгалтерии. Косвенное обвинение в непрофессионализме). Вы уже нас достали! (Агрессия. Демонстрация пренебрежительного отношения к работе коллег).

Выводы:

Основа конфликта – различное понимание своих функциональных обязанностей сотрудниками отдела продаж и бухгалтерии.
Конфликт уже перешёл в межличностный и находится на стадии “Потеря лица”. По классификации Фридриха Глазла – это пятая ступень эскалации конфликта из девяти возможных. Если не принять меры, конфликт будет развиваться дальше.
Рекомендации:

Отделить эмоции от работы. Показать людям, что причина не в них, а в структуре.
Предложить мирный путь решения конфликтов с помощью переговоров.
Пригласить стороннего, не вовлечённого в конфликт специалиста для проведения первоначального переговорного процесса.
Почему именно переговорный процесс? Почему нельзя сделать всё с помощью приказов?

Социально-психологические основы техники “Создание Книги взаимных договорённостей”:

Закон последовательности. Стремление к последовательности – один из главных мотиваторов человеческого поведения. Если человек сделал выбор или занял определенную позицию, то он будет стремиться вести себя в соответствии с принятыми на себя обязательствами и стараться оправдать принятое ранее решение.
Люди выполняют чётко только то, с чем они внутри себя согласны или по каким-то причинам согласились на данный период времени. Если они считают нововведение или приказ “ерундой”, “прихотью начальства” и внутренне не согласны с решением, то сознательно или не сознательно люди начинают саботировать это нововведение, даже под угрозой штрафных санкций. При этом штрафные санкции не уменьшают сопротивление, а наоборот увеличивают его, делая из человека героя, либо в глазах окружающих, либо в собственных глазах.
Люди принимают на себя внутреннюю ответственность за выбранную форму поведения, когда думают, что предпочли ее при отсутствии сильного внешнего давления
Роберт Чалдини: “Обязательства наиболее ощутимо изменяют представление человека о самом себе и его поведение в том случае, когда они “активны”, публичны и требуют значительных усилий”. Письменные обязательства чрезвычайно эффективны, так как они требуют больших усилий, чем устные. Чем большее усилие, затраченное на принятие обязательств, тем сильнее это обязательство влияет на позицию принявшего его человека”.
Описание техники:

Техника “Создание книги взаимных договорённостей” является составной частью тренинга “Эффективная команда”. Это означает, что хотя эту технику можно применять и отдельно, но более эффективно процесс проходит тогда, когда до его начала уже проведена определённая работа и после его окончания процесс формирования команды продолжается.

К началу проведения техники желательно:

Ввести понятия “Команда”, “Командная стратегия” и показать преимущества командной работы.
Выстроить с помощью участников стратегические и тактические цели команды.
Выявить ресурсы и препятствия на пути достижения поставленных целей.
Выявить ситуации конфликтов между отделами или структурными подразделениями и показать, как они могут создать помехи на пути к желаемому состоянию.
Дать некоторые сведения из теории конфликтов и определить стадию, в которой находится данный коллектив.
Создать у участников понимание того, что люди думают по-разному и имеют право иметь своё собственное мнение на сложившуюся ситуацию. Отделить личностный фактор от структуры конфликта.
Создать договорённость о возможности “взаимного обмена” по схеме: “мы согласимся делать то, что вы просите при условии: а) если вы нам покажите целесообразность этого, б) если вы пойдёте нам навстречу и сделаете то, что важно для нас”.
Получить согласие группы на проведение техники по разрешению конфликтов прямо сейчас.
Объяснить схему переговорного процесса по шагам.
Шаги процесса:

Шаг 1. Формулировка позиций.

Создаются команды. Собираются либо отделы, либо структурные подразделения. Каждая команда на листах ватмана записывает претензии и требования к другим командам (отделам или структурным подразделениям) фирмы.

Замечание. Именно записывает, а не высказывает. Это создаёт условия для более чёткой формулировки претензий и даёт возможность уйти от личностных взаимоотношений.

Шаг 2. Выявление интересов.

Каждая команда готовит аргументы, почему и зачем необходимо делать так, как они предлагают. При этом вводится следующие правила:

а) нельзя критиковать личности,
б) необходимо показать другим, как данное предложение поможет компании достичь поставленных ранее целей более эффективно. То есть показать, как все выиграют.
Шаг 3. Предъявление позиций.

Все плакаты команд вывешиваются на стендах для свободного ознакомления с ними участников тренинга.

Запрещается вслух высказывать свое мнение или возмущение тем, что написано.

Вводится идея: “Если люди записали что-либо, значит для них это действительно важно, даже если кто-то считают по-другому”.

Шаг 4. Обсуждение и выдвижение условий принятия интересов других сторон.

Данный шаг можно выполнить двумя путями:

Первый путь:

1) Каждая команда (отдел, структурное подразделение) получает все листы с претензиями в свою сторону от других команд.
2) Каждая команда делегирует по одному своему представителю в другие команды для аргументации своих требований и принимает в свою компанию парламентёров других отделов
3) Задача – договориться на добровольной основе о разрешении взаимных претензий.
4) Договорённость в обязательном порядке закрепляется подписями всех участвовавших в обсуждении.
5) Те вопросы, по которым взаимные договорённости не были найдены, выносятся на всеобщее обсуждение.
Плюс: Скорость (всё происходит одновременно).

Минус: Отдел представляет один парламентёр и под документом стоит только его подпись. Это не гарантирует, что достигнутые договорённости поддержат все участники этой команды в дальнейшем.

Второй путь:

1) Собираются по два отдела в полном составе (если в тренинге образовалось 4 команды, то получается две рабочие группы). Все участники команды присутствуют при обсуждении, хотя переговоры может вести выбранный парламентёр.
2) Выкладываются листы с взаимными претензиями команд друг к другу. Очень часто в этот момент приходит понимание и осознание “взаимной вины” в происходящем, и появляется основа для добровольного взаимообмена. До этого момента люди видели, как “их обижают”, но не замечали, как “обижали кого-то они”.
3) Происходит последовательное обсуждение и аргументация позиций. Действуют правила: а) нельзя перебивать, б) обсуждается только полезность и эффективность тех или иных предложений в) все придерживаются правила конструктивной критики: “Вначале похвали, а затем предложи как можно сделать ещё лучше”.
4) Принятие сторонами интересов другой стороны со своими условиями. Создаются взаимные договорённости команд об удовлетворении претензий.
5) Договорённости прописываются на отдельном листе и ВСЕ участники переговоров ставят свои подписи о согласии и принятии на себя обязательств следовать им в дальнейшем.
6) Если кто-либо с чем-то не согласен, переговоры продолжаются до тех пор, пока ВСЕ не согласятся и не подпишут документ.
Плюс: При подписании договорённостей всеми появляется большая вероятность того, что люди будут соблюдать их в дальнейшем.

Минус: Процедура занимает гораздо больше времени, так как каждый отдел должен договориться с другим. При участии 4-х отделов процедура повторяется 4 раза по кругу.

Шаг 5. Официальное оформление “Книги взаимных договорённостей”.

Чаще всего этот шаг уже делается вне рамок тренинга или параллельно процессу тренинга секретарём организации. Секретарь переносит договорённости с бумаги в компьютер и делает распечатку. Все вновь подписывают документы, потом их брошюруют, и каждый отдел получает “Книгу взаимных договорённостей”, которая с этого момента является основой деятельности.

Шаг 6. Присоединение к будущему.

Жизнь меняется, и вместе с ней меняются обстоятельства. Участники тренинга в дальнейшей работе могут столкнуться с появлением новых претензий или с теми вопросами, которые по тем или иным причинам не были вынесены на обсуждение в рамках тренинга.

Именно для таких случаев создаётся дополнительная договорённость всех участников тренинга о том, что при возникновении новых обстоятельств или конфликтов все они будут решаться только мирным путём взаимных переговоров по опробованной схеме в самом начале их возникновения. Все последующие договорённости будут в письменном виде оформляться и подшиваться в Книгу.

Этот договор о дальнейших действиях подписывается всеми участниками тренинга, оформляется и помещается в качестве первой страницы созданной “Книги взаимных договорённостей”.

Примечания:

1. Данная процедура неоднократно опробована на практике и доказала свою эффективность. Результаты отслеживались тренерами-консультантами в течение нескольких месяцев после тренинга.

2. Техника была опробована как в тренингах создания команд для низшего звена, так и при работе по созданию эффективной команды для первых лиц крупных компаний. При введении некоторых нюансов, технология оставалась стандартной.

3. Один из признаков самоорганизующейся системы является наличие способности быстро и эффективно разрешать противоречия внутри системы, не привлекая сторонние силы. При использовании данной техники фактически можно говорить о создании системы иммунитета и самоорганизации.

Кто может всё испортить?

Как ни странно, всё может испортить тот человек, который заказывал тренинг. Почему? Либо по недопониманию, либо по причине собственных комплексов и тщательно скрываемой неуверенности в своих силах и авторитете у подчинённых.

Вариант 1. Часто это можно выявить уже на первичных переговорах, когда одновременно с заказом создать единую и хорошо работающую команду идёт просьба взять на карандаш тех, кто плохо будет работать, и предоставить список тех, кого желательно уволить.

Вариант 2. Это может проявится на начальной стадии процесса, когда директор или руководитель подразделения демонстративно уходит с тренинга: “Работайте, а я потом оценю результаты”. Или демонстративно не участвует в общей работе: “Я тут посижу и посмотрю, кто как работает”.

Вариант 3. Это может произойти и в конце тренинга.

Да, можно создать отлаженный механизм работы и без участия директора или руководителя. Все обо всём договорились, все связи установлены и недоразумения разрешены. Система работает слаженно и готова повысить эффективность и скорость работы. Тут приходит человек, в руки которого тренер отдаёт готовый, налаженный механизм, и ломает его со словами: “Итак, теперь мы посмотрим, что вы тут сделали. И имейте в виду, если кто-то будет работать так же как раньше – уволю!” Или я слышала другой вариант: “Я послушал сейчас, как вы тут все хорошо говорите, и посмотрел на ваши писульки! Я, конечно, зная вас, сомневаюсь, что всё это будет работать. Ладно, посмотрим. В любом случае, через месяц я вам устрою аттестацию, и тем, кто не сдаст, никакие писульки на этом тренинге не помогут!”

Зачем в таком случае надо было заказывать тренинг и уверять, что очень нужно создать эффективную команду?

На каждый из этих случаев есть варианты реакции тренера-консультанта. В зависимости от ситуации: а) это может быть личный разговор с руководителем и договорённость не вмешиваться в процесс, а судить по результатам через оговоренный срок; б) это могут быть специальные лингвистические приёмы, нейтрализующие разрушительные высказывания для команды; в) это может быть разговор с целью склонить руководителя принять участие в общем процесс; г) это может быть просто отказ от проведения тренинга по созданию команды и переход на консалтинговый процесс для руководителя до полного понимания преследуемых им целей и поставленных задач, с возможной переориентацией.

К счастью, такие варианты встречаются не часто. По нашему опыту, большинство директоров фирм или руководителей подразделений принимают участие в тренинге по командообразованию наравне со всеми (“без погон”) и не боятся нападок, обратной связи и претензий. Им хватает мужества посмотреть на себя и на реальное положение вещей не с точки зрения своих амбиций, а с точки зрения эффективности и целесообразности внесения изменений в свое руководство и в работу всего коллектива. И именно в этом случае после тренинга команда становится более сплоченной, и компания начинает работать гораздо эффективнее. Ведь все в компании в этом случае знают, что договорённости были приняты не только по горизонтали, но и по вертикали.

Послесловие

Если теперь вернуться к приведенному в самом начале статьи примеру, то можно сказать, что:

Это был лишь фрагмент взаимных претензий двух отделов друг к другу.
В процессе переговоров было снято около 8 противоречий между этими отделами.
Ниже приведена часть договора между отделом продаж и бухгалтерией, подписанного на тренинге:
Бухгалтерия:

А) Просит сотрудников отдела продаж делать предварительную сверку товара списком, прежде чем присылать клиента для оформления документов.

Б) В свою очередь, обязуется до понедельника создать и предоставить сотрудникам отдела продажи список вопросов, на которые они должны последовательно получить ответы от клиента, прежде чем направить его в бухгалтерию. Прописываются указания, что и как делать, если на некоторые вопросы удовлетворительные ответы не было получено. Ответственный за исполнение этого пункта — Н.А.

Отдел продаж:

А) Обязуется делать сверку наличия товара на складе перед выписыванием документов.

Б) Для организации процесса сверки просит руководство принять решение о переносе компьютера со второго этажа на первый, где чаще всего и происходит выписывание товара покупателям. Возможна установка нового компьютера.

В) Будет благодарен бухгалтерии и отделу логистики за чётко прописанные инструкции по работе с клиентами. Какие вопросы ещё желательно задать клиентам и в какой последовательности, чтобы облегчить дальнейшую работу коллег.

[Александр Вакуров]

Галерея масок менеджеров

Каждый руководитель старается прикрыть свои манипулятивные действия значимыми задачами, обстоятельствами, благими намерениями, чьими-то ошибками или формальностями. У каждого менеджера есть цели, которые он не хотел бы афишировать по разным причинам. В реальном поведении это прикрытие чаще всего представляет собой определенный набор масок.

Чем больше масок у человека, тем сильнее он способен манипулировать поведением других людей. Однако умение манипулировать не всегда ведет к успеху. Если сотрудник видит несоответствие слов и действий, то взаимопонимание утрачивается, а эффективность взаимодействия снижается. Доверие — ключевой фактор эффективного взаимодействия, а манипулирование всегда снижает степень доверия. Манипулятору часто кажется, что его техника работы с людьми почти искусство, которое всегда ведет к положительному результату. Однако в действительности манипулирование обычно дает псевдоэффект, видимость эффективности совместной работы. Вместе с тем совершенствование техники манипулирования ведет к снижению его собственной индивидуальной эффективности.

Основа маски

Маска — это форма представления своего внутреннего «Я» с учетом ситуации, в которой человек находится. Поэтому она изменяется в зависимости от интересов, ситуации и предыдущего опыта. Распространено мнение, что человек всегда находится в маске. Если оно верно, получается, что человек никогда во внешнем поведении не выражает своего истинного внутреннего «Я». Он всегда прикрывает свою сущность той позицией, которая кажется ему выгодной в данный момент.

Существует другое мнение, в соответствии с которым человек выражает свое внутреннее «Я», только находясь наедине с собой. В присутствии любого другого человека он осознанно или неосознанно, но всегда использует какую-то маску.

Есть мнение, которое выражается в том, что некоторые люди (целостные, сильные, искренние) во многих ситуациях ведут себя в соответствии со своим внутренним «Я», не используя никаких масок для его прикрытия. Но в некоторых случаях в социальном поведении и они используют их. Сущность человека многолика, и каждый из нас по своей природе является манипулятором. Соответственно разница между людьми определяется разнообразием граней их внутреннего «Я».

По существу, вне зависимости от того, какая из этих позиций более верна, следует вывод, что маски в жизни любого человека играют важную роль.

Из беседы с топ-менеджером

«У меня типовой набор масок, штук пять, заранее приготовленных для разных ролей. У меня нет времени каждый раз под ситуацию нарабатывать свой образ. Маски — это защита. Они стандартны. С опытом я поняла, что многие вещи надо делать бесстрастнее. Навела меня на эту мысль подруга. На мой вопрос, не жалко ли ей времени на чтение «Анжелики», она ответила, что читает по диагонали, отслеживая лишь, как Анжелика ведет себя в конкретной ситуации. Меня заставляет надевать ту или иную маску требование собеседника. Например, вот маска «общение с бюрократом»:

никаких вольностей;
минимум слов, манера преподнесения информации — не больше трех предложений;
предельная конкретика, а дальше — по ходу.
Другая маска — «разговор с непосредственным руководителем». Та же маска, что и с бюрократом, но скорректированная на индивидуальные требования конкретного руководителя. Например, невозможно выплескивать свои эмоции. Или другое. В какой-то момент начальник распознает умную женщину и настораживается, наблюдала это не раз. Может начать проявлять агрессивность. Считаю, умную женщину мужчина терпит до какого-то предела. Она должна уловить момент и пойти на попятную. Надо суметь сыграть роль «нет, он самый умный». Мне часто приходилось говорить себе: «Остановись, ты создашь себе врага». С подчиненными — маска «равенства», я старшая подруга. С коллегами — маска обаяния, разговоры стремлюсь сводить к малозначащим вещам».

Почему у человека возникает необходимость, а у многих даже потребность манипулировать другими? Специалисты считают, что существует много объективных обстоятельств, которые заставляют человека, особенно менеджера, заниматься манипуляциями или подталкивают, стимулируют к этому. В их числе:

Неверие в собственные силы, недоверие к другим людям, отсюда необходимость как можно лучше контролировать их действия.
Неумение ценить и любить других, а также неумение любить себя и видеть в себе личность. Альтернатива настоящей любви — обладание другим, полная власть над другой личностью, которая может заставить его делать и думать то, что хочет обладатель.
Чувства беспомощности, неуверенности, которые периодически возникают у большинства людей из-за большого риска, неопределенности, сложности и непредсказуемости современной жизни. Избежать этих ощущений можно с помощью других людей, а для этого их необходимо контролировать.
Страх затруднительного положения в межличностных контактах, недостаток умений управлять своими эмоциями. Один из способов избегать близких, доверительных, открытых отношений и возможных затруднений связан с формализацией отношений с людьми при помощи ритуалов, стереотипов и правил.
Одна из аксиом, установок, которая формируется у человека в процессе освоения социального опыта, выражается в том, что человеку необходимо получать одобрение всех и каждого. Целенаправленно воздействуя на другого человека, можно получить его одобрительные оценки и действия.
В профессиональной сфере есть свои дополнительные причины для совершенствования и активизации манипуляций, на которые можно посмотреть и с другой стороны. Главное средство манипулирования — это маска, которая:

скрывает истинное лицо;
позволяет выглядеть по-другому благодаря хорошо узнаваемому образу с определенным стереотипом поведения.
Таким образом, исходя из простой логики, можно сделать вывод, что если менеджер использует маску, то он что-то скрывает либо испытывает трудности в решении каких-то своих задач.

Действия руководителя по отношению к подчиненным — это всегда определенная форма реализации власти. Выделяются несколько видов власти: принуждения, влияния, компетенции, информации, должностного положения, авторитета, награждения.

Большинство руководителей используют все эти виды власти, хотя у каждого есть основной, наиболее привычный. Каждый вид власти осуществляется с помощью разных масок. Меньше всего искусственно-ролевого в поведении руководителя содержится при использовании основного вида власти, который наиболее характерен для его личности. Больше всего маски используются тогда, когда руководитель прибегает к другим, не основным для него видам власти. Поскольку они меньше соответствуют его внутреннему «Я», то использовать их без принятия соответствующей роли он не может. Уметь надеть нужную маску и сыграть роль, адекватную применяемому виду власти, значит достичь успеха; правда, при этом могут быть и некоторые отрицательные моменты.

Действия подчиненного по отношению к руководителю — это также всегда определенная форма осуществления подчинения. В значительной степени она обусловлена формой реализации власти, но зависит и от особенностей личности подчиненного, в том числе его защитных механизмов, мотивов, ценностей. Реализуются разные формы подчинения также с помощью масок. Здесь есть основная форма, которая у многих реализуется в соответствии со своим внутренним «Я», т. е. с минимальным применением масок. Другие, дополнительные формы подчинения реализуются только с помощью набора масок.

Разновидности масок менеджера

Каждый тип манипулятора — это определенное устойчивое ролевое поведение. Исполнение роли меняется незначительно, в зависимости от ситуации. У манипуляторов эти изменения часто происходят автоматически за счет набора масок, которыми они пользуются. Для каждого типа руководителя-манипулятора можно выделить основные разновидности масок, используемых по ситуации.

Маска не является постоянной. В отдельных случаях, в зависимости от обстоятельств, а иногда и от настроения менеджер может брать на себя другие ситуационные маски, которые часто оказываются непохожими на основные. Но они отражают реальные характеристики его личности, которые могут стать со временем основными.

Менеджеры используют маски по-разному. У одних появление той или иной маски определяется тем, в каком социальном окружении он находится, у других это связано с предметной ситуацией, у третьих — с типом человека, с которым идет взаимодействие, а у многих учитываются одновременно все эти обстоятельства. Но у большинства менеджеров появление маски сильнее всего зависит от должностного статуса партнера по общению. Разнообразие ролевого поведения в менеджменте дает основание ввести такое понятие, как «техника использования масок». Под техникой использования масок понимаются следующие особенности поведения:

автоматизм, привычка сменять одну маску на другую при изменении ситуации производственной деятельности;
быстрота изменения поведения при смене маски;
легкость, естественность ролевого поведения (маска не должна становиться тяжелым бременем и создавать ситуацию повышенного нервно-эмоционального напряжения, необходимого для исполнения взятой роли);
точное соответствие ролевому стереотипу (например, если принимается маска весельчака-балагура, то это должно всеми окружающими людьми быстро и однозначно опознаваться);
способность адаптировать маску и ролевое поведение под неожиданно изменяющиеся обстоятельства (например, изменение маски при появлении непосредственного начальника в кругу сотрудников, где он обычно не бывает);
сохранение функционального назначения маски (подчинение ее лишь поставленной цели на протяжении принятого ролевого поведения, при этом игра не должна становиться самоцелью, как у профессионального актера).
Неумелое применение масок обычно быстро приводит к обратному результату. Окружающие видят открытое манипулирование ими и соответственно этому реагируют на неискусного манипулятора негативным, неуважительным отношением. Приведем пример.

На должность начальника большого подразделения пришел человек из другой организации. С первого дня он взял на себя роль «крутого» современного руководителя, который имеет успешный опыт и знает, как нужно организовать работу коллектива, чтобы добиться высоких результатов. Одновременно с этим он демонстрировал жесткую критическую позицию по отношению ко всем сотрудникам. Часто в резкой форме говорил разным сотрудникам, что если они не начнут работать как следует, то он их уволит. Люди долго не могли понять, что именно требует от них новый начальник. Но тот продолжал в том же духе, ничего конкретно не поясняя. Это возмутило людей, они сплотились и занялись не менее жесткой встречной критикой. Под действием неожиданной оппозиции всего коллектива новый начальник вдруг изменил свое поведение, надев маску «своего парня», который каждого понимает и отстаивает его интересы. Он начал демонстрировать приятельские отношения со всеми, стараясь перейти к неформальному общению даже при решении сугубо производственных вопросов. Такое резкое изменение поведения руководителя привело к полной потере его авторитета. Коллектив перестал критиковать своего «артистичного» руководителя и стал работать, как раньше, практически не воспринимая его всерьез. Вскоре незадачливого менеджера перевели на должность специалиста.

В целом такой процесс развития масок, техники их применения, формирования определенных потребностей в масках-шоу и ролевом поведении представляет собой процесс профессионального псевдоразвития менеджера.

По материалам Elitarium.ru

[Александр Вакуров]

Этапы большого пути

Очень точное описание эволюции организации, сделанное Алексеем Калмыковым, desti@orgresbank.com

1. Первый этап.

Все болеют за свою фирму, активно что-то делают, придумывают новые услуги, любят своих клиентов, искренне радуются каждой заработанной копеечке. Никаких конфликтов. Прибыль не очень большая, но стабильная, есть деньги на развитие. Этот этап заканчивается, когда фирма начинает набирать новых сотрудников. И наступает...

2. Второй этап.

Костяк фирмы продолжает жить по первому этапу, но новые сотрудники уже просто наемная сила, которым (за небольшим исключением) нет никакого дела до фирмы и ее проблем. Две основные мысли, занимающие их в течение дня - "сколько осталось до зарплаты" и "почему не повышают". Некоторые, правда, ухитряются перейти в костяк фирмы за счет инициативы и личных качеств. Этот период достаточно долгий, конфликтов мало, увольняют только за явную тупость и непригодность. Прибыль большая, стабильная. Клиентов всё еще любят, прислушиваются к их мнению.

3. Проходит время, и наступает третий этап...

Костяк фирмы сделал уже практически всё, что можно сделать, придумал всё, что можно придумать. Т.е. создал завершенный инструмент, приносящий прибыль. Наемных сотрудников уже гораздо больше, чем старых. Руководство пытается сплотить коллектив, устраивая выезды на природу, совместные пьянки и т.п. Внешне всё красиво, руководство произносит тосты о дружном коллективе, дарит подарки на день рождения, дает премии, но внутри новых сотрудников уже идет грызня и дележ мест. Приходят новые начальники незнаковых секторов, приводят своих людей, увольняют старых, короче, локальные войны. Начинают уходить на новый места люди, начинавшие бизнес (им просто скучно). Клиентов уже не любят, они, гады, мешают отдыхать на рабочем месте.

4. Плавный переход в 4-ый этап.

Если нет финансовых кризисов, то внешне всё хорошо. Реклама на каждом углу, глобальные проекты. Руководство фирмы давно не пытается разобраться, что происходит в фирме и отдает управление в руки наемных сотрудников, определяя только глобальную политику фирмы и, в основном, отсиживается на курортах. Активное увольнение нормальных людей (из наемных), прием на работу забитых, не амбициозных на маленькую зарплату. Отделами и секторами управляют молодые манагеры, до того торговавшие "сникерсом" и "марсом". У них планы по привлечению клиентов и организации новых проектов. Справляющиеся прут вверх, менее удачливые идут продавать пищевые добавки (практически без переподготовки). Денег море, штат раздувается до размеров арендуемого помещения. Из старых сотрудников уже почти никого не осталось. На клиентов глубоко наплевать. Сотней больше, сотней меньше, финансовые показатели не страдают. Деньги вкладываются в новые проекты, офисы, технику, но управлять всем этим уже некому, на всех должностях сидят манагеры. В итоге проекты реализованы от силы на 30% или, по причине не проработанности, заморожены.

5. Последний этап.

Не в смысле "последний перед крахом", а просто последний. Дальше никакого развития не происходит. Руководство устранилось от управления и начинает организовывать что-то в другой области или в политике. Инструмент, созданный для зарабатывания денег начинает устаревать, но восстановить его нет ни сил, ни знаний. Старые аналитики уже ушли, новые по объявлениям не приходят. Как следствие - полная заморозка по всем направлениям. Недоделанные проекты просто забываются или продаются на запчасти. В офисе пасется серое стадо, по телефонам невнятное бормотание "я сейчас вас соединю, может вам там подскажут...". Дотошные клиенты ругаются, вспоминают былое и потихоньку сматываются к тем, кто помоложе. Клиентов меньше не становится, но денег у фирмы уже гораздо меньше. Начинаются массовые сокращения сотрудников и отделов. Дальше возможны разные варианты, но в основном это продажа фирмы.

[Александр Вакуров]

Павел Буков, Алексей Скляров.
Типичные ошибки в российской практике управления изменениями

"Наука сокращает нам опыты быстротекущей жизни"
А.С. Пушкин "Борис Годунов"

"Если мы начали бы болтать о некоей абстрактной демократии, то открыли бы путь расцвету экстремизма, анархии, полностью сломали бы атмосферу спокойствия и единства, обрекли бы на неудачу четыре модернизации. … Китай был бы ввергнут в хаос, разброд, упадок и мрак".
Дэн Сяопин

1. О чем эта статья?

Творчески переосмысливая передовые управленческие модели и теории, используемые, в первую очередь, российские лидеры бизнеса и консультанты адаптируют и внедряют на отечественной почве множество управленческих технологий и практик. Позиция внешнего консультанта одного из авторов позволяет сравнивать "процессную вооруженность" компаний, наблюдать динамику предпочтений во внедрении изменений в разных компаниях. Любопытному взору открывается целая панорама: в одной организации повсеместный культ бюджетирования, в другой процветает всеобщая любовь к BSC, в третьей все заняты тотальным коучингом, в четвертой выстраивают "вертикаль власти" и т.д. и т.п.

Каждая компания и организации имеет свой характерный стиль внедрения изменений: в одних лидируют первые лица - авторы стратегических программ, в других – вырываются вперед руководители служб, осуществляя преимущественное внедрение "своих", профильных технологий. Нередко возникают ситуации диссонанса: приходилось, например, взаимодействовать с крупной компанией, где использовались самые передовые информационные технологии. При этом в компании вместо сотрудников HR трудятся кадровики и управление персоналом там попросту отсутствует.

Помимо дисбаланса внедряемых изменений сами подходы к управлению процессом перемен редко бывают представлены в компаниях четкими, разделяемыми и адекватными моделями, а при их отсутствии реализуемые практики представляют собой в лучшем случае неполные, а в худшем внутренне противоречивые комбинации. Управление процессом изменений это отдельная управленческая дисциплина, имеющая принципы, нарушение которых может поставить под вопрос не только успешность реформ, но и возможность дальнейшего существования организации в целом. Одно из подтверждений этому - управление изменениями в такой организации как СССР.

В данной статье хотелось бы описать модель управления изменениями и попытаться выделить не все, но типичные ошибки, характерные для российских компаний, описать способы избежать их.

2. Что подразумевается под термином "изменения"?

В данной статье под изменениями подразумеваются крупномасштабные организационные преобразования: слияния и поглощения, реструктуризации и перепрофилирования, а также процессы, связанные с масштабным внедрением новых технологий в различных сферах деятельности компании (напр. внедрение новой системы мотивации, бюджетирования, переход на новую корпоративную IT систему и т.д.).

Термин "изменения" часто используется для описания преобразований не только на уровне компаний и холдингов, но и на уровне отделов, подразделений, рабочих групп. В большинстве своем закономерности процесса перемен присутствуют в изменениях любого масштаба. Поэтому данная статья будет полезна также для тех, кого интересуют перемены также "небольшого формата", тем более что любое макроизменение на макроуровне это сотни, если не тысячи микроизменений.



3. Основные причины провалов перемен – игнорирование "мягких" факторов

Ученые и практики, работающие в области планирования и реализации изменений, глубоко изучили содержательные аспекты перемен в компании. Существует множество современных технологий, информационных систем, поддерживающих постановку, планирование, реализацию и контроль достижения долгосрочных целей, однако ни одна из методик и информационных систем не дает однозначного ответа какие цели ставить. Осмысленное целеполагание на основе постоянно меняющегося внешнего окружения организации, есть и остается, возможно, основной функцией руководителя организации.

Предположим эта проблема решена и есть как цели перемен, так и планы по их достижению, есть сроки – казалось бы все нормально и можно ждать результата? Однако высокий процент провалившихся инноваций свидетельствует о том, что очень часто за пределами внимания лидеров изменений остаются "мягкие", мало измеримые факторы – такие, как эмоции, чувства, убеждения сотрудников. Под эмоциями в данном контексте понимаются не мимолетные, поверхностные порывы, а глубокие состояния, такие, как страх, восторг, гнев, обида.

Ориентируя план преобразований лишь на решение "производственных" задач в терминах бизнес-процессов, гросс-маржи, добавленной стоимости и прибыли, игнорируя информацию эмоционального характера, лидеры изменений могут упускать из-под контроля настроения сотрудников, изменения психологического климата, мысли и чувства разных групп и группировок, образующихся в процессе перемен. Причина проста, с чисто финансовой позиции организацию можно уподобить механизму, производящему добавленную стоимость, но в реальной жизни есть очень существенная оговорка – люди это не только объекты, но и субъекты управления, и им свойственно иметь как свои чисто рациональные цели и устремления, так и, иногда, нерациональные эмоции.

В статье хотелось бы рассмотреть, в первую очередь, типичные ошибки из разряда "мягких факторов", встречающиеся на протяжении различных этапов цикла изменений в организации. Ошибки проиллюстрированы кейсами из отечественной практики, намечены пути, как их избежать и преодолеть.

4. Этапы перемен (по Дж. Дак)

О переменах писали многие авторы, тем не менее достаточно простой и адекватной моделью представляется Кривая перемен Джини Дак, которая выделяет. пять этапов перемен:

1. Застой (или потеря управляемости)

2. Подготовка (планирование перемен)

3. Реализация

4. Проверка на прочность (или удержание достигнутого результата)

5. Этап достижения цели

1) Застой

Вероятно, первой и часто роковой ошибкой процесса перемен является их отсутствие там, где они необходимы.

Д. Дак называет этот этап периодом застоя или фазой потери управляемости. Для этого периода характерно то, что руководство утрачивает доверие персонала, а сотрудники приобретают устойчивость к изменениям. Они адаптируются к любым новшествам и программам, не меняя свои убеждения и формы работы.

Какие индикаторы характеризуют фазу застоя? Как можно узнать, что назрела необходимость изменений?

Признаки:

-материальные падение конкурентоспособности, устаревание товаров и услуг, отсутствие перспективных проектов и разработок, снижение объемов продаж, отток клиентов и талантливых сотрудников

-эмоциональные: в компании в разных пропорциях присутствуют две базовые эмоции – уныние и лихорадочная активность

Уныние – сотрудники теряют интерес к работе, наблюдается безразличие, отсутствует мотивация и силы изменить ситуацию.

Лихорадочная активность – сотрудники вовлечены во множество проектов, большинство из которых не доводятся до завершения. Люди загнаны, измотаны, у них присутствует чувство бессмысленности бурной деятельности.

Для периода застоя характерен также сдвиг тематики "кулуарных" бесед в компании, в какую угодно сторону, кроме рабочих тем. О работе говорят мало или не говорят вообще, обсуждая все что угодно… Хотя текучка кадров может оставаться в пределах нормы, она кардинально увеличивается среди конкурентоспособных наиболее талантливых сотрудников, оставляя компании неконкурентоспособных и ждущих пенсию. Характерно "старение" организации, рост среднего возраста персонала.

Причины застоя часто вызваны "жесткими" факторами: глобальные процессы в экономике, конкуренция, политические процессы…

Однако стоит принимать во внимание и "мягкие" факторы - типичной ошибкой является тот факт, что часто руководители при возникновении проблем предпочитают игнорировать необходимость изменений ("засовывают голову в песок"). Культивируется опора на прошлые заслуги и достижения, ответственность перекладывается на внешние обстоятельства. Господствует убеждение, что если ничего не менять, все само собой наладится. Но, сколько бы "орденов" не выписало само себе высшее руководство, суть дела это не изменит – а суть заключается в том, что либо ты можешь конкурировать, либо не можешь и должен либо меняться, либо бизнесу придет конец. Каждый день задержки чреват как оттоком еще одного процента конкурентоспособных кадров, так и усилением структурных противоречий.

Российская специфика, возможно, состоит в том, что отечественный руководитель по сравнению с западным менеджером менее рефлексивен, хуже знает свои сильные и слабые стороны, больше ценит власть и статус, не любит просить о помощи.

Несколько характерных примеров:

В компании, продающей одежду руководитель подразделения говорил: "плохое выдалось лето". Вслед за плохим летом наступала плохая осень, потом неудачная зима и т.д.

В компании, тесно сотрудничающей с западной фирмой, руководитель выделенного регионального подразделения объяснял свои неудачи американскому офису несговорчивостью московской дирекции, а москвичам рассказывал про придирчивых американцев, с которыми удавалось находить общий язык лишь ценой невероятных усилий.

С другой стороны, сильными сторонами российских лидеров бизнеса по сравнению с западным коллегой является высокая степень креативности, смелости, независимости в принятии решений, отсутствие глубокой ориентированности на типовые модели и шаблоны.

Что же делать на этапе потери управляемости:

1) Анализ ситуации

Акционерами, топ-менеджерами, высшим руководством исследуется ситуация в компании/подразделении, в которой появились объективные признаки застоя и принимается решение о том, стоит ли осуществлять глубокие и серьезные изменения, и если "Да", то какие именно.

Ревизии на этапе принятия подобных решений подвергаются:

Организационная структура
Распределение функций и ответственности
Система мотивации
Численность и расстановка персонала
2) Оценка существующей группы лидеров

Оценивается существующая команда лидеров, в результате работы которой появились признаки застоя. Лидеры, рассчитывающие на постепенное, размеренное развитие, вряд ли смогут вывести компанию из периода потери управляемости. Выбирая лидера изменений, стоит, прежде всего, определить, есть ли у него качества, необходимые для прорыва: стрессоустойчивость, мотивация достижения, стратегическое мышление, умение влиять, убеждать, разъяснять.

Осложняющими факторами для высшего руководителя может быть не только недостаток компетенции, но и принципы управления, основанные как на договоренностях прошлого (как же так, ведь я собирал эту команду, ставил им цели, договаривался, как им в глаза смотреть?!), так и на стереотипах, возведенных в степень догмы и не подвергающиеся переосмыслению (так нельзя, потому что нельзя!), Те немногие кто пытается эти стереотипы поставить под сомнение отчуждаются. Если руководитель не может справиться с этими факторами – велика вероятность того, что он не на своем месте и, если он не уйдет сам, рано или поздно либо акционеры его прогонят, либо рынок прогонит всех, включая в акционеров, организация распадется, либо обанкротится. Отличный пример из своей практики рассказывал Энди Гроув, председатель совета директоров компании Интел, Как-то, в 80-е годы он с коллегами боролся с кризисом вызванном усилением конкуренции со стороны Японии. Боролся долго, но безуспешно. Концептуальные изменения были внесены после всего лишь одного совершенно откровенного разговора, позволившего откинуть в стороны стереотипы с другим высшим руководителем Интела, который начался с фразы – "Слушай, а представь, акционеры решили с нами расстаться и поставить нового парня на наше место. Что бы сделал на его месте первым делом?".

Успешным выходом из фазы потери управляемости является осознание застоя, прозрение, обретение воли к переменам, появление основных положений новой стратегии.

2) Фаза подготовки

Итак – застой осознан и у лидеров перемен есть твердое намерение реализовать новую стратегию. Основные задачи фазы подготовки – создать у всего персонала дискомфорт, мотивацию для изменений. При этом сбалансировать дискомфорт с возможностью увидеть захватывающие новые перспективы. Недопустимы перекосы как в сторону полного отрицания прошлого и настоящего ("черные очки"), так и в сторону неоправданного оптимизма ("розовые очки")

Основные ошибки этой фазы - начало преобразований без затрагивания эмоций. В этом случае реформы воспринимаются привыкшими и безразличными к переменам сотрудниками как очередная быстро проходящая компания.

1. Специфика многих российских компаний – отношение к сотрудникам как к объектам, к обезличенному ресурсу. Информационный вакуум создает у не вовлеченных в процесс планирования перемен сотрудников ощущение неопределенности, опасение за свою судьбу, недоверие к руководству.

Примеры:

Приказ: " Просьба всем сотрудникам ознакомиться с Миссией компании и ее ценностями, утвержденными Генеральным директором и после ознакомления расписаться в приказе".
После нескольких заявлений об уходе квалифицированных рабочих на промышленном предприятии в центральной России провели опрос. Оказалось, что в процессе монтажа нового оборудования в рабочей среде возник и горячо обсуждался слух, что скоро весь персонал завода будет заменен на китайцев.
2. Кадровые просчеты: акционеры, топ менеджеры пришли к выводу – в компании, в подразделении застой. Однако во многих случаях руководитель и команда менеджеров, допустившая застой, остается на своем месте даже без напряженных сроков и четкой программы изменений.

В результате деятельности одного руководителя компания вошла в длительный период застоя. На предложение сменить лидера перемен, который отказывался осознавать опасность положения, акционеры компании ответили: "Мы верим ему, мы с ним вместе росли, вместе учились – не можем его бросить в трудный момент".

Делать перестройку теми же руками, которые сделали застой, это прямая угроза саботажа а, также, если угодно, путча. Сколько реформ ведомства ГАИ прошло за последние 15 лет? Не пересчитать, и руководители менялись и даже название, а практики используются все те же. Интересный подход к реформе дорожной службы планируется в Киргизии под патронажем американских консультантов, где одномоментно будут уволены все сотрудники, которые потом на общих правах с остальными кандидатами будут претендовать на занятие освободившихся должностей на конкурсной основе.

3. Нет единства в группе, руководящей переменами, внутри нее существуют группировки противников и выжидателей, идет внутренняя борьба. Зачастую, кстати, это признак того, что цели руководителем либо не сформулированы, либо оценка работы менеджеров не привязана к достижению этих целей. Именно целеполагание на высшем уровне может быть эффективным критерием для разрешения конфликтов нижестоящих подразделений.

В крупной компании внедряется новая IT система, в то время как часть менеджмента открыто саботируют внедрения, заявляя повсюду о бесполезности и дороговизне проекта.

"Лучше бы нам зарплату прибавили!" - говорят они при каждом удобном случае.

Что же делать на этапе подготовки:

1. Проблематизирующая презентация с опорой на чувства ("Скажем людям правду"). Необходимо яркое, наглядное подтверждение существующих проблем, которое затронет не только разум, но и чувства сотрудников. Должна быть не только стратегия в терминах доли рынка, но и мечта! Мало кого мотивирует увеличение гросс-маржи, но многих ощущение причастности к великому делу.

Камасуки Мацусито, основатель "Мацусито Электрик" ("Панасоник") так говорил сотрудникам о своей стратегии сокращения издержек – есть товар доступный каждому бедняку, это водопроводная вода, моя мечта – чтобы каждый выпускаемый нами товар стал доступен каждому бедняку.

2. Детализация стратегии и консолидация управленческой команды на основе плана изменений ("Сплотимся под знаменем перемен"). Исполнение этого этапа целиком и полностью ложится на плечи высших руководителей. Их задача – совместно с командой и максимально подробно подготовить план преобразований, выделить этапы и точки промежуточного контроля, определить, когда, кому и какие полномочия будут делегированы. Важно при этом не превращать план в догму, так как поступающие сигналы как со стороны внешнего окружения, так и изнутри организации, скорее всего, будут обуславливать необходимость его постоянной модификации и коррекции. План стратегических изменений - не догма, но внесение туда изменений – это процесс, требующий военной дисциплины, анархия тут недопустима, иначе через год с удивлением можно обнаружить, что стоим так же где и начинали.

3. Постоянная трансляция стратегии перемен, разъяснение, в какую сторону необходимо двигаться, как совершается информационный обмен на этапе преобразований ("Горячая линия, интенсивный пиар"). Задача лидера и команды руководителей изменений на этом этапе – визуализировать перспективы, создать захватывающий, интригующий образ будущего. Чтобы потом постоянно транслировать видение, вдохновлять окружающих на его реализацию. Следует помнить, что организации не терпит наличие информационного вакуума и там где у нее нет достоверных фактов, она начинает порождать и оперировать самыми невероятными домыслами и предположениями, порождая панику. Не позволяйте слухам и домыслам рождаться, лучше сказать жестокую правду, чем промолчать, а сотрудники домыслят нечто еще более страшное. А еще лучше сказать жестокую правду одновременно с планом убеждающим как, где и почему завтра станет лучше. "Следует признать, мы – неконкурентоспособны. Но мы станем сильными через год, нарастив такие-то компетенции, организовав в первую очередь программы обучения для сотрудников, а во вторую привлекая экспертов извне".

Фаза реализации

Основные задачи фазы реализации - переход от процесса планирования изменений к активным действиям. На этой фазе значительно большей, чем раньше, становится цена ошибки. В ходе фазы реализации компания проходит точку наименьшей производительности: старые механизмы управления пробуксовывают, либо вообще уже демонтированы, новые еще не заработали либо только - только стали набирать обороты. В существующей неразберихе протест сотрудников смешан с энтузиазмом, оптимизм - с раздражением.

От лидеров изменений требуется, помимо всего прочего, еще и мужество, решимость, вера в победу, в успешную реализацию выбранной стратегии. Также в этой фазе максимально востребованным будет умение оперативно реагировать на эмоциональную динамику различных групп персонала в подразделении и компании.

Основные ошибки этой фазы:

1. Потеря энергии изменений, угасание энтузиазма. На этапе реализации даже небольшие проблемы могут создать у людей ощущение краха, провала перемен.

В российской компании с директивным стилем управления стартовал проект по созданию проектного управления: теперь помимо начальника многие сотрудники вовлекались в горизонтально организованные проектные группы для работы над новыми задачами. Внедрение системы управления проектами совпало с периодом экономической нестабильности в отрасли. Руководство ненадолго отвлеклось от нового проекта, а когда результаты были проконтролированы, оказалось, что ни одна из групп не функционирует.

2. Взгляд через "розовые очки" - ситуация, существующая в действительности, может в значительной степени отличаться в худшую сторону от того, что пишется в отчетах руководителю. Могут упускаться важные детали процесса перемен.

В процессе поглощения средней торговой компании крупным холдингом руководство холдинга было озабочено тем, как поведут себя ключевые сотрудники поглощаемой компании. HR служба сообщала, что по результатам регулярного мониторинга персонал доволен новыми условиями, желает продолжения работы в холдинге. Действительно, большинство ключевых людей осталось, однако без внимания оказались IT специалисты поглощаемой компании. Они уволились в полном составе, что привело к крупному сбою и значительным затратам по его устранению.

3. Работа компании оценивается лишь по краткосрочным показателям и, так как изменения зачастую не приносят немедленный результат а, наоборот, требуют инвестиций, есть соблазн повергнуть реформы ревизии.

Одна компания вышла на стратегически интересный японский рынок, работала над некоторыми контактами в течении полугода, не получила контракт и ушла с рынка. Данное решение было обусловлено требованием внутренней политики немедленной отдачи на инвестиции, но не принимало во внимание "замедленность" работы японских корпораций, которые принимают решения очень долго, но с другой стороны ориентированы не на разовые работы, а на стратегическое партнерство. Таким образом, внутренняя политика компании вошла в конфликт как со стратегией, так и вообще говоря, с внешней средой, что недопустимо. Руководитель направления ушел в другую компанию-конкурент, которая это понимала и вложившись еще примерно в год на предварительную подготовку, получила долгосрочное бизнес-партнерство.

Тут важно помнить, что когда мы меняем в автомобиле масло, мы ориентируемся не только на годовые показатели производительности. Если бы мы ориентировались только на годовые показатели, мы бы заливали наиболее дешевое масло, а через три года автомобиль бы пришлось выбрасывать или менять ему мотор.

Что же делать на этапе реализации:

Успешно решить одну задачу. Выделить пилотный проект, на котором сосредоточить усилия. Выигрыш в "маленькой победоносной войне" существенно повышает лояльность к переменам тех групп персонала, кто настроен выжидательно или скептически по отношению к изменениям.
Своевременно собирать информацию из различных каналов, находить новые информационные каналы.
Четко уметь донести каждому ключевому сотруднику сообщение, зачем лично ему это нужно. Тут не так много основных вариантов – либо повышение статуса, либо получение и/или обмен опытом, либо причастность к действительно значимым событиям.
Для сбора объективной информации о процессе изменений лидерам перемен целесообразно контактировать с представителями различных групп персонала, внимательно держать руку на пульсе эмоциональных колебаний.
Группы занимающиеся стратегическими направлениями изменений с длительными сроками окупаемости, должны быть освобождены от традиционного прессинга по квартальным и годовым показателям. Их надо будет судить по завершению всего срока. С другой стороны, чтобы избежать неэффективных растрат рабочего времени и денег, руководить такими направлениями должны люди в высшей степени ориентированные на результат, так как кроме самомотивации для таких направлений эффективного способа не существует.
Фаза проверки на прочность

Основные задачи этой фазы – сделать перемены необратимыми, углубить и усилить их. Опасен откат назад, подмена изменений "де факто" изменениями "де юре" Фаза считается законченной, когда удается довести стратегию перемен до каждого сотрудника не только на рациональном уровне, а на уровне личных ценностей, мышления и поведения.

Основные ошибки этой фазы:

1) Празднование преждевременной победы ("почивать на лаврах") – считать формальный переход к новой структуре действительно окончанием преобразований.

Опасность фазы проверки на прочность в том, что для усталой команды руководителей изменений существует огромный соблазн объявить изменения завершенными и начать принимать поздравления. Причина еще и в том, что, проведя несколько месяцев в напряженной деятельности, лидеры перемен гораздо хуже воспринимают эмоциональную динамику персонала, могут упускать важные тенденции.

В крупной компании давно назрело недовольство работой службы продаж. Сотрудники этого отдела по старинке продавали услуги компании как коробочные продукты, в то время как рынок уже стал требовать от продавцов навыков консалтинга, глубокой работы с потребностями клиентов.

Были задуманы глубокие реформы подразделения, запланированы соответствующие мероприятия – оценка, ротации, обучение новым технологиям продаж. Однако после поверхностной оценки персонала, некоторой реструктуризации и пары проведенных тренингов все осталось на своих местах. Качественного перехода к новой системе мышления не произошло, принципы работы сотрудников не изменились.

2) Потери среди сотрудников, активно участвовавших в переменах, проявлявших лояльность к изменениям. Сотрудники спрашивают себя: есть ли у меня будущее в этой компании? Нравится ли новая жизнь по сравнению со старой? Удалось ли в результате перемен построить то, что хотелось, или получилось нечто иное? Является ли достойным вознаграждение за сверхусилия в период перемен? По тем или иным причинам некоторое ранее лояльные люди не желают работать в новых условиях. Отсутствие целенаправленного влияния на сотрудников, уставших за время изменений, может привести к массовым уходам.

Иностранная компания поставила задачу в короткий срок выйти на российский рынок, открыть филиальную сеть. Эту сложную задачу сумела осуществить в течении года группа сотрудников, постоянно выезжавших в командировки. По итогам выполнения плана была организована праздничная вечеринка, где все поздравляли преимущественно руководство – о "героях" полевой работы было сказано немного, хотя эти люди были должным образом премированы. Сотрудники из группы открытия филиалов переживали чувство обиды и несправедливости. Благодаря вмешательству HR директора компании на следующий день была организована персональная встреча приехавшего зарубежного руководства с группой, открывавшей филиалы. Президент компании лично выразил благодарность и конфликт был исчерпан.

Что делать?

Предупредить подобные риски можно, продолжая до коренного перелома в сознании "жить по законам военного времени", использовать весь набор технологий периода перемен: интенсивный сбор информации неформально и при помощи анкетирования, целенаправленный пиар, частые встречи с персоналом. И особенно актуально продолжать работу проектных групп по осуществлению изменений, согласовывая с ними новые задачи, ориентируя на возникающие в компании проблемы.

Выход для топ менеджеров – поддержание физической и психологической формы, использование "скамейки запасных" - привлечения новых людей в группу лидеров, создание такого графика работы, согласно которому каждый руководитель сможет без ущерба для процесса перемен полноценно отдохнуть.

Достижение цели

Описание диагностических индикаторов этой фазы прямо противоположно фазе потери управляемости: появляются новые клиенты, прибыль растет, производительность поднимается, появляются новые товары и услуги и удивляют рынок своей конкурентоспособностью. В компанию или подразделение стремятся таланты, она становится привлекательным работодателем.

Основные задачи на этот период – сохранить доверие и единство и упрочить те перемены, которые привели к успеху.

Основные ошибки этой фазы:

1) Канонизация достижения периода изменений, восхваление опыта перемен без объективной оценки, объявление его единственно верными и не подлежащими критике.

Со времен становления крупной компании, происходившего в 90 годы сохранились истории о том, что собственники сами разгружали фуры, клеили обои в офисе и т.д. Ключевое сообщение этих историй звучало так – "все сотрудники должны делать все на благо компании, если лояльны". В период внедрения новой оргструктуры, согласования должностных инструкций лозунг "все делают все" стал противоречить новой стратегии, однако его долго не пересматривали в силу "исторической ценности".

Сходным примером является история СССР. Если отбросить в сторону моральные аспекты и издержки связанные с тезисом "Цель оправдывает средства", господа Ленин и Сталин были весьма эффективными лидерами перемен. СССР создал в те годы мощнейшую производственную и научную базы, добился реальных успехов, некоторые из которых – вроде запуска человека в космос - реализовались со значительным временным лагом. Но что было дальше? Головокружение от успехов, догматизм и застой, а лидеры-стахановцы куда-то почему-то исчезли.

2) Выпустить из поля зрения полезные навыки сотрудников и групп, потерять достижения, нуждающиеся в закреплении и тиражировании.

Во время реализации программы перемен Генеральный директор и топ-менеджеры часто "ходили в народ", сотрудники привыкли к возможности прямого контакта с руководством, к быстрому обмену информацией. По окончании процесса перемен снова выросли многочисленные барьеры и топы "удалились на свой Олимп"

Что делать?

Необходим объективный анализ пройденного пути, находок и ошибок. В процессе этого анализа важнейшим является составление банка факторов успеха – полезного опыта, накопленного во время переходного периода и создание программы его тиражирования. Стоит принять во внимание практику ведущих компаний сделать реформы не разовым шоковым мероприятием, а инкорпорировать механизмы постоянного и безостановочного реформирования в повседневные практики.

Как предотвратить возврат к застою?

1) Ни один процесс, ни одну структуру нельзя оставлять без внимания. Не создавать в компании "священных коров"- зон, закрытых для критики.

2) Быть внимательным к внешней среде – постоянно общаться с клиентами на разных уровнях, следить за потенциальными и существующими конкурентами.

3) Поддерживать общение с организацией и прислушиваться к ней. Держать руку на пульсе, постоянно собирать информацию от разных категорий сотрудников.

4) Привлекать свежие силы – давать передышку руководителям в процессе изменений, использовать новых людей для критического взгляда на свою деятельность.

5) Поддерживать энтузиастов – продолжать растить профессиональных управляющих изменениями и давать им возможность проявиться на трудных участках и после окончания масштабных преобразований.

6) Создавать в организации культуру изменений, закреплять ролевые модели эффективных лидеров перемен как успешные и престижные.

Заключение.

Итак, в статье было уделено внимание "мягким факторам", внимание к которым может сыграть существенную роль в успешном управлении изменениями. Были приведены примеры возникающих сложностей и способы их избежания. Конечно, этот список не полон, и хотелось бы предложить читателям дополнить его на основании своего опыта.


Источник: E-xecutive.ru.

[Александр Вакуров]

Барьеры делегирования

Навыки деятельности, Управление персоналом (HR), Управление проектами


Автор: Мария Анатольевна Урбан, кандидат психологических наук, доцент, тренер-консультант центра REFA, преподаватель курса «Менеджмент» программы Executive MBA Академии предпринимательства и менеджмента им. Леона Козьминского (Варшава).

Первым препятствием к делегированию чаще всего является внутреннее сопротивление самого руководителя. Делегирование действительно начинается «в голове», т.е. с глубокой внутренней убежденности руководителя в необходимости делегирования максимально широкого круга задач. Руководитель не может решать вопросы стратегической важности, если он занимается рутиной, не делегируя задания своим подчиненным.

У многих руководителей существуют внутренние психологические барьеры, мешающие им принимать решение о делегировании. В процессе корпоративного обучения мы провели опрос руководителей более 20 компаний с целью определения наиболее значимых для них барьеров такого рода. После ранжирования полученных ответов был составлен следующий список типичных барьеров:

«Мне трудно доверить выполнение работы другим, я не уверен(а) в компетенциях и мотивации своих подчиненных».
«У меня мало времени для того, чтобы тратить его на объяснения, а потом на исправления».
«Я испытываю некоторое чувство дискомфорта, загружая новой дополнительной работой подчиненных».
«Я опасаюсь, что другие сделают работу лучше меня или что я потеряю свою значимость, если кто-то другой станет выполнять мою работу».
«Я не хочу отдавать подчиненным интересную работу».
Препятствие 1. Мне трудно доверить выполнение работы другим, я не уверен(а) в компетенциях и мотивации своих подчиненных

В большинстве случаев серьезным препятствием к принятию решения о делегировании всей работы или ее части руководители считают недостаточный уровень подготовки и мотивации своих подчиненных. Очевидно, что если вы будете следовать логике этого препятствия, то вы попадете в ситуацию, когда делегировать будет некому. Старая истина гласит: «Невозможно научиться плавать, стоя на берегу». Невозможно научиться качественно выполнять работу, не выполняя этой работы.

Проблема компетентности и мотивации к работе у подчиненных — одна из основных проблем менеджмента. Специалисты по управлению разработали матрицу, с помощью которой можно классифицировать сотрудников по двум критериям: мотивированность и компетентность. Пример такой матрицы представлен в табл. 1.

Таблица 1. Матрица «компетентность — мотивированность»
Мотивирован Не мотивирован
Компетентен Мотивированные и компетентные Немотивированные и компетентные
Некомпетентен Мотивированные и некомпетентные Немотивированные и некомпетентные


Результаты классификации, т.е. конкретные фамилии, которые вы можете вписать в каждый из квадрантов матрицы, — это так называемый моментальный снимок, т.е. срез по текущему состоянию. Ваша задача — получить для себя этот «снимок» сегодняшнего дня и приступить к действиям по активизации потенциала каждой группы сотрудников.

Как получить оптимальные результаты от каждого сотрудника? Мы предлагаем следующие схемы действий для каждой из групп.

Группа 1: мотивированный и компетентный. Оптимальный на данный момент сотрудник.

Рекомендуемые действия:

Анализ индивидуальных мотиваторов.
Разработка на основе выполненного анализа индивидуальной системы мотивации и ситуационного руководства.
Создание плана индивидуального профессионального развития.
Группа 2: мотивированный и некомпетентный. Мотивированный сотрудник с недостаточными для данной работы возможностями.

Рекомендуемые действия:

Диагностика с целью выявления причины некомпетентности (недостаток знаний и навыков или несоответствие индивидуально-личностных особенностей и способностей).
Если в ходе диагностики выявлен недостаток знаний и навыков, следует активно обучать данного сотрудника.
Если обнаружено несоответствие индивидуально-личностных особенностей и способностей, то при незначительном несоответствии может помочь тренинг, направленный на индивидуально-личностное развитие (как групповой, так и индивидуальный). При значительном же несоответствии целесообразно осуществить ротацию или подумать об увольнении этого сотрудника.
Группа 3: немотивированный и компетентный. Достаточно квалифицированный, но немотивированный сотрудник.

Рекомендуемые действия:

Анализ индивидуальных мотиваторов.
Если результаты выполненного анализа устраивают компанию — построение индивидуальной системы мотивации и ситуационного руководства.
Если результаты анализа не устраивают компанию — увольнение.
Группа 4: немотивированный и некомпетентный. Данный сотрудник не соответствует полностью.

Рекомендуемые действия: увольнение, так как другие варианты слишком затратны.

Препятствие 2. У меня мало времени для того, чтобы тратить его на объяснения, а потом на исправления

Здесь речь идет о так называемой ложной экономии времени. Безусловно, объясняя задачу и консультируя сотрудников, мы тратим время. Однако сэкономить его путем самостоятельного выполнения задачи — изначально проигрышная позиция для руководителя. Опытные руководители отмечают, что временные затраты на объяснение и консультирование компенсируются значительным приростом времени в долгосрочной перспективе.

Безусловно, здесь тоже нужен определенный здравый смысл. Всегда есть круг задач, который вы оставляете себе. Если же возникают ситуации, когда требуется выполнить уникальную задачу, и вы знаете, что вероятность повторения подобной задачи предельно мала, в этом случае разумнее принять решение о самостоятельном выполнении задачи.

Препятствие 3. Я испытываю чувство дискомфорта, загружая новой дополнительной работой подчиненных

Мы специально уточняли этот момент у опрошенных руководителей и часто слышали комментарии подобного рода: «На самом деле "грузишь", как правило, тех, кто везет. Причем везет и без того большой круг задач. Компенсировать рабочую перегрузку денежным вознаграждением получается далеко не всегда. Отсюда и нормальное ощущение дискомфорта». Это естественно для любого человека — понимать, что, делегируя задачи, вы увеличиваете рабочую нагрузку подчиненного. Однако понимать не означает переживать, испытывая чувство вины. Уходя в это самое чувство вины, невозможно научиться эффективному руководству. Только постоянная практика делегирования поможет начинающему руководителю трансформировать ощущение вины в интуитивное понимание того, какая нагрузка является оптимальной для каждого сотрудника.

Препятствие 4. Я опасаюсь, что другие сделают работу лучше или что я потеряю свою значимость, если кто-то другой станет выполнять мою работу

Как правило, существуют две причины появления этого препятствия:

страх потерять влияние, основанное на экспертной власти — власти специалиста высокого профессионального уровня. В управленческой практике этот страх иногда называют синдромом менеджера-игрока — образное название для руководителей, предпочитающих играть на поле, вместо того чтобы руководить игрой;
страх потерять административное влияние по причине невостребованности и страх быть подсиженным кем-то из талантливых подчиненных.
Профессиональный руководитель преодолевает эти барьеры, получая опосредованное удовлетворение от выполнения работы, а именно от организации работы других специалистов.

Если же из опасения потерять свое влияние в организации руководитель не делегирует работу, то он становится «менеджером-игроком» и тем самым теряет свое управленческое влияние.

Препятствие 5. Я не хочу отдавать подчиненным интересную работу

Вы имеете на это право, если:

у вас есть время для решения стратегических вопросов;
у вас есть время на необходимый отдых;
ваши подчиненные не нуждаются в развитии в данном направлении.
Если же у вас есть некоторые сомнения хотя бы по одному из указанных пунктов, то неделегирование интересной работы может привести к вашему физическому и интеллектуальному переутомлению.

Ловушки делегирования

Анализ практики делегирования позволяет сформулировать наиболее распространенные проблемные ситуации, которые часто возникают в процессе передачи задач, полномочий и ответственности. Их можно назвать ловушками делегирования, потому что данные ситуации блокируют процесс делегирования. Перечислим наиболее распространенные из них.

Обратное делегирование. Эта ловушка в практике делегирования может существовать в двух формах: жесткой и мягкой.

Жесткая форма. Задача открыто возвращается руководителю.

Пример.

Руководитель: Я хочу Вам поручить работу над проектом X.

Подчиненный: Что Вы, Иван Сергеевич, только Вы обладаете достаточными компетенциями для работы над этим проектом!

В данном случае задача явно возвращается обратно руководителю. К сожалению, иногда руководители воспринимают подобную реакцию подчиненного как комплимент своему профессионализму в зоне экспертной власти.Результатом может стать погружение руководителя в только что делегированную задачу и уклонение от исполнения непосредственно управленческих обязанностей.

Мягкая форма. Задача открыто не возвращается, но, по сути, ее решает руководитель.

Пример. Сотрудник, который вместо того, чтобы самостоятельно принимать решения в пределах делегированных ему полномочий, все время обращается к руководителю за консультацией или предлагает оценить свои идеи.

В этом случае внешне все выглядит так, будто сотрудник принял задачу и приступил к работе над ней. Однако он постоянно беспокоит вас вопросами, предложениями, просит прокомментировать свои идеи и т.п., тем самым отвлекая вас от выполнения своих функций.

Как правило, это вызвано стремлением подчиненного снять с себя ответственность за возможные ошибки в принятии решения («Вы же сами мне это посоветовали!»). Руководителю крайне важно понимать, с какой целью подчиненный приходит к нему за консультацией. Нужно понимать, что целью посещения сотрудником руководителя может быть не только потребность в уточнении ситуации и консультировании, но и желание уйти от ответственности.

Переделегирование. Суть этой ловушки — самостоятельное перераспределение подчиненным задач внутри отдела. Часто преподносится руководителю как командная работа.

Пример. Подчиненный: Иван Сергеевич, я уже договорился с Валентиной о том, что она выполнит часть работы по моему проекту. У нас ведь командная работа, а у меня сейчас нет времени.

В реальной управленческой практике руководитель порой не обращает внимания на подобное перераспределение задач самим сотрудником. Однако, поступая подобным образом, подчиненный, по сути, перехватывает лидерство и уменьшает авторитет руководителя. Распределение работы — это функция руководителя. Только руководитель знает о степени реальной загрузки каждого сотрудника, а также об их компетентности и мотивированности. Только руководитель в полной мере может оценить соответствие подчиненного данной задаче.

Немаловажно и то, что в случае переделегирования работы размывается зона ответственности за полученный результат. Кто отвечает за выполнение задания — сотрудник, которому делегирована работа, или тот, кому он ее переделегировал?

Самоделегирование. Ловушка самоделегирования — очень сложная ловушка, так как внешне ситуация часто выглядит как проявление инициативы способного и энергичного подчиненного.

Пример. Сотрудник, который самостоятельно расширяет диапазон своих полномочий или изменяет график рабочего времени (как в сторону уменьшения, так и в сторону увеличения).

Очень часто руководители отмечают, что некоторые сотрудники, которые регулярно и по своей инициативе задерживаясь после работы и брались за дополнительные задачи и проекты, потом использовали ситуацию исключительно в своих интересах. Они часто вели разговор с руководителем, предполагая, что уже внесли некий аванс в виде переработок и дополнительных заданий и теперь имеют право на определенные льготы (как правило, свободное время). Конечно, регулярные задержки сотрудника на работе без предупреждения руководителя воспринимаются в компании более лояльно, чем просьбы «уйти раньше на часок, потому что...». Тем не менее в обоих случаях ситуация постепенно уходит из-под контроля. Переработки, как и недоработки, должны быть замечены и оценены руководителем с позиции их необходимости для выполнения работы над проектом.

Также смотрите:

Делегирование: самая суть
Делегирование прав и ответственности подчиненным

Полностью практические навыки делегирования изучаются в курсах "Основы менеджмента", "Теория управления" и "Контроллинг". Вы можете включить их в свой учебный план при обучении по индивидуальной программе.

COPYRIGHT 2008 © Элитариум: Центр дистанционного образования (www.elitarium.ru).
Некоммерческое использование любой части этого материала возможно только с явно видимой активной ссылкой на Элитариум, как на источник первой публикации.

[Александр Вакуров]

www.elitarium.ru Методы влияния на руководителей и подчиненных с учетом их типа темперамента

Мотивация, Управление персоналом (HR)
27 июля 2007 | Просмотров: 7671 | Печать Шрифт

Автор: Наталья Васильевна Самоукина, кандидат психологических наук, ведущий научный сотрудник Психологического института РАО.
Темперамент определяется наследственностью и устойчиво проявляется в течение всей жизни человека. Так, гиперактивный и сверхподвижный ученик, с которым учителя мучаются в школе, останется таким же активным в тридцать, сорок и восемьдесят лет. Конечно, с возрастом его характер меняется, развиваются контроль и самообладание, но избыток жизненной энергии остается с ним навсегда. Даже если он целенаправленно займется самосовершенствованием и «сделает себя» предельно сдержанным человеком, все равно в стрессовой ситуации его природный темперамент выступит из-под «культурных наслоений». Например, человеке избытком жизненной энергии в экстремальной ситуации может стать вспыльчивым, засуетится и может допустить ошибку из-за собственной поспешности.

Сейчас все знают, что «чистые» темпераменты встречаются редко. Как правило, люди имеют смешанные психотипы, но ведущий темперамент заметно выделяется у каждого человека. Важно помнить: нет «хороших» или «плохих» темпераментов. Каждый человек — уникальная индивидуальность, единственная во Вселенной. У каждого есть сильные стороны и преимущества, а также качества, которые делают его уязвимым.


Как же распознавать тип темперамента человека? Темперамент проявляется у человека в характеристиках скорости (темпоритмах), интенсивности, выносливости, чувствительности и степени открытости психических (внутренних) и сенсомоторных (поведенческих или внешних) действий.

Скорость (темпоритмы) человека можно заметить потому, насколько быстро он говорит, отвечает собеседнику, запоминает, воспринимает информацию, получает впечатления, думает и принимает решения. Скорость проявляется в походке и движениях человека. Есть люди быстрые, скоростные, и есть — медленные, «тормозные». Между ними — «средние» по темпоритмам.

Выносливость тоже относится к свойствам темперамента человека. Некоторые из нас — «пахари», нуждаются в непродолжительном отдыхе и могут трудиться по двадцать пять часов без перерыва. Но есть люди, которые «выдыхаются» достаточно быстро и им требуется регулярный и продолжительный отдых.

Со времен Гиппократа описанные выше характеристики группируются в четыре темперамента. Поддерживая эту давнюю традицию, будем придерживаться в изложении следующей логики:

характеристика темперамента и его распознавание;
оценка управленческого стиля руководителя, имеющего подобный темперамент, и определение для него мотиваторов;
оценка профессионального почерка подчиненного, имеющего подобный темперамент, и его мотиваторы.
1. Холерик

Холерик имеет самые скоростные темпоритмы. Он много и быстро говорит, без промедления отвечает собеседнику. Часто перебивает: когда собеседник только начал о чем-то говорить, холерик уже все понял и имеет готовый ответ.

Такой человек быстро воспринимает и запоминает новую информацию, правда, иногда поверхностно, и может сразу же ее забыть. Он много и быстро двигается, часто и суетливо поправляет детали своего костюма (мужчины — галстук, очки или часы, женщины — прическу и украшения). На совещании может крутить ручкой, снимать и надевать очки, болтать ногой, вынимать носовой платок и убирать, шептаться с соседом и т. д. Он с трудом переносит снижение активности и необходимость оставаться некоторое время в покое.

Это впечатлительный сотрудник, с «переливами» эмоций, которые меняются в течение одного дня. Из-за перепадов настроения о нем говорят: «Семь пятниц на неделе!» Он быстро думает и принимает решения, бывает, ошибается. Тем не менее движение и динамика для него — ценности, и он не захочет тормозиться и перепроверять свои выводы.

Во время стресса его поспешность и суетливость усиливаются. Может проявить раздражение и вспыльчивость. Хотя он имеет высокую чувствительность, долго помнить обиды и разочарования не будет. Может вспылить, но через минуту успокоится. Про него говорят; «Вспыльчивый, но отходчивый!»

Холерик — открытый, прямой и общительный человек, с активным интересом к людям и к внешнему миру. Имеет высокую работоспособность и выносливость, нередко амбициозный и честолюбивый. Стремится к лидерству и доминированию. Часто — максималист в оценках людей и событий, особенно в молодые годы.

1.1. Управленческий стиль руководителя-холерика. Такой руководитель нередко имеет директивный стиль управления с высоким контролем и критикой в адрес сотрудников, допускающих ошибки. Позволяет себе вспыльчивость, может накричать на подчиненного. Руководителю-холерику нравится, когда его сотрудники похожи на него. Если он сам проводит собеседование с кандидатами, то принимает на работу преимущественно холериков.

Холерик — активный и энергичный руководитель, с высокой мотивацией и «горящими глазами». Его подчиненные должны быть такими же. Он заядлый трудоголик, такой же преданности по отношению к работе требует от своих подчиненных. Правда, набрав команду холериков, часто удивляется тому, что между сотрудниками начинаются конфликты. А чего он ожидал? Холерики — конкурентные люди!

Он работает в высоком темпе, напряженно и интенсивно. Быстро анализирует информацию и принимает решения. Стремится к экономии рабочего времени, требует говорить лаконично и по существу. Постепенно большинство его подчиненных сами «ускоряются» и на работе становятся почти холериками.

Вообще руководителя-холерика можно «вычислить» сразу же, как только войдешь в офис. Если все сотрудники бегают с напряженными лицами и с рабочими папками в руках, боясь потерять даже минуту рабочего времени, скорее всего, в кабинете сидит холерик. Он, как динамо-машина, «накручивает» и «ускоряет» сотрудников, задавая им высокий темп работы.

1.2. Мотиваторы для руководителя-холерика:

Линейного менеджера с таким темпераментом отличает стремление к вертикальной карьере, его мотивируют условия для карьерного роста в компании.
Предпочитает свободу и самостоятельность, давление и контроль со стороны топ-менеджера окажутся для него демотиваторами.
Его мотивирует интересная работа с высокой интенсивностью, любит работать с полной самоотдачей и драйвом.
Привлекает креативная работа, в которой нужно принимать нестандартные решения.
Ему нравится профессиональная конкуренция с руководителями такого же уровня, и он провоцирует ее, «заводя» себя и других.
Он любит ставить высокие, амбициозные цели и достигать их, может разумно рисковать, успех для такого руководителя — сильный мотиватор.
Застой и «болото» в компании будут для него демотиваторами.
Мотиватором для него выступает также сплоченная команда единомышленников, в которой «один — за всех и все — за одного».
1.3. Профессиональный стиль подчиненного-холерика. Для непосредственного начальника подчиненный с таким темпераментом — удача, с одной стороны, и испытание на прочность — с другой. Сотрудник-холерик — активный, инициативный и энергичный. Его не нужно подгонять, проверять и специально мотивировать на работу: он самомотивирован на успех и достижения. Это амбициозный специалист. Его ведущая потребность — в новой информации и новом опыте. Любит учиться и всегда стремится к повышению компетентности. Однако для руководителя такой сотрудник со временем становится серьезным конкурентом.

1.4. Мотиваторы для подчиненного-холерика:

Самостоятельность в работе мотивирует сотрудника с холерическим темпераментом.
Его мотивирует участие в инновационных проектах.
Работа на прорывах — хороший мотиватор.
Нравятся частые командировки, завязывание новых контактов, интенсивное общение с разными людьми.
Мотиватором может выступить работа на выставках.
Хороший продавец.
Директивный стиль управления со стороны непосредственного руководителя — демотиватор для специалиста линейного уровня, имеющего холерический темперамент.
Публичная похвала за успехи в присутствии персонала компании — сильнейший мотиватор.
Мотивируют корпоративные знаки отличия за успехи.
Вертикальная карьера и возможность власти мотивируют его больше, чем заработная плата.
Направление на обучение может выступить серьезным мотиватором.
2. Флегматик

Если активный и энергичный холерик не всегда нравится окружающим за свою резкость и несдержанность, то флегматика любят все. Это спокойный, миролюбивый и сдержанный человек. У него мягкие и неторопливые движения, негромкий голос. Он никогда не перебивает собеседника, умеет внимательно выслушать и кивает в знак согласия.

Флегматик — медленный человек. Он долго усваивает новую информацию, долго думает, когда принимает решение. Иногда его называют человеком «ждите ответа». Но он имеет надежную память, которая его не подводит: если запомнил, то никогда не забудет. Так же и в решениях. Если после тщательного анализа всех «за» и «против» флегматик принял решение, оно будет продуманным, взвешенным и без риска. От принятого решения не отступает, проявляет настойчивость и упрямство.

Внешне нередко — плотный и полноватый человек, любит хорошо поесть. Неравнодушен к жизненным удовольствиям, предпочитает пассивный отдых. Хорошо восстанавливается в уединении.

Это вдумчивый и основательный человек. Надежный друг и партнер. Стабильный, устойчивый. В стрессовой ситуации не волнуется, сохраняет самообладание и ясную голову. Правда, в условиях запредельного стресса может затормозиться и вообще отказаться от общения, решений и действий. Неконфликтный, старается избегать столкновений с людьми. Малообщительный, молчаливый, немногословный. Закрытый, без особого интереса к неформальным отношениям в компании. Имеет друга, одного и на всю жизнь.

Флегматик не имеет склонности к лидерству. Может работать и в команде, и самостоятельно. В работе проявляет себя либо как ведомый (подчиненный), либо как независимый эксперт. Однако если его назначают руководителем, например, линейного уровня, будет предан своим подчиненным.

Не любит инноваций. Консервативный. К новому привыкает долго, нередко — мучительно. Хорошо работает в условиях однообразия и монотонности. Там, где нужны выдержка, терпение и усидчивость, — ищите флегматика.

Несмотря на то что флегматик — спокойный и сдержанный человек, у него есть одна неожиданная особенность: если ему что-нибудь не нравится на работе, он способен незаметно накапливать неудовлетворенность. Обычно она появляется при невнимании со стороны руководства или нарушении принципа справедливости. В подобных случаях такой сотрудник может неожиданно «взорваться» и написать заявление об уходе. И остановить его будет невозможно.

2.1. Управленческий стиль руководителя-флегматика. Такой руководитель чаще реализует лояльный стиль с низким контролем. Предпочитает принимать на работу профессионалов и старается не вмешиваться в их работу. Часто делегирует полномочия, поскольку хорошо знает, что, кому и когда следует перепоручать. Если нужно взять ответственность на себя, может стать директивным и властным. С молодежной командой проявляет родительский стиль: строгий, но справедливый.

Неконфликтный, выдержанный, солидный. Без суетливости. Хороший деловой политик. Нередко «закрывает своей спиной» первого руководителя. При необходимости занимает позицию «теневого» лидера, хотя личного стремления к лидерству не имеет. Гуманный, внимательный к людям. Стремится реализовать принцип справедливости. Подчиненные его уважают. Однако бывает так, что он затягивает принятие решений и сопротивляется инновациям. Консервативный. Присутствует стремление удержать достигнутые позиции.

На совещании, если руководитель-флегматик выступает с докладом или речью, говорит медленно, основательно, с паузами. Когда выступают подчиненные, спокойно сидит и слушает, может прикрыть глаза и как бы задремать, но неожиданно резко задает важные вопросы по недостаткам. Не любит поспешности и неряшливости в работе подчиненных. Отчеты просматривает от первой до последней страницы. Может проявить раздражение за плохое оформление документов.

2.2. Мотиваторы для руководителя-флегматика:

Стабильность, надежность компании — сильнейший мотиватор для руководителя-флегматика.
Угроза немотивированного увольнения — сильный демотиватор.
Корпоративные традиции — мотиваторы для такого руководителя.
Работа, требующая усидчивости, внимания, тщательности и скрупулезности — хороший мотиватор.
Необходимость интенсивного общения с разными людьми, в том числе и незнакомыми, — демотиватор.
Невозможность сосредоточиться в большом рабочем помещении или при частых звонках и вызовах высшего руководителя — демотиваторы.
Признание успехов и похвала за достижения — мотиваторы.
Отражение в заработной плате выслуги лет и стажа работы в компании — мотиваторы.
2.3. Профессиональный стиль подчиненного-флегматика. Про такого подчиненного говорят: «Человек и работник — хороший, обязательный и ответственный, но без инициативы». Он много знает и умеет, компетентный и образованный, но ориентирован на исполнительскую работу и предлагать новые идеи и проекты не будет.

Такого сотрудника лучше использовать на монотонных участках работы, где нужны тщательность и основательность. Он хорошо будет справляться с задачами по анализу большого массива информации, выполнять одинаковые и рутинные действия. При формулировании задания ему необходимо давать время для вопросов, обсуждения, записи.

Ему нужно предоставлять достаточно времени для понимания задания и его выполнения. Торопить не нужно. На участки работы, где необходимы высокая скорость и общительность, лучше не ставить.

Темперамент любого подчиненного «ломать» вообще нет смысла: все равно ничего не получится. Холерик будет торопиться и делать ошибки, флегматик — медленно, но тщательно выполнять. Искусство управления состоит в том, чтобы найти правильную нишу для сотрудников и эффективно использовать их сильные качества на пользу компании.

Флегматика, который нередко бывает «человеком процесса», нужно контролировать и стимулировать к получению конкретного результата. Говорите так: «Я жду от вас выполнения задания к 11 марта. Помните об этом! Уже 14-15 марта вы получите новое задание». Ответственный и обязательный флегматик будет стремиться закончить первое задание и приступить к следующей задаче.

Сдержанные и спокойные флегматики — ценный ресурс для компании. Да, они не «революционеры» и не новаторы, как холерики. Однако именно они составляют контингент стабильных сотрудников, преданных компании. Когда компания будет переживать не лучшие времена, именно флегматики будут терпеливо ждать выхода из кризиса и радоваться вместе с руководством новым успехам.

2.4. Мотиваторы для подчиненного-флегматика:

Основными мотиваторами выступают стабильность и устойчивость компании на рынке.
Высокий заработок для флегматика — не главное: ему важнее зарабатывать средние деньги, но регулярно и без задержек.
Спокойная работа, «без дерготни», в рамках компетенции флегматика — сильный мотиватор.
Хорошая экология помещения, кондиционер, удобное рабочее место и наличие фиксированного обеденного перерыва — мотиваторы для флегматика.
Удобное расположение офиса и наличие корпоративного транспорта — мотиваторы.
Уважение со стороны руководителя — мотиваторы для такого подчиненного, особенно если он старше своего начальника.
3. Меланхолик

На первый взгляд может показаться, что меланхолик — самый сложный психотип человека. Он — чувствительный, обидчивый и очень ранимый. Легко расстраивается даже при мелких неудачах. Любит жаловаться на судьбу. Искренне верит, что самая «тяжелая доля» и «самые тяжкие испытания» из всех возможных на Земле выпали именно ему.

Меланхолик нередко сверхосторожен, потому что многого боится. Страхи перед неудачами, неожиданными переменами, непониманием со стороны окружающих, одиночеством, несостоятельностью, болезнями и т. п. — далеко не полный перечень.

Интересно, что именно эта черта его характера, стимулирует развитие у него интуиции и способности к предвидению. Если меланхолик — компетентный специалист, он первый заметит кризисные явления в компании и забьет тревогу. Не отмахивайтесь от его предчувствий: они могут быть верными. Меланхолик обладает проницательностью и хорошо чувствует людей. Берите его на переговоры. Пусть он молчит и наблюдает, как ведут себя ваши партнеры. После первого раунда обсуждений сотрудник даст точную оценку каждому из участников: где они говорят одно, а думают — другое, что они задумали, в чем их уязвимые стороны.

Меланхолик нередко не умеет отказывать в просьбе, а потом долго переживает, что выполнил за другого работу и не успел решить свою задачу. Имеет высокую утомляемость. Перерабатывать и работать с максимальной самоотдачей не способен: может «выгореть». Лучше, если он будет регулярно отдыхать, чем часто болеть и брать больничные листы, которые компании придется оплачивать.

В стрессовой ситуации меланхолик — не работник. Начинает переживать, бояться, имеет склонность к самообвинениям. Будет говорить так: «Это я виноват! Если бы я сделал по-другому, этого кошмара не было бы!» Иногда от внутреннего перенапряжения и переживаний может обвинять окружающих: «Вы все виноваты! Не прислушались вовремя к тому, что я говорил! Я предупреждал! Я говорил, что у нас ничего не получится!»

3.1. Управленческий стиль руководителя-меланхолика. На управленческой работе меланхолики встречаются редко. Даже если они имеют такой природный темперамент, то научились себя «маскировать». Внешне это никак не проявляется или проявляется почти незаметно. «Маскировка» — это внешний контроль над своими переживаниями. Человек внешне — решительный, сдержанный и уверенный в себе. Однако после работы, дома в общении с близкими он может дать волю своим эмоциям: жаловаться на судьбу, жалеть себя и т. п.

Если такой человек работает начальником, обычно он бережно относится к своим подчиненным: не кричит на них, не унижает и не оскорбляет. По себе он хорошо знает, как болезненно переживают подчиненные такое якобы «управление» при помощи крика. Как любой человек, меланхолик имеет уязвимые стороны. Это высокая утомляемость (о чем мы уже говорили) и опасность неосознанно попасть под влияние подчиненного или неформального лидера-манипулятора.

3.2. Мотиваторы для руководителя-меланхолика:

Спокойная работа — мотиватор; если есть возможность, лучше вообще отказаться от назначения на руководящую должность — здоровье дороже.
Работа в подразделении с позитивной атмосферой, где нет конфликтов, а сотрудники ценят взаимопонимание и взаимоподдержку, — сильнейший мотиватор.
Уважение, положительное отношение и доверие со стороны высшего руководства — сильнейший мотиватор.
Отсутствие унижения и окриков со стороны высшего руководства — сильнейший мотиватор.
Отсутствие рисков и хронического стресса на работе — мотиватор.
3.3. Профессиональный стиль подчиненного-меланхолика. Меланхолик-подчиненный всегда занимает ведомую позицию. Он никогда не станет неформальным лидером, критикующим своего руководителя. Меланхолику комфортно быть ведомым: меньше ответственности. Меланхолик нуждается в поддержке. Бывает, он приходит к руководителю только для душевного разговора, особенно тогда, когда принимает жизненно важные решения. Нередко подчиненные-меланхолики становятся для сильного и энергичного руководителя «взрослыми детьми». Он советует им, как делать ремонт, куда поехать отдыхать, как одеваться и т. п. Они внимательно прислушиваются к его советам.

Получая сочувствие со стороны руководителя, меланхолик тоже способен на эмоциональную поддержку. Он первым чувствует переживания другого человека и старается его успокоить. Меланхолик — хороший эмоциональный «барометр» в команде. Стремится к позитивной атмосфере. Тяжело переживает конфликты. Как правило, избегает напряжения в отношениях с коллегами всеми способами.

Если подчиненного, имеющего меланхолический темперамент, уважают коллеги, он становится миротворцем между конкурирующими лидерами и группировками. Он будет всех понимать и всем сочувствовать, сохраняя примиренческую позицию. В работе ориентирован на тщательное выполнение заданий, потому что боится ошибок. Рискованный и амбициозный проект — не для него. Меланхолик лучше выполняет привычные функции в рамках своего образования и опыта.

Хорошо работает на должностях, связанных с поддерживающим общением: HR-менеджера, работника отдела кадров. Но в тех подразделениях, где общение связано с активностью и умением убеждать, меланхолик будет работать старательно, но с большим напряжением сил. Например, занимаясь продажами в реальном общении или по телефону, он быстро переутомляется и «выгорает».

У меланхолика нередко развиты креативные способности, поэтому он может быть хорошим сотрудником отделов рекламы, маркетинга и дизайна

3.4. Мотиваторы для подчиненного-меланхолика:

Если непосредственный начальник ценит и уважает своего подчиненного-меланхолика, он никогда не уйдет в другую компанию. При позитивных отношениях с руководством меланхолик — преданный и стабильный сотрудник. Такой подчиненный ждет похвалы за хорошие результаты. Итак, поддержка со стороны руководителя — важнейший мотиватор для меланхолика.
Если руководитель несправедливо накричал на меланхолика, он будет долго и тяжело это переживать. Несправедливая критика — серьезный демотиватор для меланхолика. Особенно этого нельзя делать публично, на совещании, в присутствии других сотрудников.
Позитивная атмосфера в компании и подразделении — тоже важные мотиваторы для меланхолика. Хорошие, добрые отношения с коллегами — обязательное условие для его эффективной работы. Он нередко говорит так: «Меня приглашают в другую компанию и предлагают высокую заработную плату, но я не буду увольняться. Здесь меня ценят и уважают, а на новом месте еще непонятно, как сложатся отношения с руководством и сотрудниками».
Конечно, если в компании или подразделении имеется повышенный конфликтный фон, меланхолик одним из первых перейдет в другую организацию, даже на меньшую зарплату.
Меланхолику необходим регулярный отдых, поэтому хорошим мотиватором для него может выступить возможность отдыхать пусть и несколько дней, но два-три раза в год.
Поскольку меланхолик нередко является ипохондриком, медицинская страховка для него — серьезный мотиватор.
Стабильная работа — важный мотиватор для меланхолика. Разумеется, нестабильность и угроза увольнения «подпитывают» его страхи, и только по причине внутреннего перенапряжения он может перейти в другую компанию, которая кажется ему более устойчивой.
4. Сангвиник

Это человек сильный, энергичный, с хорошим самоконтролем. Как правило, он деловитый, выносливый и работоспособный. Нередко — трудоголик, любит хорошо зарабатывать и делать карьеру. Но трудоголизм холерика и сангвиника — разные вещи. Если холерик полностью отдается работе, то сангвиник всегда находит время для веселого отдыха. Сангвиник — жизнелюбивый человек. Он любит общаться с интересными и нужными людьми. С удовольствием путешествует, умеет наслаждаться хорошей пищей и прекрасными пейзажами.

Жизнелюбие сангвиника всегда в меру: он никогда не переберет лишнего. Он любит выпить, но редко становится алкоголиком. Допускает увлечения, но всегда помнит о семье. Он компанейский человек, но всегда помнит о собственной выгоде. Сангвиник любит быть в центре внимания. На работе он часто предлагает новые проекты и делает доклады, на «тусовках» рассказывает анекдоты.

Он живет легко и оптимистично, не принимая проблемы и трудности «близко к сердцу». В несчастье старается переключиться на дела и заботы по дому. Когда все переживают, может начать новый проект или ремонт квартиры. Люди считают его «толстокожим», но он просто смог принять жизнь такой, какая она есть. Сангвиник не любит долго грустить и печалиться. Он первым скажет: «Жизнь продолжается».

По характеру он самостоятельный и независимый человек. Он не будет поддерживать другого, но и сам не нуждается в поддержке. Он рассуждает так: «У всех — свои проблемы. А кому сейчас легко?» Или так: «Мы взрослые люди и должны справляться со своими проблемами самостоятельно, не загружая ими других».

4.1. Управленческий стиль руководителя-сангвиника. Сангвиник — хороший профессионал и руководитель, реализующий объективный стиль управления. Если подчиненный работает нормально, начальник-сангвиник будет считать его хорошим человеком и полезным сотрудником. Если подчиненный работает плохо, нарушает дисциплину и скандалит, для руководителя сангвиника он будет плохим человеком и вредным для компании сотрудником.

Известно также, что сангвиник способен к ситуативному стилю управления. Он может быть директивным и жестким в конфликтных и экстремальных условиях, мягким и дипломатичным в общении с креативщиками. Он способен не подчеркивать своего должностного статуса во взаимодействии с сильным и опытным подчиненным-профессионалом или уйти на дистанцию, если ситуация не требует контроля.

Сангвиник хорошо и технично делегирует задачи подчиненным, всегда сохраняя свою управленческую позицию. Он вообще интересуется технологиями. Он будет увлеченно проигрывать кейсы на тренингах продаж и на управленческих тренингах. Сангвиник любит учиться, но не отвлеченным предметам, а практическим, близким к его работе. Ему нравится развивать конкретные навыки и сразу же применять их в работе.

Руководитель-сангвиник может иметь дружеские отношения на работе, но всегда помнит о рабочих целях. Он первым скажет: «Дружба — дружбой, а служба — службой». Эмоциональная независимость линейного руководителя-сангвиника не превращается в неумение подчиняться высшему руководству. Сангвиник всегда помнит об иерархии, успешно выполняя свои управленческие обязанности, легко подчиняется ведущему топ-менеджеру.

4.2. Мотиваторы для руководителя-сангвиника:

Ведущий мотиватор для такого руководителя, мужчины или женщины, — заработок. Они стремятся прилично зарабатывать, постоянно повышают свой доход и всегда сравнивают свою зарплату с заработком других менеджеров их уровня.
Важным мотиватором для руководителя-сангвиника выступает также возможность карьерного роста. Он стремится именно к вертикальной карьере, связанной с поступательным движением вверх по служебной лестнице. Сангвинику всегда важно иметь карьерную перспективу.
В работе предпочитает формально-деловой стиль, поэтому если ведущий топ-менеджер придерживается такого же стиля, они хорошо сработаются вместе.
Мотиваторами могут выступить также инновации, поскольку сангвиник любит все новое и прогрессивное.
Если в компании царит «застой», сангвиник будет искать новое место работы. Отсутствие роста является для него демотиватором.
Хороший мотиватор — возможность повышения профессиональной компетентности.
Мотиваторы для сангвиника — имиджевые атрибуты: персональный секретарь, служебная машина, просторный кабинет, стильная офисная мебель, компьютер нового поколения и модный мобильный телефон.
4.3. Профессиональный стиль подчиненного-сангвиника. Подчиненный-сангвиник мало отличается от руководителя с таким же темпераментом. Он такой же работоспособный и выносливый. Сдержан и деловит, стремится к высокой компетентности в своем деле. Отношения с коллегами — дружеские, но без лишней фамильярности. Бывает «толстокожим»: любит подшучивать над сослуживцами, не задумываясь, приятно им это или нет.

Участвует в корпоративных вечеринках, веселится, но вовремя уходит домой. Предпочитает здоровый образ жизни, занимается спортом. Сангвиник дисциплинирован, приходит на работу вовремя и уходит домой не особенно поздно. Стремится хорошо организовать рабочее время. Работает с самоотдачей, но без лишней нервозности и суетливости.

К компании эмоционально не привыкает. Если на работе не чувствует перспективы в повышении заработной платы, легко переходит на новое место работы.

Критику со стороны руководителя воспринимает конструктивно, стремится исправить ошибку и улучшить свои показатели. Сангвиника можно ставить на участки работы, где требуется высокая интенсивность. Он хорошо общается с большим количеством разных людей, не «перегорает» и не переутомляется. Способен работать в стрессовых условиях, сохраняя самообладание и контроль.

Ему нравится все новое, поэтому он с удовольствием берется за новый проект. Его необходимо контролировать: после этапа увлечения наступает период спада мотивации и даже равнодушия. В это время сангвиник может переключиться на новое дело, еще не завершив начатого проекта.

Сангвиник — хороший стратег и политик. Часто бывает неформальным деловым лидером в команде, но всегда поддерживает официального руководителя, не составляя ему конкуренцию. Сангвиник ждет своего часа. Но долго ждать он не будет: если в другой компании ему предложат лучшие карьерные перспективы, он уволится.

4.4. Мотиваторы для подчиненного-сангвиника:

Понятно, что ведущим мотиватором выступает размер заработной платы.
Перспектива карьерного роста — также важный мотиватор.
Сангвиника хорошо мотивирует возможность повышения профессиональной компетентности.
Престижный офис и имиджевые атрибуты в работе — мотиваторы для сангвиника.
Корпоративные «тусовки» и абонементы в престижные фитнес-центры — эффективные мотиваторы для сангвиника-подчиненного.
Интенсивная и интересная работа с возможностями инноваций обязательно увлечет сангвиника, но лишь на время.
Также смотрите:

Психологические типы ваших коллег и сотрудников
Взаимосвязь темперамента и характера с другими свойствами личности

Чтобы научиться лучше понимать и влиять на окружающих вас людей, при обучении по индивидуальной программе, вы можете составить свой учебный план из десятков психологических и управленческих курсов Элитариума.

COPYRIGHT 2007 © Элитариум — Центр дистанционного образования (www.elitarium.ru).
Некоммерческое использование любой части этого материала допускается только с явно видимой активной ссылкой на Элитариум, как на источник первой публикации.

[Александр Вакуров]

Времена года и секреты нематериальной мотивации eligantno.ru

Деньги — не главное?! Времена года и секреты нематериальной мотивации


Судя по отношению к нематериальной мотивации работодателей можно разделить на два лагеря. Одни считают, что таковой вообще не существует — все упирается в уровень зарплаты. “Если хорошо платить — люди будут хорошо работать и держаться за свои места. Ценных специалистов всегда можно перекупить”, — уверены они.

“Деньги — не главное, — говорят другие. — Лояльность персонала можно поддерживать и с помощью нематериальных мер. Надо только грамотно диагностировать потребности и предлагать именно то, что требуется данному работнику в данных обстоятельствах”. Вот что по этому поводу думает Кристина ЩУРОВА,
Генеральный директор Лиги




— В последнее время на тренинговом рынке наблюдается всплеск интереса к тренингам по нематериальной мотивации. С чем связано появление этой тенденции?

— Российский рынок динамично растет и развивается. Усиливается конкурентная среда и соответственно борьба за квалифицированные кадры. Мы наблюдаем, как активно действуют хэд-хантеры, переманивая лучших специалистов и взвинчивая цены на рынке труда. Этот процесс характерен и для фармотрасли. “Гонка вооружений” в битве за ценных работников набирает обороты и скоро может оказаться не по силам бюджетам некоторых компаний или аптечных сетей.

В этой ситуации одним из рычагов привлечения и удержания специалиста может стать нематериальная мотивация. Благоприятный климат в коллективе, грамотно построенная корпоративная культура, профессиональное руководство, планирование карьеры — это и многое другое может оказаться той палочкой-выручалочкой, которая поможет поддерживать стабильность коллектива, стимулировать повышение эффективности труда. Согласно статистике, от руководителей, которые владеют технологиями управления в сфере нематериальной мотивации, персонал уходит значительно реже. Но это целое искусство, и этому надо учиться.

— В чем же заключается технологичность метода?

— Одна из главных ошибок управленцев — неумение выявлять потребности людей. Такие руководители считают: раз у меня есть данная потребность, то и у другого она тоже должна быть. Например, потребность двигаться по карьерной лестнице. Допустим, вызывает начальник сотрудницу и сообщает о планах назначить ее на руководящую должность, если та будет делать необходимые для этого назначения шаги. Предположим, у женщины малолетний ребенок и в данный момент желания стать руководителем у нее вовсе нет. Ведь это повышенные нагрузки, часто ненормированный рабочий день и пр. Она может побояться сказать об этом шефу, но потом будет тихо саботировать процесс выдвижения, понятно, с потерей эффективности работы.

Чтобы избежать подобных ситуаций, руководитель должен уметь применять так называемые технологии внутренних продаж, с помощью которых можно узнать реальные интересы сотрудника. Это четко разработанный поэтапный процесс: подготовка, установление контакта с подчиненным, выявление потребностей, презентация предложения, работа с возражениями и завершение “сделки”.

Как нельзя нарушать технологию изготовления лекарства, так нельзя игнорировать определенные закономерности в сфере управления мотивацией, например, делать предложение, не выявив потребности человека. Иначе мотивационная схема может дать сбой, и компания потеряет сотрудника. Если же правильно использовать технологии внутренних продаж — никакие хэд-хантеры не страшны. Потому что в результате в компании будет выстроена такая система мотивации, при которой люди станут чувствовать себя значимыми, любимыми и уважаемыми работниками. Им будет комфортно в компании, а это порой срабатывает гораздо лучше, чем самый навороченный соцпакет.

— Разные организации используют разные методы управления мотивацией. Одно дело — небольшая аптека и совсем другое — крупный международный холдинг…

— Действительно, многое зависит от масштаба, структуры компании, стиля управления, корпоративной культуры. С учетом этих признаков я бы условно разделила организации на четыре типа — по кругу “сезонности”:
“Весенние” (семейные).
“Летние” (творческие).
“Осенние” (рыночные).
“Зимние” (иерархические).

В своем развитии каждая компания переживает нормальную смену “времен года”, причем за весной приходит лето, за летом — осень и т.д.

Понимая все плюсы и подводные камни сезона, который переживает фирма, можно более эффективно использовать методы нематериальной мотивации сотрудников.

— Что же происходит в “весенних” компаниях?

— Весна — пора любви… “Весенние” фирмы представляют собой компании или подразделения, где взаимоотношения в коллективе напоминают семью, когда работа для сотрудников — “дом родной”, а руководитель играет роль “родителя”. Как правило, это небольшие фирмы, отделы или же компании, начинающие бизнес. Так, например, во многих компаниях подобное “весеннее” настроение царит в бухгалтерии.

Для руководителя такой структуры важно не упускать из виду две вещи: он должен обеспечивать сплоченность команды, но при этом не забывать цели бизнеса. Если увлечься настраиванием людей на согласие, может произойти перекос — смещение интересов работников с задач бизнеса в сторону отношений внутри коллектива. А это приводит к тому, что сотрудники, обращенные лицом к внутренним проблемам коллектива, поворачиваются спиной к клиентам. Здесь важно всегда придерживаться лозунга: “Мы сплочены ради общей цели”.

Построение “весенней” корпоративной культуры требует от начальника навыков хорошего родителя, умеющего быть одновременно и любящим, и строгим. Самое главное — стать для коллектива авторитетом, своим примером показывая эталон отличной, профессиональной работы.

— Чем хороши “летние” компании?

— Лето — самый творческий этап развития организации. А творцами, как известно, трудно управлять. Поэтому руководитель должен быть сильным лидером. Модель управления — “Тимур и его команда”.

Схема взаимоотношений в коллективе напоминает театральную среду — есть прима-балерина и кордебалет. Между сотрудниками развивается сильная конкуренция, вплоть до “булавок в пуантах”. Задача руководителя — сделать эту конкуренцию конструктивной. Для этого необходимо ввести нормы и правила, позволяющие выявлять и поощрять лучших, чтобы за ними тянулись и остальные. Тогда прим-балерин в коллективе станет больше, а “булавок в пуантах” — меньше.

Вообще “летний” период — это время становления структуры компании, формирования топ-менеджмента (выращенного в коллективе или же нанятого со стороны), регулирования бизнес-процессов, разработки функциональных обязанностей. Если всего этого не создать, наступит хаос.

В отличие от “весенних” компаний, где принято делать “все за всех”, при переходе в “лето” начинаются обиды, если сотрудник выполняет работу другого: “Почему я должен за кого-то работать?!” Поэтому четкая регламентация должностных функций, выработка критериев оценки работы, прозрачные условия поощрения лучших становятся необходимыми элементами функционирования компании и стабильности коллектива. Когда всем понятно, сколько нужно делать “фуэте”, чтобы выбиться в “солисты”, нет оснований для недовольства и обид.

Мне нередко приходилось работать с людьми, примерно раз в три-четыре года менявшими место работы, потому что “в нашей семье начались какие-то неприятные процессы…”. Эти люди бессознательно выбирали для себя “весенние” компании и уходили на этапе перехода компании в “лето”. При профессиональном подходе со стороны руководства можно избежать подобных потерь и вырастить персонал вместе с компанией. Пожалуй, период “лета” требует от руководства максимального сосредоточения на процессе построения корпоративной культуры и ювелирной работы с персоналом.

— Осень, как известно, — пора зрелости, пора сбора урожая…

— Действительно, к этому периоду развития, компания уже многого достигла — значительно расширила бизнес, вырвалась на рынке в лидеры. “Осенняя” фирма — это отличная школа для тех, кто ориентирован на карьеру и высокие заработки. В таких организациях материальная мотивация является превалирующей. Сотрудников рассматривают прежде всего как ресурс: самое важное — это результаты работы. Отличительные черты “осенней” компании — большое количество документации, жесткий регламент, систематизация всех процессов, строгий дресс-код и пр.

Многие крупные западные компании, пришедшие на отечественный рынок, построены именно по “осеннему” принципу.

Стоит заметить, что россиянам работать там бывает тяжело, потому что по своему менталитету мы скорее “летние”. Наших людей часто тяготит жесткое регулирование рабочих процессов, субординация отношений, хочется больше свободы и творчества. Некоторые не выдерживают пресса “заорганизованности”. Научившись в “осенних” компаниях многому, они переходят в “летние” и там быстро строят карьеру.

“Осенняя” фирма — это отличная школа для тех, кто ориентирован на карьеру и высокие заработки.

Сдерживать текучесть кадров в “осенних” компаниях можно двумя способами: либо существенно увеличивая компенсационный пакет, либо умело используя инструменты нематериальной мотивации. И здесь безотказно действует правило: “Ищи ресурс в противоположном сезоне”. Для осени — это весна, для лета — зима и наоборот. Разумно используя аргументы “весны” (ощущение семьи, дружеской поддержки), вы можете получить лояльных к компании сотрудников, гордых за корпоративный бренд и преданных продвигаемому продукту. Когда к человеку относятся не как к функции, когда он ощущает заботу и понимание со стороны руководства, когда его интересы увязаны с интересами бизнеса — нет причин смотреть на сторону. Если же всего этого не хватает, “весенняя” или “летняя” (творческая) компания может переманить работника, даже несмотря на более низкую зарплату! Однако принципы “осеннего” сезона — целенаправленность, четкость, активность — важный ресурс для компаний “весенних”. Ведь семьи, не имеющие общих целей, например воспитание детей, нередко распадаются…

— Чем характерен “зимний” сезон?

— “Зимние” компании построены по принципу иерархической структуры — здесь не столь важен сам человек, сколько его должность. Ярким примером подобных организаций являлась КПСС. Руководители, как правило, — люди зрелого возраста (вспомним генеральных секретарей КПСС). Это “небожители”, которые сильно отдалены от рядовых сотрудников. В худшем случае последние чувствуют себя ничего не значащими винтиками и мечтают об “оттепели”. “Зимний” тип характерен для государственных учреждений, оборонных предприятий, некоторых бизнес-структур.

Есть способы сделать “зимние” компании более эффективными, если помнить о ресурсах противоположного сезона. Например, определенная трансформация — привлечение “летнего” творческого ресурса (что мы, к примеру, наблюдаем и на фармрынке, когда в государственные управленческие структуры приглашают молодых, активных и талантливых менеджеров из фармбизнеса).

Если в “зимнюю” компанию не привлечь энергию “лета” на управленческом уровне, она проявит себя самостоятельно (советская диссиденция обладала яркими признаками “летней” корпоративной культуры). Это может привести к нездоровой атмосфере в коллективе, формированию оппозиции руководству и прочим неприятностям. В свою очередь, “зимняя” структурированность — ресурс для творческого и эмоционального “лета”.

“Ищи ресурс в противоположном сезоне”.

При переходе из “зимы” в “весну” часто происходит деление (если это крупная компания) на несколько небольших, но достаточно самостоятельных фирм, объединенных под одной крышей, и каждую из них ждет новое прохождение по кругу сезонности…

Представленная метафора “времен года”, конечно, весьма условна. Тем не менее она отражает суть тех изменений, которые происходят в сфере нематериальной мотивации по мере роста и становления компании. Индивидуальные потребности людей, и без того такие разнообразные, меняются в зависимости от “сезона”. И работодатель должен обладать хорошим навыком распознавать эти потребности и предлагать людям то, что соответствует их интересам и сочетается с интересами компании. Тогда фактор нематериальной мотивации может стать эффективным средством привлечения и удержания персонала, а деньги — вовсе не главным оружием конкурентной борьбы за профессионалов.

Беседовала Наталья Маскина
Впервые Статья опубликована на http://www.pharmpersonal.ru/

[Александр Вакуров]

«Пойдем, поговорим...», или немного о критике подчиненных.www.gkmim.ru

Алексей Рыбкин, директор по продажам компании «Байерсдорф"

Обратная связь, в том числе критика действий или чаще результатов работы сотрудников, является одним из наиболее эффективных инструментов взаимодействия менеджера с подчиненными. Однако одни руководители его недооценивают ("О чем с ними разговаривать? Время горячее, некогда болтать!"), а другие понимают слишком узко (как периодические нагоняи и выговоры).

Что же порождает подобные недооценку и недопонимание? К чему приводят разносы? Возможна ли позитивная критика? И как провести «разбор полетов» в конструктивном ключе?

Источник зла
Как показывает опыт, часть менеджеров неадекватно оценивает ситуацию, искренне считая, что вопросы критики не заслуживают внимания. Они полагают, что у любого сотрудника есть конкретное и измеримое рабочее задание; установлены критерии оценки качества его исполнения и функциональные обязанности. Во многих организациях все процедуры и бизнес-процессы прописаны до мельчайших деталей, т.е. определены не только параметры ожидаемого результата, но и конкретные пути его достижения. Все что требуется от менеджера — сравнить фактический результат с запланированным и выяснить, на каком этапе произошли отклонения. При этом подразумевается, что отклонения — следствие нарушения регламентов работ, а значит, есть виновные лица. Так нужно ли тратить время на пустые разговоры, если можно сразу указать на все недочеты, определить конкретный срок их устранения... И, конечно, наказать виновных.

Когда контроль направлен лишь на выявление недостатков и руководитель не обсуждает с подчиненными способы их устранения, а только определяет срок, в течение которого все должно быть приведено в норму, и предполагаемые репрессивные меры, приходится говорить о негативной обратной связи.

В основе поведения начальников, которые практикуют нагоняи и разносы, лежит стремление снизить самооценку собеседника, заставив его прочувствовать свою некомпетентность; самоутвердиться за счет другого человека или безнаказанно выплеснуть на него свои эмоции. Под видом «открытого и честного общения» в ход идут повышенный тон и грубость. «Исправление недостатков» сводится к обвинениям и осуждению личностных качеств, а «работа над ошибками» выливается в прямые угрозы и запугивание сотрудников.

Обратная связь в таком случае приобретает форму деструктивной критики. Действительно, нетрудно предугадать реакцию сотрудника: раздражение, злобу, негодование, внутреннее сопротивление и упорство — даже если он понимает, что был не прав и претензии начальства обоснованны.

Со временем на смену этим эмоциям приходит равнодушие. Сотрудников все меньше интересует как сам результат их работы, так и его оценка (как правило, односторонняя и заведомо негативная) руководством.

О каком анализе собственной деятельности, стремлении к повышению качества работы, самосовершенствовании, наконец, может идти речь, когда изначально известно, что твой труд будет оценен отрицательно?

Правила конструктивной критики
Возникает встречный вопрос: а возможна ли вообще «безличная» критика? Разве не всегда она вызывает негативную реакцию? Критика, как правило, связана с какими-то отрицательными моментами в работе (т.е. имеет объективные основания), и сотрудник ощущает свою вину. Но ведь еще Сенека говорил: «Никто не может разумно действовать на человека, кроме человека. И как для того, чтобы действовать на разум, нужен разум, так и для действия на совершенный разум нужен разум столь же совершенный».

Давайте исходить из того, что основная цель эффективной критики — исправление ситуации и исключение ее повторения в будущем. Попробуем выработать несколько правил, облегчающих эту задачу.

Прежде чем вызвать «на ковер» своего сотрудника, задумайтесь над некоторыми вопросами.

1. Зачем?
Задача профессионального руководителя — не напугать, не наказать или отомстить за неудачу, а привести к нужному результату, помочь сотруднику справиться с ситуацией. Конструктивная критика должна вызывать желание исправить ошибки и улучшить положение дел; повышать самооценку и веру в свои силы; в конечном счете мотивировать сотрудника к выполнению задания.

Итак, что вы хотите донести до своего сотрудника и каким вы видите результат встречи? Естественно, любой руководитель ответит, что им движет стремление решить проблему и повысить эффективность труда подчиненных, предотвратить повторение подобных ситуаций в будущем.

Однако постарайтесь объективно оценить, не являются ли недостатки в работе сотрудника неизбежным следствием не вполне корректной настройки бизнес-процессов в компании? Четко ли вы сформулировали задание своему подчиненному? Указали ли ожидаемые параметры работы и оценки ее результатов? Или просто квалификация вами же выбранного сотрудника изначально не позволяла исполнителю справиться с задачей? А может, вы предусмотрели все, кроме необходимости вместе с ответственностью делегировать и полномочия?

В этом случае вы делаете из подчиненного «козла отпущения» и отыгрываетесь на нем за свои собственные ошибки. Трудно ожидать какого-либо эффекта от критики сотрудника в данной ситуации — не ставьте себя в глупое положение!

А может (будем честны перед собой), причиной предполагаемой встречи является желание выместить свое раздражение на подчиненном? Или продемонстрировать служебное рвение перед вышестоящим начальством? Может, сотрудник просто вам не нравится и сейчас подвернулся хороший повод для сведения счетов? Или этот разговор — попытка запугать подчиненного? Или вы просто хотите как-то поднять самооценку и самоутвердиться за чужой счет в подходящей ситуации? Или считаете, что таких причин для встреч реально быть не может?

Итак, прежде чем критиковать сотрудника, постарайтесь ответить на следующие вопросы:

- Что на самом деле движет вами и чего вы ожидаете от предстоящего разговора?

- В чем суть дела и каковы его последствия?

- Кто виноват в случившемся?

- Что нужно сделать, чтобы исправить положение?

- Что конкретно должно стать итогом встречи?

- Как предотвратить подобные ситуации в будущем?

2. Когда?
Критика должна быть своевременной. Это одно из важнейших условий ее успешности и эффективности.

Во-первых, если «разбор полетов» происходит сразу после вызвавших его событий, их детали и результаты еще свежи в памяти участников и анализ ситуации становится своего рода работой над ошибками.

Во-вторых, представление о случившемся постепенно искажается под действием субъективных факторов, обрастает новыми подробностями (как правило, выдуманными), а что-то существенное забывается. Складывается ситуация, описываемая пословицей: «Не то ты украл, не то у тебя украли, но ты точно был замешан в деле». Такое положение вещей не способствует конструктивному и объективному анализу.

В-третьих, по прошествии некоторого времени предметом обсуждения станет уже не конкретный случай, а сложившийся вокруг него миф, который тем дальше будет от реальности, чем тяжелее последствия проступка и дольше срок его давности. Основой для подобного мифотворчества служит существующая в любой организации уникальная корпоративная культура, рождающая такие предания и из них появляющаяся. В любом мифе есть свои герои, свои злодеи и, главное, своеобразные трактовка и объяснение событий, поэтому очень вероятно, что в конечном итоге анализом ситуации (особенно в сознании общественности) будет управлять именно логика мифа, с которой и придется столкнуться руководителю...

В-четвертых, отсроченная критика, особенно нескольких, подчас не связанных между собой проступков из прошлого, очень напоминает простое сведение счетов и вызывает протест и неприятие со стороны сотрудника, а также общественное осуждение. За руководителем прочно закрепляется репутация «злопамятного» и «мстительного».

Но самое важное: все эти и ряд других причин просто не позволят сделать критику действительно эффективной и конструктивной.

3. Как?
Руководителю полезно задуматься над некоторыми важными моментами.

Гнев и раздражение — плохие помощники. «Наказания, назначаемые в припадке гнева, не достигают цели», — писал И. Кант. Разберитесь со своими эмоциями и держите себя в руках, даже если ошибки сотрудника привели к серьезным проблемам. Не следует проводить встречу немедленно, «по горячим следам», когда страсти еще не улеглись, но нельзя и откладывать ее надолго (см. выше). И, конечно, крайне важно удержаться от соблазна начать «разбор полетов» сразу после возвращения от руководства, обнаружившего этот промах.

Задумайтесь, насколько ваш сотрудник готов к восприятию критики. Возможно, в настоящий момент он переживает свои ошибки или охвачен страхом за будущее и опасениями по поводу предстоящей встречи. Может быть, сейчас он выясняет отношения с «подставившими его» коллегами или злится на весь мир за свой промах. Вы должны быть уверены, что подчиненный в состоянии оценить ситуацию и услышать обращенные к нему слова.

Отделите человека от проблемы и результата. Вам кажется, что это невозможно? Но лишь такой подход обеспечивает конструктивную критику. Наиболее распространенная ошибка менеджеров заключается в персонификации проблемы. Не забывайте о конечной цели — ваша задача состоит не в том, чтобы изменить или исправить сотрудника: речь идет не о нем самом, а о качестве его работы. Минимально говорите о человеке, максимально — о ситуации и результате; не сводите ошибки сотрудника к его личным качествам. Оценивайте не подчиненного, а лишь его действия и результаты. И, пожалуйста, не обобщайте! Не надейтесь, что фразы типа «Ты опять все испортил!» или «Тебе ничего нельзя доверить: ты всегда нас подводишь!» вызовут у сотрудника стыд или жгучее желание немедленно все исправить.

Создав условия для спокойного, доверительного разговора наедине, вы продемонстрируете индивидуальный подход и уважение к сотруднику, пусть даже допустившему ошибку; покажете свою реальную заинтересованность в объективной оценке ситуации и представите встречу как элемент развития подчиненного, а не его наказание. «Прилюдное» обсуждение не только смутит, но и унизит сотрудника. Да и трудно ожидать открытости и искренности от человека при публичном разборе его ошибок.

Не менее важно выбрать правильное время для встречи. Разговор в конце рабочего дня или перед обеденным перерывом приведет лишь к дополнительному раздражению вашего собеседника, так же, впрочем, как и попытка решить все проблемы «на ходу», ежеминутно поглядывая на часы. И, если уж вы начали разговор, не отвлекайтесь на телефонные звонки, разговоры с посетителями, перерывы и т.д.

Выбирайте выражения! Для большинства российских руководителей критика изначально подразумевает разговор на повышенных тонах. Одни менеджеры полагают, что хамство и грубость говорят об их эмоциональном, искреннем и глубоком переживании за дело, другие считают, что так быстрее и эффективнее донесут свое недовольство до подчиненного, третьи думают, что брань сделает их речь демократичнее и доходчивее.

На самом деле крик и хамство свидетельствуют только об отсутствии аргументации и ограниченности навыков воздействия руководителей на подчиненных. Повышенный тон — признак слабости и непрофессионализма менеджера.

Что делать?
У читателя может возникнуть резонный вопрос: то нельзя, это нежелательно, так что же делать? Ниже приводятся несколько рекомендаций по проведению встречи.

«Ну, Заяц, погоди!»
Не начинайте с негатива! Если встреча начинается с декларации тяжести проступка и неотвратимости наказания за него, очевидно, что ваш собеседник, поставленный в положение обвиняемого, будет защищаться, а не анализировать проблему и внимать вашей критике. И в следующий раз заранее продумает линию защиты и направит все усилия на поиск оправданий, а не на качественное и своевременное выполнение работы.

Возможно, анализ ситуации покажет, что подчиненный критики не заслуживает. Либо уже во время разговора он предложит способ исправить ошибку. А может быть, меры уже приняты и вы просто не знаете об этом. Не попадите в глупую ситуацию!

Доброе слово и кошке приятно
Критика не означает только негативный отзыв. В работе каждого сотрудника всегда есть положительные моменты. Похвалите его! Это создаст доверительную атмосферу, разрядит обстановку и придаст объективности вашим суждениям (раз вы знаете о достижениях, значит, умеете видеть не только минусы — к вашему мнению стоит прислушаться), а также снизит напряжение собеседника, расположит его к конструктивному разговору.

Однако важно соблюдать баланс между положительной и отрицательной оценкой. Похвала должна быть как минимум обоснованна, уместна и связана с конкретными примерами действий или результатов, желательно в сходной ситуации. Будьте искренни! Использование похвалы с целью манипуляции скорее всего сразу будет распознано собеседником и только ухудшит атмосферу встречи, создав угрозу доверию и конструктивному диалогу.

А сам-то как думаешь?
В ходе разбора ситуации не забывайте спрашивать сотрудника о его понимании проблемы, восприятии критики (ее обоснованности). Обязательно дайте возможность высказать свою точку зрения на происходящее, даже если она радикально отличается от вашей. Возможно, вы не знаете о каких-то важных деталях, да и всегда полезно взглянуть на проблему с другой точки зрения. Кроме того, вы тоже можете ошибаться. Дайте подчиненному высказаться до конца, не перебивая его, как только услышите что-то, не укладывающееся в вашу картину происходящего или не соответствующее вашим взглядам.

Все мы любим давать советы. Спросите у сотрудника, что бы он посоветовал своему другу, попавшему в аналогичную ситуацию. Вполне возможно, ваш подчиненный сам найдет правильное решение, при этом эффективность его принятия и реализации будет во много раз выше, чем если он получит готовый рецепт.

Сам факт того, что вас интересует мнение провинившегося сотрудника, мотивирует последнего к поиску оптимального решения, становясь для него своеобразным «вызовом». Вспомним слова Генри Форда: «Я никогда не говорю: «Мне нужно, чтобы вы это сделали!» Я говорю: «Мне интересно, сумеете ли вы это сделать?»

Хотели, как лучше...
Судите о работе по результатам, но не забывайте при этом и о человеческих мотивах. Возможно, что получилось плохо из-за неудачной попытки сделать лучше. Важно, чтобы критика не привела к полной демотивации и потере сотрудником всякого интереса к проявлению инициативы и инновациям.

«Чисто конкретно...»
Во время разговора не отклоняйтесь от главной темы. Анализируйте конкретную ситуацию в четких терминах и не стесняйтесь получать подтверждение того, что вас поняли. Четко определяйте, чего вы хотите достичь, каких результатов ждете и как будете их измерять. Рекомендации должны быть ясными и недвусмысленными, чтобы их можно было повторить. Концентрируйте внимание на изменяющихся параметрах.

Я начальник — ты...
Относитесь к проштрафившемуся сотруднику как к равному. Вы тоже не безгрешны. Не увлекайтесь критическими монологами Высшего Руководства и постарайтесь избегнуть соблазна судить людей.

«Что ты взял из нашего разговора? Чем он для тебя был полезен? Что, как и когда ты будешь делать, чтобы улучшить то, о чем мы говорили?» Задав эти вопросы в конце беседы, вы поймете, какая часть ваших слов была воспринята подчиненным, а какая потерялась.

Необходимо, чтобы вы одинаково оценивали ситуацию, ее причины и следствия и, главное, чтобы ваш собеседник понимал, что он сделал правильно, чего он не должен совершать в другой раз, что и как он должен будет сделать во избежание повтора подобных ошибок.

И, наконец, признаемся, что такое занятие, как критика подчиненных, весьма любимо нами, начальниками, и причина этой любви очевидна: критикуя сотрудника, мы автоматически возвышаемся над ним, доказываем свое превосходство, красуясь перед собой и приятно поглаживая свое «эго».

Лишь становясь по-настоящему профессиональным руководителем, начинаешь понимать, насколько это тяжело — грамотно и эффективно критиковать подчиненных. Ведь, как писал Тацит, «все охотно дают советы, но лишь благородные мужи берут за них ответственность».

Алексей Рыбкин, директор по продажам компании «Байерсдорф», Журнал «Управление компанией"

[Александр Вакуров]

Уточнение понятия

Рубцов С.В.

Опубликовано в номере: Менеджмент в России и за рубежом №6 / 2001

Сведение множества к единому — в этом первооснова красоты.
Пифагор

С начала 1990-х годов методическим направлением, изучающим вопросы процессной организации систем управления и дающим решения по их построению, является реинжиниринг бизнес-процессов (РБП) (Business Process Reengineering). Впервые термин «РБП» был введен Михаилом Хаммером — родителем первого, «традиционного» подхода к РБП, который предполагает создание новых бизнес-процессов (БП) «с чистого листа». Второй подход к проведению РБП появился в результате анализа критических замечаний в адрес метода «чистого листа». Его автором считается Томас Дэйвенпорт, который предлагал, прежде чем приступать к проектированию новых БП, изучить и отчетливо представить себе существующие бизнес-процессы. Истоки концепции реинжиниринга ведут к теориям управления, разработанным еще в девятнадцатом веке. В 80-х годах 19-го века Тейлор предложил менеджерам использовать методы процессного реинжиниринга для наилучшей разработки процессов организации деятельности или перестроить такие процессы для оптимизации производительности. В начале ХХ века Файоль разработал концепцию реинжиниринга — осуществление деятельности в соответствии с поставленными задачами путем получения оптимального преимущества из всех доступных ресурсов. Несмотря на то, что технологические ресурсы в наше время изменились, эта концепция не потеряла своего значения и популярности.

Современная концепция РБП предполагает переосмысление и трансформацию бизнеса организации для более тесной координации деятельности ее функциональных частей и повышения их гибкости. Несмотря на глубокие исторические корни, многие авторы отмечают факт большого количества примеров неуспеха РБП (30-70% по различным данным). Причин этому явлению много. Ряд из них носит методологический характер. По нашему мнению, именно полисемия понятий «процесс» и бизнес-процесс часто приводит к существенному «сдвигу» в сознании лиц, ответственных за проведение РБП, внесению путаницы и неразберихи. Насколько серьезными являются последствия описанной разноголосицы в определении понятия БП? Может быть эти «лингвистические джунгли» совсем безобидны? В настоящей статье представлена попытка максимально объективно ответить на этот вопрос, сформулировать основы доказательной базы и дать непротиворечивую интерпретацию понятия БП.

О многообразии взглядов на бизнес-процесс

Существует множество определений или интерпретаций базовой категории РБП — понятия «БП». К сожалению, не только мнения авторов по этому вопросу не сходятся, но число этих мнений превышает количество авторов. Приведем основные из определений. Бизнес-процесс это:

Совокупность различных видов деятельности, в рамках которой «на входе» используются один или более видов ресурсов, и в результате этой деятельности на «выходе» создается продукт, представляющий ценность для потребителя [1, 2].
Набор логически взаимосвязанных действий, выполняемых для достижения определенного выхода бизнес-деятельности [3].
Структурированное конечное множество действий, спроектированных для производства специфической услуги (продукта) для конкретного потребителя или рынка. Или — специфически упорядоченная совокупность работ, заданий во времени и в пространстве, с указанием начала и конца, точным определением входов и выходов. Или — структурируемый, измеряемый набор действий, созданный, чтобы произвести определенный выход для конкретного клиента или рынка [4].
Сущность, определяемая через точки входа и выхода, интерфейсы и организационные устройства, частично включающие устройства потребителя услуг/товаров, в которой происходит наращивание стоимости производимой услуги/товара [5].
Множество внутренних шагов (видов) деятельности, начинающихся с одного и более входов и заканчивающихся созданием продукции, необходимой клиенту и удовлетворяющей его по стоимости, долговечности, сервису и качеству. Или — полный поток событий в системе, описывающий, как клиент начинает, ведет и завершает использование бизнеса [6].
Логические серии взаимозависимых действий, которые используют ресурсы предприятия для создания или получения в обозримом или измеримо предсказуемом будущем полезного для заказчика выхода, такого как продукт или услуга [7].
Любые виды деятельности в работе организации [8].
Систематизированное последовательное исполнение функциональных операций, которые приносят специфический результат [9].
Совокупность взаимосвязанных ресурсов и деятельности, которая преобразует входящие элементы в выходящие [10].
Ряд взаимосвязанных видов деятельности 1 , преобразующих входы в выходы [11].
Таким образом, авторы работ, посвященных РБП, и организации — разработчики стандартов «раскрашивают» различными оттенками многогранное понятие «бизнес-процесс». В зависимости от задач внимание авторов акцентируется лишь на одном или нескольких его свойствах. Например, БП как целевая организационная деятельность (действия); получение продукта (услуги/товара) — одна из основных целей процесса; БП — это система; БП — механизм получения добавочной стоимости и т.д. Некоторые авторы отождествляют понятия «БП» и «проект» [6]. Заметим, что многие «ключевые» свойства БП выделяются без должного обоснования. Например, в качестве свойства БП никак нельзя задавать признак «действие над ресурсами», т.к. это свойственно любому процессу без исключения. Да и само понятие «действие» априори подразумевает присутствие ресурса. Так же не являются отличительными признаками: формирование добавочной стоимости, целевая направленность и т.п.. Здравый смысл подсказывает, что вероятно наиболее выверенными являются определения, прошедшие тщательные процедуры согласований в авторитетных организациях, которым делегирована ответственность за разработку стандартов или рекомендаций к ним (например, определения 9 — 11). Тем не менее, авторитет гуру РБП и важность затронутой темы для формирования общего языка общения между проводниками РБП, руководством организации, внешними исполнителями и методологами РБП создают проблемную ситуацию, которая настоятельно требует разрешения.

Для устранения выявленных несоответствий в определениях можно было бы использовать формальные методы теории определений [12]. Однако, можно избежать использования подобных громоздких процедур, если положиться на формальную логику, а также использование некоторых уже апробированных формализмов, предлагаемых в исследованиях операций.

Об отличительных признаках бизнес-процессов

Прежде всего, обратим внимание на прямой перевод английского слова «business» на русский язык как «деятельность», а также практически полную лингвистическую идентичность этих понятий. Понятие «деятельность» является базовой категорией, используемой для описания форм существования индивида. Отсюда очевидно, что иных процессов, кроме процессов «деятельности» в организациях не существует. Поэтому, предположение наличия в организациях иных процессов, кроме процессов деятельности или БП, выдвигаемое некоторыми гуру РБП [2], по правилам лингвистики является некорректным. Естественно, существуют и другого рода аргументы против деления множества процессов в организациях на БП и иные процессы. Рассмотрим некоторые из них подробнее.

Наиболее часто основным признаком бизнес-процесса различными авторами называется «поставка продукта внешнему (!) потребителю». При этом, как правило, не даются ответы на следующие вопросы:

Какие процессы включает в себя БП — всю совокупность процессов, обеспечивающих производство и поставку продукта (1), или только какую-то их часть (2)?
Если выбран вариант ответа (1), то не будет ли эта полная совокупность процессов, следуя системному мировоззрению, совпадать с полным множеством процессов организации, т.е. не будет ли организация являться единственным бизнес-процессом?
Если выбран вариант ответа (2), то как эту полную совокупность процессов отделить от всего множества процессов организации, которые, согласно системному подходу, прямо или косвенно взаимосвязаны? Каковы адекватные критерии такой декомпозиции?
Если не замечать первые 3 вопроса, то какова, собственно, прагматическая цель и/или методологическая целесообразность разделения организационных процессов на БП и иные процессы? Существует ли какой-нибудь практический эффект от такого «методического» изыска?
Сколько на самом деле в организации производится продуктов? Ограничено ли множество производимых в организации продуктов продуктами, поставляемыми внешнему по отношению к организации потребителю? Не производятся ли продукты, потребляемые внутри организации?
Как соотнести обсуждаемый признак с моделью организации, в которой налажен строгий учет услуг, поставляемых исполнителями друг другу, когда понятие «внешний потребитель» размывается? Здесь речь может идти не только о персонале или «внутреннем рынке» 2 организации, но и об организации как производственной кооперации предприятий, направленной на выпуск общей продукции. Другими словами, не имеет ли смысл обсуждаемый признак только для простейшей модели организации с понятным внешним потребителем?
Автор надеется, что нет особой необходимости подробно анализировать возможные ответы на поставленные вопросы, звучащие скорее риторически. Основной вывод очевиден. А именно — всем процессам организации свойственно экономическое содержание, т.е. у каждого процесса есть свой потребитель и, следовательно, свой продукт. Поскольку у каждого процесса есть свой исполнитель, то процесс является одним из обязательных атрибутов деятельности исполнителя. Следовательно, любой процесс — это процесс деятельности или бизнес-процесс.

Здесь можно задаться другим вопросом. А если исполнитель процесса — неодушевленный механизм? Допустимо ли его действия рассматривать как деятельность или бизнес? Автору не хотелось бы на этот вопрос давать прямого ответа, пока специалисты в области искусственного интеллекта, нейропсихологии и нейрофизики не определятся окончательно в отличиях одушевленного и неодушевленного… В любом случае, автоматизация бизнес-процесса, осуществляемого вручную, не должна превращать БП в процесс иного рода. В этом было бы мало смысла. И, наконец, мы всегда можем предположить, что исключение при автоматизации непосредственного одушевленного исполнителя из производственной цепочки не исключает другого одушевленного исполнителя процесса — а именно, технолога производственного процесса или, наконец, специалиста по РБП.

Обратимся к посылке М. Хаммера и Дж. Чампи [2], делящей все процессы организации на внешние и внутренние. Из посылки следует, что БП — это внешние процессы организации. Здесь следует обратить внимание на лингвистический изыск авторов, позволяющий процесс, являющийся свойством организации, одновременно считать сущностью внешней по отношению к организации, что противоречит здравому смыслу. К сожалению, иногда гуру РБП грешат нарушениями принципа системности. Последний же делает бессмысленным разделение свойств организации на внешние и внутренние и требует включения процессов потребителя продукта организации в БП организации.

Другие нередко выделяемые признаки БП — формирование процессом прибавочной и/или потребительной стоимости, а также наращивание стоимости.

Как правило, авторы, выделяющие признак «прибавочная стоимость», не конкретизируют, в контексте какой теории стоимости следует рассматривать этот признак. Например, по Карлу Марксу (общепризнанный и наиболее часто цитируемый автор), прибавочная стоимость формируется за счет потребления производственным процессом «добавочного времени», которое исполнитель процесса «дарит» производству [13]. Т.е., строго говоря, сам бизнес-процесс не всегда формирует прибавочную стоимость, а делает это только в «добавочное время». Собственно, важнейшей задачей РБП является такая организация исполнения процессов, которая обеспечивает увеличение «добавочного» времени. Отсюда вывод — прибавочная стоимость — это не признак БП.

Самым странным признаком для характеристики БП является «потребительная стоимость» продукта. Очевидно, что потребительная стоимость есть характеристика не только продукта, но и самого потребителя. Этого уже достаточно, чтобы, следуя принципам системности, забраковать рассматриваемый признак. Более того, существуют примеры, когда указанный признак является исключительно свойством потребителя. Например, это часто происходит при покупке страховых услуг, когда потребитель переоценивает риск, или возникает тогда, когда неискушенный потребитель по ошибке покупает в супермаркете не оливковое масло, а машинное, или приобретает с рук фальшивые бриллианты. Как бы то ни было, на потребительную стоимость продукта иногда влияет так много факторов, что ее или трудно оценить, или такая оценка демонстрирует изменчивость потребительной стоимости в широком диапазоне. Можно привести и другие примеры, ставящие под сомнение корректность использования такого признака. Например, рассмотрим два противоположных процесса: покупка и продажа акций компании «Газпром». Продукты этих процессов имеют в конкретный момент противоположные ценности для потребителя. Отсюда странно предполагать, что один из них является БП, а другой нет. Эти процессы всего лишь являются моделями действий, которые осуществляются в зависимости от ситуации. С другой стороны, такой процесс, как «спекуляции на рынке ценных бумаг», предлагает потребителю отнюдь не только возможность легкой «наживы», но и противоположный исход… Как оценить потребительную стоимость услуг на спекулятивном рынке, если вероятность выигрыша для потребителя услуг меньше 0,5?

Собственно, последний пример подтверждает в некотором смысле корректную осторожность формулировок, использующих размытое понятие «полезность продукта» вместо более четкого понятия «потребительная стоимость» [2, 7]. Однако, проявим и здесь логическую последовательность. Что такое «неполезный продукт»? Даже Роспатент с отставанием на десятки лет от зарубежных визави вынужден был исключить признак «полезность» из списка признаков изобретения как трудно идентифицируемый.

И, наконец, «наращивание стоимости». Себестоимость — это денежное выражение издержек. Стоимость как овеществленный в услуге/товаре общественный труд определяется количеством труда и измеряется рабочим временем, нужным для изготовления услуги/товара [13]. Т.е. себестоимость является неотъемлемым свойством продукта, а стоимость продукта возникает лишь тогда, когда продукт является услугой/товаром, т.е. продукт предназначен для обмена. Поскольку в обмен услугами/товарами вовлечены не только организация и внешний потребитель, но и внутренние по отношению к организации производители услуг/товаров (например, ассоциативные члены, члены открытых товариществ, кооперативов, производственных объединений, персонал), то стоимость является неотъемлемой характеристикой любого процесса и не может быть использована в качестве отличительного признака БП.

Итак, мы пришли к следующим заключительным выводам относительно отличительных признаков понятия «БП»:

«Поставка продукта внешнему потребителю», «формирование процессом прибавочной и/или потребительной стоимости», «наращивание стоимости» не могут использоваться в качестве отличительных признаков БП.
Все процессы организации участвуют в обмене услугами/товарами независимо от степени учета такого обмена в самой организации и, следовательно, со всем присущим им экономическим содержанием не обладают специфическими отличительными признаками, если контекстом их описания является моделирование действий над ресурсами.
Однако, несмотря на кажущуюся прозрачность выводов, многие авторы продолжают вносить дополнительную путаницу в понятия, например, определив БП через «потребительную стоимость» и избегая затем использовать приставку «бизнес» перед словом «процесс» при рассмотрении реальных примеров. Поэтому, на наш взгляд, специалистам, желающим в силу каких-то обстоятельств рассматривать процессы сквозь призму «потребительной стоимости», следовало бы придерживаться более строгой позиции. Например, Джеймс Мартин отказался от использования термина БП из-за указанных выше разночтений и ввел понятие «поток ценностей» как «множество законченных состыкованных действий, которые в совокупности создают некоторую продукцию, имеющую потребительную ценность для клиента» [14].

Мы же, следуя установившейся за десятилетия традиции, будем далее использовать атавистическую приставку «бизнес» к понятию «процесс», отдавая отчет себе в том, что это и разумно с учетом того, что понятие «процесс» используется в других областях знания (теория вероятности, математическая статистика) совсем в другом контексте. Итак, чтобы не противоречить приведенным выше доводам, будем относить понятие БП ко всем процессам организации.

Бизнес-процесс как модель

Теперь обратим внимание на одну важную особенность БП, на которой не акцентируют внимание многие авторы в формулировках определений БП, а именно — бизнес-процесс не является действием, реализуемым реально в текущий момент времени. БП — это всего лишь представление таких действий, абстракция, модель. Это представление действий может быть реализовано или нет. Поэтому эффективность реализации БП не есть эффективность, собственно, бизнес-процесса. Например, существуют ошибки исполнителя БП, которые снижают эффективность его реализации. Следовательно, эффективность БП — это идеальная оценка деятельности, получаемая в процессе того или иного моделирования деятельности организации. При этом исполнитель БП не является элементом бизнес-процесса, как пользователь персонального компьютера не является элементом программного продукта. Исполнитель БП является механизмом, поставляющим услуги, обеспечивающие исполнение бизнес-процесса, т.е. исполнитель БП сам является процессом. Аналогично, ресурсы, поставляемые процессу, не являются его составной частью, а являются своего рода ограничениями для исполнения БП. Поэтому далее под процессной моделью организации (или бизнес-моделью) будем понимать формализованное описание системы БП организации в целом.

Независимо от того, является ли управление наукой или искусством, оно может быть представлено в виде совокупности тех или иных приемов достижения целей организации. Однако, такие приемы однозначно воспринимаемым образом можно описать, лишь опираясь на научный подход. Например, в исследованиях операций приемы управления отождествляются с понятием «операция» как системой объединенных общим замыслом действий, осуществляемых с ресурсом [16, 17] . Для формализованного описания операций используются специальные методы моделирования, большая часть из которых основана на представлении операции в виде формального агрегата [18].

В операционном управлении понятие ресурс имеет самое широкое толкование, а сам ресурс является неоднородным (это — информация, время, деньги, материалы, оборудование, интеллектуальная собственность, географические и пространственные границы операции, психическая энергия, знания, навыки, умения и т.д.).

Исходя из сказанного и следуя методологии системного анализа, будем опираться на следующее системно-операционное определение БП, которое не противоречит выше приведенным определениям, но не содержит в себе несущественных признаков.

Бизнес-процесс — это операция, включенная в систему операций, целью которой является производство и поставка услуг/товаров (1) операциям, входящим в систему, а также (2) другим системам.

Приведенное определение свидетельствует о том, что БП в силу свойств понятия «операция» всегда может быть описан математической моделью — целевым функционалом и множеством ограничений. А это является важнейшим условием для постановки задачи глобальной оптимизации управления ресурсами различного рода.

Видно что, базовыми категориями в системно-операционном определении БП являются понятия «действие», «услуга/товар» и «ресурс». Первое из них — это одно из простейших отношений между оперирующей стороной и предметом, которое является интуитивно ясным и, как правило, однозначно интерпретируемым. Под ресурсом обычно понимают реальный объект, существование которого предполагается, и стоимость или ценность которого не возрастает в процессе совершения операций над ним. Снижение ценности ресурса обусловлено, например, износом оборудования, усталостью или старением персонала, а информационный ресурс может не потерять своей ценности в процессе использования. Напротив, стоимость услуги (товара) в процессе ее производства и поставки возрастает. Т.е. ресурс является источником возникновения услуги (товара). В этом состоит основное отличие ресурса от услуги (товара) на интервале времени исполнения операции. Однако, не все так однозначно и исходные понятия нуждаются в дополнительной контекстной конкретизации.

В первую очередь, здесь имеется в виду то, что конкретная операция может рассматриваться в другой бизнес-модели как ресурс. С другой стороны, услуга/товар, как правило, является ресурсом для операции — потребителя этой услуги/товара. Поэтому, при использовании этих понятий следует четко определять, к каким операциям они имеют отношение, а также осознавать, что это определение справедливо только на интервале времени исполнения рассматриваемой операции.

Относительность понятия «услуга» проявляется не только в его контекстной связи с конкретной операцией, но и в его частом несоответствии обыденному представлению об услуге, а также в его синонимии с понятием «воздействие». Например, как классифицировать действия отца, применившего розги к своему непослушному чаду? С точки зрения отца — это, возможно, и услуга…, а с точки зрения современного юриста — незаконное воздействие. С целью избежания такой ситуации предлагается всегда полагать, что понятия «предоставление услуги (поставка товара)» и «оказание воздействия (или регулирование)» независимо от особенностей восприятия того или иного субъекта эквивалентны.

И теперь очень важное замечание: реинжиниринг бизнес-процессов — это один из БП организации (!), включаемый некоторыми авторами в БП «разработка бизнеса» [6]. Этот вывод следует не только из здравого смысла, подсказывающего нам, что любая деятельность в организациях, включая РБП, суть процессы, но и из известного постулата кибернетики — а именно, что объект (организация) и субъект (РБП) управления должны составлять единую систему [15].

Итак, анализ смыслового содержания понятия БП и связанных с ним понятий можно считать завершенным. Возможно, излишняя подробность изложения была вызвана субъективной остротой восприятия автором важности четкого определения исходных понятий РБП. Теперь груз противоречий снят. Как говорит Людвиг Витгенштейн в конце своего логико-философского трактата, «когда Вы добрались по лестнице до самого верха, то лестницу можно отбросить» [12].

Литература

1. Hammer M., Champy J. Reengineering the corporation: a manifesto for business revolution. — New York, NY: HarperBusiness, 1993. — 223.

2. Хаммер M., Чампи Д. Реинжиниринг корпорации: манифест революции в бизнесе. — СПб., 2000. — 332.

3. Davenport T. H., Short J. E. The New Industrial Engineering: Information Technology and Business Process Redesign//Sloan Management Review, 1990, (Summer), 11—27.

4. Davenport T. H. Process innovation: reengineering work through information technology. — Boston, Mass.: Harvard Business School Press, 1993. — 337.

5. Porter M. E., Millar V. E. How Information Gives You Competitive Advantage//Harvard Business Review, 1985, 85, (July—August), 149—160.

6. Ойхман Е.Г., Попов Э. М. Реинжиниринг бизнеса: реинжиниринг организаций и информационные технологии. — М.: Финансы и статистика, 1997. — 333.

7. Зиндер Е. З. Новое системное проектирование: информационные технологии и бизнес-реинжиниринг//Системы управления базами данных. — 1996. — № 1. — 55—67.

8. Deming W. E. Quality, productivity, and competitive position. — Cambridge, MA: Massachusetts Institute of Technology, Center for Advanced Engineering Study, 1982. — 373.

9. TeleManagement Forum. Telecom Operations Map. Evaluation Version 2.1. — Morristown, NJ: TMForum, 2000a. — 82.

10. Госстандарт. ГОСТ Р ИСО 9001-96. Системы качества. Модель обеспечения качества при проектировании, разработке, производстве, монтаже и обслуживании. — М.: ИПК «Издательство стандартов», 1997.

11. ISO/IEC. Оценка и аттестация зрелости процессов создания и сопровождения программных средств и информационных систем (ISO/IEC TR 15504-CMM). — М.: Книга и Бизнес, 2001. — 348.

12. Витгенштейн Л. Философские идеи Людвига Витгенштейна. — М.: ИФРАН, 1996. — 169.

13. Политическая экономия: Словарь. — М.: Политиздат, 1983. — 527.

14. Martin J. H. Enterprise engineering: the key to corporate survival. — Lancashire, England: Savant Institute, 1994. — 5 v.

15. Бир С. Мозг фирмы. — М.: Радио и связь, 1993. — 416.

16. Chase R. B., Aquilano N. J., Jacobs R. F. Production and operations management: manufacturing and services. — Boston: Irwin, 1998. — 889.

17. Aquilano N. J., Chase R. B., Davis M. M. Fundamentals of operations management. — Chicago: Irwin, 1995. — 667.

18. Бусленко Н. П. Моделирование сложных систем. — М.: Наука, 1978. — 399.

__________________________

1 По ISO 8402:1994 «вид деятельности» включает и использование ресурсов.

2 Например, многие авторы основной признак компании нового типа видят в необходимости заключения владельцем БП соглашений с операторами БП и владельцами ресурсов. Последние, как правило, тоже являются владельцами БП [6].

[Александр Вакуров]

Спорно конечно, но...


Пространство власти: люди и символы
Автор: http://www.gilbo.ru

У всякой власти есть свое место. Но далеко не каждая власть знает, где оно на самом деле должно находиться. Более того, я подозреваю, что ее представители в своем большинстве даже не догадывается, что скрывается за всем этим. Говоря о месте, занимаемом управленческими структурами, я имею в виду прежде всего то, где находится кабинет вашего начальника. И сейчас мы попробуем выяснить, что эта "мелочь" означает с точки зрения психоанализа.

Оказывается, что наше сознание наделяет рабочее пространство конкретным символическим смыслом. Здесь стоит обратиться к примеру животных, в жизни которых пространственное расположение играет очень важную роль, поскольку это - пища, жилье, а также место, которое впоследствии займут их детеныши. Животные отмечают свой участок следами когтей или запахом. При этом сильные и слабые особи занимают разные места. Как правило, "благополучный" центр достается сильнейшим, а проигравшие могут попытаться взять реванш за счет освоения новых территорий.

Чтобы лучше понять эти закономерности, достаточно вспомнить обычный курятник. Там, кстати, очень хорошо видно, насколько все человеческие образные выражения, в том числе и непечатные, отражают те или иные биологические особенности. Так, чистота всегда ассоциируется у нас с более высоким социальным положением. В курятнике самые чистые - петух и "высокопоставленные" куры - располагаются на самом верху. А те, кто устроился пониже, больше всего испачканы пометом. Именно они и оказываются в числе "неудачников", которых всячески клюют и преследуют все остальные. Поэтому когда кто-то в сердцах уподобляет своего оппонента известному физиологическому продукту, то подобным способом иносказательно сообщает нам, что очень бы хотел видеть его сидящим в самом низу такого человеческого "курятника". Конечно же, при этом подразумевается, что этажом выше будет находиться сам оратор. И, естественно, воспользуется своим преимуществом в гигиенических целях.

Такова, увы, неприглядная "изнанка" борьбы за собственное общественное положение.

Эти знания помогают мне во время контактов с учреждениями, имеющими четкую пространственную структуру. Прежде всего, я интересуюсь тем, где находится кабинет руководителя. В этом случае для меня значимо то, на каком этаже расположился начальник - на верхнем или нижнем. Выбор нижнего этажа свидетельствует о "приземленности" и реалистичности человека, к которому я направляюсь.

Если предпочтение отдано верхнему этажу, это означает, что администрация тяготеет к идейному руководству и больше настроена на разработку перспективных проектов. Если же директор разместил свое рабочее место в условном центре производственного помещения - он склонен к авторитарности и стремится все подчинить своему контролю. А переселение высшего должностного лица организации на периферию является признаком того, что ему свойственна демократичность взглядов.

Такая информация, в частности, может пригодиться в тот момент, когда вы мучительно размышляете - примет ли руководитель нужное вам решение сразу или же предстоит долгая "осада", требующая значительных эмоциональных сил. Вероятнее всего, что управленец с "демократическими" установками окажется более открытым, но не столь ответственным и последовательным, чем личность "авторитарного" типа.

Однажды в редакции одной ростовской газеты мне предложили с ходу оценить ее коллективно-психологический климат. Я сразу обратил внимание на огромный офисный зал, лишенный каких-либо перегородок. Также выяснилось, что главный редактор поместил свой стол на самом краю этого импровизированного периметра. Производственные же совещания проходили в самом центре помещения. Моя оценка оказалась верна на все сто процентов - здесь главенствовал дух демократии и коллективных решений.

Итак, "учрежденческий" психоанализ - вещь вполне реальная. Его главные достоинства: нет необходимости прибегать к дополнительному сбору информации типа галантного общения с секретаршей, подкрепляемого кондитерскими или парфюмерными дарами. Душа босса воплотилась здесь в пространственных символах - осталось только прочитать их как раскрытую книгу.
Сергей ВЫГОНСКИЙ, психиатр

[Александр Вакуров]

Пятигорский институт экономики и управления. Попов В. П., Крайнюченко И. В.
ТЕОРИЯ РЕШЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ ЗАДАЧ (ТРОЗ)

Научное издание (учебное пособие) обобщает и дополняет основы «Теории познания». Развивается системное мировоззрение, холистическое и эволюционное мышление. В прикладном плане содержание работы может быть полезным в сферах деятельности, связанных с принятием ответственных решений в государственной и предпринимательской деятельности.

Как учебное пособие работа может быть использована преподавателями, студентами, аспирантами в учебных курсах: «Менеджмент», «Системный анализ», «Исследование систем управления», «Теория организации» «Разработка управленческих решений» и др.

Оглавление



1. Введение. Обоснование задачи. (4)

2. Субъективизм и типичные ошибки принятия решений. (8).

3. Организация как понятие. (16)

3.1. Типы организаций. (20)

3.1.1. Биологические организации. (20)

3.1.2. Социальные организации. (24).

3.1.3. Техногенные, человеко-машинные

системы. (25).

4.Законы организаций. (30)

4.1. Решение задач гомеостаза (32).

4.2. Решение задач гомеокинеза (36).

4.3. Связи в организациях и

законы их эволюции. (38).

4.4. Инвариантность развития технических и

социальных систем. (39).

4.5. Исследование подсистем управления. (52).

5. Алгоритм решения организационных

задач. (55).

6. Системный анализ проблемной

организации. (64).

6.1 Описание системы. (64).

6..2. Оценка эффективности проблемной

организации (диагностика). (67).

6.3. Исследование фактической цели

организации. (64)

7. Построение дерева целей. (72).

7.1. Теория дерева целей. (72).

7.2. Пример построения дерева для коммерческого предприятия. (80).

7.3. Сетевое планирование. (85).

8. Стратегические решения. (89)

8.1. Способы прогнозирования. (80)

8.2. Стратегическое дерево целей. (95).

Материал очень интересен. Рекомендую в качестве источника критериев для оценки и исследования процессов на вашем предприятии.

[Александр Вакуров]

Идеальный начальник – гермафродит

Хотя подчиняться начальнику всегда непросто, женщины ещё чаще испытывают неудобство, если ими командует другая женщина. А вот мужчинам все равно, под чьим началом работать.

Скотт Шиман и Таралин Макмаллен из Университета Торонто исследовали психологический статус и здоровье многочисленных тружеников Северной Америки. Используя данные опроса 2005 года, в котором приняли участие тысячи рабочих, ученые пришли к выводу, что проблемы со здоровьем – по крайней мере, те, о которых опрошенные не умолчали, – отчасти связаны и с начальством.

Женщины, работающие под началом другой женщины, гораздо чаще жаловались на головную боль, стресс, недомогание и прочие расстройства по сравнению с представительницами прекрасного пола, подчиняющимися непосредственно мужчине. Видимо, социальная эволюция никак не смогла повлиять на биологическое чувство конкуренции, ведь, по данным авторов, это никак не зависит от семейного положения, детей, да и внешнего облика и личных качеств начальника.

А вот мужчины, которых так часто обвиняют в «шовинизме», как оказалось, напротив, не склонны к подобного рода проявлениям. Им всё равно, кому подчиняться – по крайней мере, это не сказывается ни на психическом, ни на физическом здоровье.

Канадские психологи даже смогли сформулировать конкретные советы организаторам труда, которые изложили в статье, опубликованной в последнем выпуске Journal of Health and Social Behavior.

Если начальника-женщину нужно обязательно совмещать с женщинами-подчиненными, то еще один начальник-мужчина, пускай и не обладающий такими широкими полномочиями, сильно разрядит обстановку. Хотя психологи и не стали заниматься сравнением больничных листов и недоработок с размером стандартной зарплаты второго начальника.

Второй совет должен облегчить жизнь мужчинам-подчиненным, которым вроде бы и так неплохо. По данным Шимана и Макмаллен, если с ними использовать ту же схему двуполого дуумвирата, то подчиненные будут себя чувствовать гораздо лучше. Ну а в идеально оптимизированном обществе начальником, видимо, должен быть гермафродит – это единственный способ удовлетворить всех.

[Blaze]

Идеальный начальник – гермафродит

Я на эту тему тоже размышляла неоднократно. Идеально, когда начальников 2: мужчина и женщина. По иерархии: мужчина сверху, женщина ниже. Мужчина, как правило - жесткий руководитель. В жесткой бизнес-среде невозможно быть мягким, дело не выживет. Ему сложнее чувствовать сотрудников. Он хорошо ориентирован на стратегию, на цели, на процессы, на задачу. Люди - это винтики в механизме. Женщина - ориентирована на то, кого поставить на вып. этой задачи. Как замотивировать, вдохновить людей на работу, как раскрыть сотрудников, создать команду и т.п. Чувства у женщины лучше развиты. Все-таки в управлении людьми без чувствования их не обойтись, мы же не роботы. И управляющему просто некогда, нет времени физически на то, чтобы чувствовать. У него совсем другие задачи. Женщина смягчает жесткость мужчины. Мужчина-руководитель плющит сотрудников, заставляет из ускорятся. Женщина - ориентирует эмоции и чувства сотрудников. Чтобы они ускорялись с удовольствием, а не из под палки.
За такую организацию люди будут держаться.

[Александр Вакуров]

В общем, насколько я понял у тебя сейчас именно такой вариант. Ты смягчающую роль играешь.

[Александр Вакуров]

Правое и леворе полушарие.
Голова и сердце.
Чувства и разум.
Логика и эмоции.
Лёд и пламя.
Кнут и пряник.
Отец и мать.

[Инь]

Им (... мужчинам...)всё равно, кому подчиняться – по крайней мере, это не сказывается ни на психическом, ни на физическом здоровье.

у меня как раз обратный опыт
им не нравится моя жесткость

иногда вплоть до бунта
однако...

на мой, это может быть и проекция на них моего состояния

думаю, когда писалась статья, личностное состояние руководителя, вообще во внимание не бралось

[Александр Вакуров]

Руководители:

А. Диктаторы

1. Навязывают решения
2. Принимают решения в одиночку или вместе с группой избранных
3. Считают, что лишь они знают, как поступить правильно и мудро
4. Вводят своих работников в замешательство указаниями сверху
5. Защищают собственные интересы
6. Делают все для себя

Б. Помощники

1. Инициируют решения
2. Максимально привлекают других к принятию решений и дают им возможность принимать решения
3. Считают, что каждый в организации способен принять правильное и мудрое решение
4. Позволяют ответственным за конкретную работу решать, как она будет выполнена
5. Служат общим интересам, способствуя развитию других людей
6. Отдают всего себя организации

[Александр Вакуров]

Подчинённые:


А. Те, кто получает деньги


Что я получу?
Что от меня потребуется, чтобы это получилось?
Это не входит в мои обязанности.
За это отвечает кто-то другой.
Как мне выглядеть лучше?
Этого достаточно?
Я работаю потому, что получаю зарплату.
Улучшилось ли мое положение, благодаря моей работе?
Сначала заплатите, а потом я это сделаю.


Те, кто делает деньги

Что я могу дать?
Я сделаю все возможное, чтобы это получилось.
Я могу помочь Вам, в чем бы ни заключалась работа.
За это отвечаю я.
Как нашей команде выглядеть лучше?
Сделал ли я все, что мог?
Я получаю зарплату потому, что работаю.
Улучшилось ли положение нашей команды благодаря моей работе?
Сначала я это сделаю, а потом вы мне заплатите.

По книге: Джон С. Максвелл. Шеф и его команда. СПб., Питер, 1998.

[Александр Вакуров]

Словарик финансовой службы


Как часто мы теряемся в незнакомых финансовых и бухгалтерских терминах. Это мешает нам понять друг друга и наладить конструктивное сотрудничество. Совместно с финансовыми департаментами крупных компаний мы разработали краткий словарик терминов для работы с подрядчиками.

С акцентированием возникли сложности – отвалите на хрен, придурки


Вы еще не заведены в систему – отвалите недели на две, а там и праздники подоспеют


Этот платеж у нас пока не в приоритете – можете не проявляться еще год, глядишь к тому времени, вы уже разоритесь, ха-ха-ха

Этот платеж у нас в приоритете – платить мы, конечно, не будем, но нам немного совестно уже, все таки 148-й раз звоните, а это выше среднего показателя


Оплата будет вот-вот – как же, разбежались мы вам платить. Подождете пару недель, не облезете


Платеж уже поставлен на оплату – вроде как мы отнесли счет в бухгалтерию, по крайней мере не потеряли как обычно


По Вашему платежу возникли вопросы – ну все, пиздец вашему платежу


Продублируйте, пожалуйста, счет – готовьтесь восстанавливать все документы и переписку за полгода, мы все проебали


Этот счет пока не нужно дублировать – расслабьтесь, скоро будет «возникли вопросы»


Генеральному не нравится формулировка в счете – уже не знаю, что и врать вам, чтобы вы, суки, отстали от меня.


Счет уже у финансового директора на подписи – ха, если б вы знали, сколько человек его еще завизирует, прежде чем мы его окончательно потеряем!

[Светлана Л.]

Есть гениальная Книга "Менеджмент абсурда".
Думаю, все знают, но если нет - пропустить жалко!
Фамилию автора не помню. Он был в свое время директором коммуны Финдхорн.

[Александр Вакуров]

Сергей Шипунов www.shipunov.ru

Подбор персонала на основе анализа метапрограммного портрета человека.

(Использование технологий НЛП (Нейро-лингвистическое программирование)

Введение.

Наверное нет необходимости еще раз говорить о том насколько важную роль играет правильный подбор персонала для эффективной деятельности фирмы. Недаром, когда происходит оценка фирмы, то стоимость персонала составляет от 20% (в производственной сфере) до 99% (в сфере услуг) от стоимости компании.

Зачастую на создание эффективно работающей, слаженной команды сотрудников уходят годы. Тем не менее, ведущим менеджерам по персоналу удается сформировать успешно работающий коллектив достаточно быстро. Возможно, секрет их успеха заключается в том огромном внимании, которое они уделяют подбору каждого нового сотрудника. И здесь ключевым элементом является та технология, на которую они опираются при принятии решения о приеме того или иного человека на работу.

В этой статье будет описан один из наиболее эффективных наборов инструментов для оценки персонала, который предлагает НЛП (нейро-лингвистическое программирование – наиболее успешное и динамично развивающееся направление в психологии за последние 20 лет). Предлагаемый метод основан на составлении и анализе метапрограммного портрета человека и позволяет выявить наиболее важные характеристики стиля мышления человека, что дает информацию о том, насколько успешно человек будет справляться с тем или иным видом деятельности.

Под метапрограммами в НЛП понимаются привычные для человека процессы мышления, которые он использует для восприятия поступающей информации, внутренней ее обработки и принятия решения. В зависимости от того, какие способы мышления являются предпочтительными для человека, делаются выводы о том, насколько успешно он будет справляться с той или иной деятельностью.

Первая часть этой статьи посвящена описанию метапрограмм, на основе которых составляется метапрограммный портрет человека.

Во второй части статьи приведены примеры того, как можно составлять оптимальные метапрограмные портреты для различных должностей и использовать эту информацию для анализа того, насколько соответствует стиль мышления человека той должности, на которую он претендует.

В третьей части статьи описаны методы, которые позволяют составлять метапрограмные портреты различных людей на основе письменного тестирования или во время собеседования.

В резюме обобщена вся новая информация и дано представление о том, как можно обогатить используемую в этой статье модель более тонкими деталями.

Часть I: Описание метапрограмм.

Метапрограммы описывают привычный стиль мышления человека, то, как он воспринимает и обрабатывает информацию. Нас окружает огромное количество деталей, на которые мы могли бы обращать внимание, но в процессе восприятия большая их часть отсеивается. Метапрограммы, предпочитаемые человеком как раз и определяют то, какая информация будет допущена в сознание в первую очередь и то, каким способом она будет обрабатываться.

Для выполнения определенного типа задач более подходящим может оказаться определенный тип мышления, определенный способ восприятия окружающего мира, определенный стиль организации и обработки информации. Человек обычно более успешно справляется с одним типом задач и менее успешно с какими-то другими вопросами. Успешность и эффективность работы во многом зависят от того, какой стиль мышления (какой набор метапрограмм) характерен для человека.

Нельзя говорить, что какая-то из метапрограмм сама по себе «лучше» или «хуже», чем другая. Все зависит от контекста и от цели, к которой вы стремитесь (хотите принять на работу бухгалтера или маркетолога или кого то еще). Поэтому уже на стадии знакомства с метапрограммами можно начать вырисовывать для себя те задачи и те вопросы, для решения которых хорошо подходит рассматриваемая метапрограмма.

Метапрограммы обычно рассматриваются парами, которые представляют собой два противоположных подхода к решению определенной задачи. Например, в паре Внутренняя референция - Внешняя референция, у человека, как правило, преобладает одна из этих двух метапрограмм (преобладание в том смысле, что какую то из них он использует более часто, предпочитая ее другой, альтернативной метапрограмме).

Иногда бывает сложно выяснить, какая же метапрограмма в паре является более предпочтительной. Тем не менее, при детальном анализе всегда можно выявить, пусть и незначительный, но перевес в ту или иную сторону. В таких случаях можно обозначать эту метапрограмму как слабо выраженную, в отличие от тех случаев, когда она является ярко выраженной.

Внутренняя референция – Внешняя референция.

Эта метапрограмма описывает то, на какие критерии опираются люди при сравнении различных вариантов действий и при принятии решения относительно того как поступить. Люди с внутренней референцией будут обращаться к своим собственным критериям и убеждениям. Они собирают информацию во внешнем мире, оценивают ее, но настаивают на самостоятельном решении, опирающемся на их собственные критерии. Такие люди с трудом поддаются управлению, часто воспринимают инструкцию или приказ, только как дополнительную информацию. Они не нуждаются в управлении со стороны. Человек с ярко выраженной внутренней референцией будет сопротивляться любому чужому решению, даже если это решение в его пользу.

Люди с внешней референцией будут обращаться к другим людям, чтобы узнать на какие нормы и критерии нужно опираться. Они часто принимают решения только тогда, когда кто-то другой подтвердит его правильность. Им постоянно необходимы советы других людей, иначе они никогда не уверены в том, что поступают правильно. Это выглядит так, как будто они с трудом принимают решения. Люди с внешней референцией нуждаются в том, чтобы ими управляли, и с благодарностью передают ответственность за принятие решения другим людям.

Эту метапрограмму можно определить задав, вопрос: «Как Вы узнаете, что выполнили работу хорошо или плохо?». Человек с внутренней референцией ответит, что он сам так решил. Человек с внешней референцией может ответить: «Начальство хвалит (ругает)», ссылаясь на мнение других людей.

Приближение – Уклонение.

Эта метапрограмма объясняет то, как люди мотивируют себя к совершению тех или иных поступков, т.е. каким образом они заставляют себя делать то, что им делать не хочется. Люди с метапрограммой Приближение фокусируют внимание на своих целях. Их волнует то, что они могут выиграть, приобрести, достичь. Они представляют себе картину будущего успеха и это является для них лучшей мотивацией к действию.

Люди с метапрограммой Уклонение легко осознают проблемы и знают, чего следует избегать. Они в первую очередь обращают внимание на то, что им не нравится. Часто они представляют себе то, насколько им будет плохо, если они не сделают определенную работу, и это является для них мотивацией к действию.

Мотивировать можно с помощью «кнута» или «пряника». Для людей типа «приближение» лучшая мотивация – это знание цели и вознаграждения. Люди с метапрограммой Уклонение мотивируются пониманием того, каких проблем и наказаний удастся избежать, если они совершат определенные действия. В зависимости от этой метапрограммы человек может лучше мотивироваться или когда ему предлагают вознаграждение, или когда ему грозят наказанием.

Эту метапрограмму можно определить, задав вопрос: «Почему Вы хотите сменить работу?». Человек с метапрограммой Уклонение скорее будет говорить о том, что он устал, что работа неинтересная и неперспективная, что есть сложности и проблемы – поэтому он хочет «уйти со старой работы». Человек с метапрограммой Приближение в первую очередь будет говорить о том, что его новая работа кажется ему перспективной и интересной, что он надеется на успех и хорошую карьеру – поэтому он решил «прийти на новую работу». В одном случае человек говорит больше о том чего он хочет, достигает, получает. В другом случае он описывает те ситуации и проблемы, которых он хотел бы избежать.

Люди типа «приближение» лучше справляются с делами там, где необходима способность неотступно стремиться к определенной цели. Люди типа «Уклонение» люди превосходны в обнаружении ошибок, например, при проверке отчетов.

Активный - Выжидательный.

Эта метапрограмма описывает стиль работы человека. Активный человек сам проявляет инициативу, он быстро начинает дело и продвигает его вперед. Он не дожидается, пока другие люди начнут действовать. При этом необязательно, что этот человек быстро выполняет работу, он инициативен в том смысле, что для начала движения ему не нужно воздействие извне, он может начать движение сам. Стиль ответа - активный (часто не дожидаясь, пока возникнет вопрос, уже ищет ответ на возможную ситуацию).

Выжидательный человек ждет, когда другие начнут действовать, или выжидает удобного случая для старта. Он может провести в нерешительности много времени или вообще не предпринять никаких действий и мотивируется внешним воздействием. Это скорее реакция на происходящее, чем инициатива. Это не означает, что он медленно работает, просто для начала движения ему нужно воздействие извне, некий импульс, который подтолкнет к началу выполнения работы. Стиль ответа - выжидательный (начинает искать ответ только тогда, когда уже возникла проблемная ситуация).

Общий – Частный.

Эта метапрограмма описывает то, с каким объемом информации предпочитает работать человек. «Общие» люди предпочитают работать с большими кусками информации. Они мыслят глобально и любят обобщать. Стараются видеть все целиком, но на короткий момент могут обратиться к деталям. Могут пропускать шаги в последовательности, тем самым создавая трудности для ее воспроизведения. Они будут видеть последовательность целиком, как один кусок, а не серию следующих друг за другом шагов. «Общий» человек упускает массу информации. «За лесом не видят деревьев».

«Частный» человек предпочитает мелкие куски информации, из которых он может выстраивать куски больших размеров. Больше обращает внимания на детали. Предпочитает последовательности, шаг за шагом. Любит давать точные описания. Имеют склонность уточнять детали. «За деревьями не видит леса».

«Общие» люди хорошо справляются с разработкой стратегических планов. «Частные» люди успешно справляются с задачами, требующими внимания к деталям и состоящими из небольшого числа последовательных шагов.

Сходство – Сходство с отличием – Отличие.

Эта метапрограмма описывает то, на что люди обращают больше внимания: на поиск сходства или различия. Люди ориентированные на сходство, интересуются тем, насколько это согласуется с их предыдущим опытом. Они консервативны. Покупают одни и те же вещи, те что они покупали и раньше. В разговоре ищут в первую очередь то, с чем можно согласиться. Часто будут довольствоваться одной и той же работой на протяжении многих лет, при этом они будут хорошо справляться с теми задачами, которые по существу похожи друг на друга. Из нескольких вариантов действий выбирают тот, который был ими уже опробован, с которым они уже знакомы.

Люди «отличия» замечают и интересуются новым, непохожим. В разговоре ищут то, с чем они не согласны, часто спорят. Стремятся к переменам. Часто меняют работу. Их привлекают нововведения. Ищут новые варианты поведения. Не любят повторяться.

Люди с метапрограммой Сходство с отличием в равной степени обращают внимание и на сходство с тем, что они делали раньше, и на отличия. В разговоре находят как утверждения, с которыми они согласны, так и те, с которыми они готовы спорить. Ориентированы на плавное развитие. Предпочитают «то же что и раньше, но улучшенное». Ищут, как можно улучшать старые методы работы, не отказываясь от них полностью.

Прошлое – Настоящее – Будущее.

Эта метапрограмма описывает то, на чем сфокусировано внимание человека - на событиях в прошлом, в настоящем, или в будущем.

Человек с метапрограммой Будущее в первую очередь ориентирован на будущее, на то, что может произойти. Обычно говорит в будущем времени, но не обязательно. Может рассказывать о своих планах, о том как и что произойдет завтра, через год, через месяц. Его больше интересует то, что будет происходить через некоторое время, иногда даже в ущерб настоящему. На вопрос: «Расскажите о вашем предприятии?» будет описывать в основном планы развития, будущие перспективы. Такие люди хорошо решают задачи планирования и развития.

Человек с метапрограммой Настоящее в первую очередь ориентирован на то, что происходит сейчас. Хорошо представляет себе сегодняшнюю ситуацию. Будет рассказывать о текущем положении дел на предприятии.

Человек с метапрограммой Прошлое в первую очередь ориентирован на прошлое, на то, что было раньше. Обычно говорит в прошедшем времени, но не обязательно. Будет рассказывать о том, что происходило с предприятием в прошлом. Склонен анализировать прошедшие события, это прекрасные аналитики.

Это лишь краткий обзор некоторых самых важных метапрограмм. В специальной литературе (например, Д. О’Конор и Д. Сеймор «Введение в НЛП») вы сможете найти более широкий список метапрограмм и более подробное их описание. Но приведенных шести метапрограмм уже достаточно для принятия решения по многим вопросам.

Следует сразу же заметить, что только немногие люди проявляют описанные паттерны поведения в ярко выраженных, крайних формах. Поведение большинства людей представляет собой смесь двух крайних черт, приведенных в описании метапрограмм. Например, человек может частично мотивироваться желанием избежать проблем, и частично стремлением достигнуть цели. Или в той или иной пропорции его внимание может быть сосредоточено как на прошлом, так и на настоящем и будущем. Но тем не менее, какой либо паттерн поведения оказывается более выраженным чем другой, что и приводит к тому, что человек в первую очередь проявляет определенный стиль восприятия мира.

Еще необходимо добавить, что в зависимости от контекста, у человека может меняться характерный набор метапрограмм. Метапрограммы Общее-Частное и Прошлое-Настоящее-Будущее обычно одинаковы для всех контекстов, в то время как остальные четыре метапрограммы могут сильно меняться в зависимости от ситуации. Так, например, человек обладающий внутренней референцией на работе, и самостоятельно принимающий все хозяйственные решения, может обладать внешней референцией дома, и во всем следовать тем рекомендациям, которые дает ему жена. Человек, достаточно консервативный в подборе одежды, приходящий на работу в одном и том же привычном для себя костюме, в ситуации когда идет решение вопроса о покупке нового оборудования может оказаться человеком отличия, и настаивать на поиске чего-либо совершенно нового и современного.

Поэтому при сборе информации о человеке, следует задавать наиболее типичные контексты, с которыми он будет сталкиваться во время своей будущей деятельности на рабочем месте, для того, чтобы определить, какие паттерны мышления будут проявляться в этих ситуациях.

Метапрограммным портретом будет набор ярко выраженных метапрограмм, характерных для человека, например:{внутренняя референция, приближение, активный, общий, отличие, будущее}. Если какая-то метапрограмма не сильно выражена, то ее можно исключить из списка, и метапрограммный портрет будет состоять из меньшего числа паттернов. Зная метапрограммный портрет можно сделать вывод о том, насколько хорошо подходит этот человек, для занятия той или иной деятельностью, насколько успешно он будет справляться с тем или иным типом задач.

Часть II: Анализ метапрограммного портрета.

Составление метапрограммных портретов для различных должностей.

В данной части будет рассмотрена такая область использования метапрограмм, как анализ претендента на ту или иную должность, при приеме нового сотрудника на работу.

Если достаточно ясно то, какой деятельностью он будет заниматься, и составлен метапрограммный портрет, наиболее подходящий для вакантной должности, то остается из всех претендентов выбрать того, чей стиль мышления наиболее близок к желаемому.

Вопрос о том, как можно быстро и точно составить метапрограммный портрет человека более подробно рассматривается в части III. Здесь же будут приведены примеры составления метапрограммных портретов для различных должностей и видов деятельности.

В каждом конкретном случае следует учитывать всю специфику и особенности той деятельности, которой будет заниматься человек, занимающий определенную должность. При этом, для одной и той же должности, в разных фирмах, могут быть составлены различные портреты. Ниже приводятся описания наиболее типичных метапрограммных портретов для должностей: директор фирмы (руководитель); секретарь; маркетолог. Также дается очень краткое и компактное описание критериев, на основе которых выбиралась та или иная метапрограмма.

Директор фирмы (Руководитель).



1. Внутренняя референция: Директор фирмы должен принимать большую часть всех важных решений, касающихся деятельности фирмы Более предпочтительно если решения он принимает сам, основываясь на своем мнении, а не на мнении других людей.

2. Активный: Желательно, чтобы руководитель был активным, энергичным, инициативным. Чтобы он не ждал, когда какие либо внешние события или другие люди начнут подталкивать его к активным действиям, а сам проявлял инициативу.

3. Приближение: Более предпочтительно, чтобы директор фирмы проводил какие-либо изменения или реформы в компании в большей мере для расширения возможностей фирмы, достижения более успешного функционирования, получения дополнительной прибыли, а не фокусировал свое внимание на борьбе с недостатками фирмы.

4. Наст. и Буд.: Руководитель должен хорошо представлять себе текущее положение дел в фирме и ясно видеть перспективу развития фирмы в будущем. Руководитель должен уметь четко планировать на некоторое время вперед, уметь предугадывать как могут изменится внешние факторы в будущем. Для этого необходимо, чтобы директор фирмы держал в фокусе своего внимания события настоящего и будущего.

5. Общее: Достаточно важно, чтобы директор мог представлять себе общую картину деятельности фирмы, чтобы он умел видеть целиком общий эффект от какого либо изменения, а не только локальный эффект.

6. Отличие: Желательно чтобы руководитель организовывал деятельность фирмы не стандартно, не консервативно, а с использованием новейших методов и технологий. Чтобы при принятии какого-либо решения, он опирался больше не на то, как он в прошлый раз решал эту проблему, а искал какие-то новые варианты, более подходящие для текущей ситуации.


Секретарь.

1. Внешняя референция: Необходимо, чтобы секретарь ориентировался на мнение, нормы и критерии руководства, что позволит ему в своей работе лучше соответствовать тем намерениям и целям, которые хочет реализовать руководитель. Если секретарь начнет действовать опираясь больше на свое мнение о том, как что то нужно сделать, а не на мнение своего руководства, то это может привести к несовпадению с теми результатами, которые хотело получить руководство.

2. Активный: Одно из качеств хорошего секретаря заключается в том, что он не ждет пока руководитель напомнит ему о том что необходимо сделать какое либо дело, а активно и быстро выполняет большинство поручений. Желательно, чтобы секретарь не дожидался пока другие люди начнут действовать (кто-то позвонит, принесет необходимые бумаги), а быстро и инициативно решал стоящие перед ним задачи.

3. Частный: Секретарь должен выполнять большое количество небольших конкретных дел, требующих внимания к деталям. Поэтому желательно, чтобы секретарь предпочитал небольшие куски информации, и был бы нацелен на уточнение и конкретизацию деталей.

4. Сходство: От секретарей обычно требуется выполнение определенного рода задач, повторяющихся изо дня в день. Человек с метапрограммой сходство, во первых более склонен в точности следовать указаниям руководства, не добавляя много чего нового от себя. Во вторых он следует уже хорошо наработанным схемам работы, и результаты его деятельности предсказуемы, в то время как человек различий способен по новому оформлять каждый следующий отчет.

5. Будущее: Чаще всего перед секретарем стоят задачи, требующие от них внимания к будущим событиям. Желательно чтобы секретарь четко и ясно представлял себе все запланированные дела на некоторое время вперед. Хотя при этом хорошему секретарю полезно иметь широкий спектр внимания, включающий в себя и прошлое и настоящее и будущее. Это позволит ему держать в фокусе внимания всех людей и все дела с которыми он сталкивался, и в то же время контролировать все текущие задачи и контакты, и одновременно удерживать во внимании большинство планируемых на будущее дел.

6. Приближение – Уклонение: Эта метапрограмма не является особенно важной в контексте работы секретаря. Знание ее можно использовать при разработке системы стимулирования для секретаря (либо поощрять за успешное выполнение всех дел, либо штрафовать, за несвоевременное выполнение какой либо работы).

Маркетолог.

1. Отличие: Ситуация на рынке меняется очень быстро, особенно это касается рекламы, маркетинга, продвижения товара на рынке. Те приемы и методы работы, которые использовались месяц назад уже могут оказаться неэффективными сегодня. Поэтому для специалиста продвигающего товар на рынок особенно важно умение видеть и замечать новые возможности, которые предоставляет рынок. Важна ориентация на поиск новых методов работы с покупателями. Умение замечать во всем новом потенциал для использования.

2. Будущее: Концентрация внимания на будущем, на возможных событиях, которые могут произойти – является очень важным для того, чтобы специалист мог предугадывать развитие ситуации на рынке, чтобы он был всегда на пол шага впереди.

3. Активный: Ждать пока какие-либо внешние обстоятельства или люди подтолкнут к выполнению каких либо действий – в такой сфере как продвижение товара на рынок – почти всегда означает опаздывание и приводит к упусканию многих возможностей для развития, которые можно было бы создать активными действиями. Важно не ждать пока другие люди начнут действовать, а своей энергичной работой быстро продвигать дело вперед.

4. Внешняя референция: Результат от продвижения товара на рынок заключается в том, как покупатели реагируют на действия менеджера. И достаточно важно, чтобы маркетолог при принятии решения ориентировался прежде всего на мнение потенциальных партнеров и покупателей. Чтобы он предпринимал не те действия которые он считает правильными, а те – которые от него ожидают покупатели.

5. Приближение: Маркетинг – непрерывно развивающаяся деятельность. Для развития, для новых исследований рынка, для испытаний новых методов работы с покупателями более эффективна мотивация «пряником», когда маркетолог проводит какую-либо компанию, рассчитывая улучшить деятельность фирмы, а не из-за боязни потерять часть покупателей.

6. Общий : Для стратегического планирования, для создания общей картины развития проекта хорошо подходит человек с метапрограммой общее. Исследование рынка дает много детальных описаний различных нюансов, касающихся продвижения товара. Для принятия правильных решений важно умение в этом хитросплетении различной информации увидеть нечто общее, а не погрязнуть в деталях.

Как уже говорилось для каждого конкретного случая необходимо составлять свой отдельный метапрограммный портрет. Примеры приведенные выше позволяют увидеть как, зная требования к определенной должности, можно составить оптимальный метапрограммный портрет для той или иной деятельности.

После того, как собранна информация об оптимальном метапрограммном портрете для вакантной должности, можно проводить собеседования и тестирования претендентов, выбирая среди них тех, кто наиболее близок по своему стилю мышления к требуемым параметрам.

Добиваться 100% совпадения стиля мышления претендента с желаемым по всем параметрам вовсе не обязательно. Часто бывает достаточно, чтобы совпадали 3-4 ключевые метапрограммы для этой должности. При этом несовпадение по одной, но самой важной в данном контексте метапрограммы, может привести к тому, что человек окажется неспособным выполнять доверенную ему работу.

Даже если стиль мышления претендента на должность оказывается на 100% совпадающим с желаемым, сильное влияние на успешность работы могут оказывать другие важные факторы, такие как: образование, опыт работы, компетентность, семейное положение... Поэтому технология метапрограммных портретов должна сопровождаться и другими, хорошо зарекомендовавшими себя методами подбора персонала. Это позволит оценить кандидата на должность более комплексно, увидев его сильные и слабые стороны с разных точек зрения.

Продолжение на сайте автора

[Александр Вакуров]

Происхождение названий брэндов.

Daewoo - основатель компании Ким Ву Чонг (Kim Woo Chong) назвал компанию скромно, "Большая Вселенная", именно так переводится с корейского.
Fuji - в честь самой высокой горы Японии, Фудзи.

Google - название произошло от слова Googol, означающее единицу со 100 нулями. А Google было написано на чеке, который основатели этого проекта (среди которых, кстати, бывший россиянин - Сергей Брин) получили от первого инвестора. После этого они назвали поисковик именно так.
Hitachi - по-японски рассвет.
Honda - имя основателя Soichiro Honda Honeywell - имя основателя Mark Honeywell.
Hotmail - основателю Джеку Смиту (Jack Smith) пришла идея доступа к электронной почте через web из любой точки мира. Когда Сабир Бхатиа (Sabeer Bhatia) появился с бизнес-планом данного сервиса, он перебрал все слова, оканчивающиеся на "mail" и в конце концов остановился на hotmail, так как в названии присутствовали буквы HTML (язык разметки веб-страниц).
HP (Hewlett-Packard) - основатели Билл Хьюлетт (Bill Hewlett) и Дэйв Паккард (Dave Packard) бросали монетку, чтобы решить, чье имя будет первым в названии. Как вы понимаете, выиграл Билл.

Hyundai - по-корейски "настоящее" (время).
IBM - International Business Machines.
Intel - Боб Нойс (Bob Noyce) и Гордон Мур (Gordon Moore) хотели назвать компанию Moore Noyce, но к тому времени уже сущестовала сеть отелей с таким названием. Так что они решили остановиться на сокращении от INTegrated ELectronics. Kawasaki - в честь основателя Shozo Kawasaki.
Kodak - K - любимая буква Джорджа Истмена (George Eastman), основателя компании. Он искал слова, начинающиеся и заканчивающиеся этой замечательной буквой. Тем более, что во всех алфавитах "K" пишется одинаково. В конце концов, было выбрано Кодак, якобы именно такой звук производит фотокамера при съемке. Konica - ранее известна, как Konishiroku Kogaku.
LG - первые буквы двух корейских брэндов Lucky и Goldstar.
Lotus - Митч Капор (Mitch Kapor), основатель компании, занимался медитацией. Отсюда и название (поза лотоса).
Microsoft - MICROcomputer SOFTware. Изначально писалось, как Micro-Soft. Затем черточку убрали.
Mitsubishi - придумал основатель компании Ятаро Ивасаки (Yataro Iwasaki) в 1870 году. в переводе с японского mitsu - три, а hishi - ромб. Буква "b" оказалась шестой не из-за ошибки, а вследствие того, что японцы обычно "h" в середине слова произносят как "b". Что касается логотипа,то,вопреки мнению, первичен именно он. А выглядит он так,потому что трёхлистник был семейным гербом основателя компании.
Motorola - основатель Поль Гэлвин (Paul Galvin) придумал название, когда его компания начинала производство радио для машин. Многие производители аудио-компонентов в то время заканчивались на "ola".
Mozilla Foundation - преемник браузаера Netscape Navigator. Когда Марк Адерсен (Marc Andreesen), основатель Netscape, создал браузер на замену Mosaic, внутри компании его называли Mozilla (Mosaic-Killer, Godzilla).
Mustek - значит не что иное,как Most Unique Scanning Technologies(самые уникальные технологии сканирования).Плюс стилизованное под "k" окончание "ch".
Nabisco - изначально "The NAtional BISCuit COmpany", в 1971 изменилось на Nabisco.
NEC - акроним от Nippon Electric Company, Ltd, попавшего под сокращение в 1983 году.
Nikon - изначально Nippon Kogaku, означает "Японская оптика".
Nintendo - составное из 3ех японских иероглифов "Nin-ten-do", которые можно перевести как "небеса благославляют тяжелую работу".
Nissan - ранее известна, как Nichon Sangio, что означает "Японская индустрия".
Nokia - начиналась, как деревообрабатывающий завод, разрослась до производства резиновых изделий в финском городе Nokia.
Novell - название придумала жена соучредителя Джоджа Канова (George Canova). Она ошибочно думала, что "Novell" по-французски означает "новый".
Oracle - основатели компании Ларри Эллинсон (Larry Ellison) и Боб Уотс (Bob Oats) работали над консалтинговым проектом для ЦРУ, кодовое имя которого было Oracle. В последствии проект был закрыт, но имя осталось.
Sanyo - по-китайски "Три океана".
SAP - "Systems, Applications, Productss in Data Processing", основана 4мя бывшими сотрудниками IBM'а, которые работали в группе Systems/Applications/Projects.
SCO - от Santa Cruz Operation.
Siemens - основана в 1847 Вернером фон Сименсом (Werner von Siemens).
Sony - от латинского "Sonus" (звук) и "sonny" (малолетка на сленге).
Subaru - по имени созвездия. Оно же и отображено на логотипе компании.
SUN - основана 4-мя университетскими друзьями, сокращение от Stanford University Network.
Suzuki - по имени основателя Michio Suzuki.
Toshiba - была основана после слияния компании, специализирующейся на товарах народного потребления, Tokyo Denki (Tokyo Electric Co) и электрокомапнии Shibaura Seisaku-sho (Shibaura Engineering Works).
Toyota - по имени основателя Sakichi Toyoda. В последствии изменено на более благозвочное Toyota. По-японски состояло из 8 букв (счастливое число в Японии).
Xerox - Изобретатель Честор Карлсон (Chestor Carlson), хотел отразить в названии слово "сухой" (так как в то время существовало только влажно копирование). "Xer" - сухой по-гречески.
Yahoo - слово придумал Джонатан Свифт (Jonathan Swift) в книге "Путешествия Гулливера". Так звали отталкивающего, омерзительного человека. Основатели "Yahoo!" Джери Янг (Jerry Yang) и Дэвид Фило (David Filo) выбрали это имя, потому что сами себя называли yahoo'ми. Однако, сейчас название расшифровывается как Yet Another Hierarchical Officious Oracle.

Philips - компания получила название по фамилии своего создателя, Фридриха Филипса и его сына Жерара, основавшего её в 1891 году в Эйндховене для производства лампочек. От несения света народу не отказались и до сих пор, но пополнили свой ассортимент ещё парой сотен наименований.
Samsung -здесь всё почти так же просто, как у Creative и Gigabyte: в переводе с корейского "samsung" означает "три звезды".
Sharp - истоки этимологии лежат в 10-х годах прошлого века, когда токийский житель Токуджи Хаякава начал производство фирменного изделия - вечно-острого механического карандаша, не требующего затачивания!
Siemens- значительно триммингованное название "Телеграфно-строительная компания Сименс и Гальске", придуманное основателями Вернером Сименсом и Георгом Гальске.
Sony -образовано комбинацией слов sonus(в латыни- корень слова "звук") и sonny - уменьшительно-ласкательное от "сын".
SUN -так назвали свою контору четыре кореша-основателя в честь универа,в котором они учились ( Stanford University) и рода занятий -Network.
TDK - акроним от Tokyo Denkikagaku Kogyo K.K. - именно так называлась контора по производству ферритовых сердечников.
Toshiba -получила своё название в результате сокращения в 1978 году прежнего названия Tokyo Shibaura Elektric Co., Ltd, полученного при слиянии компаний Tokyo Denki, занимавшейся бытовыми электроприборами, и Shibaura Seisaku-sho, производившей тяжёлую электроаппаратуру.
Xerox - происходит от греческого "Xer", что, вопреки пошлым догадкам, переводится как "сухой". Дело в том,что на момент сочинения имени для будущего копировального гиганта (конец 40-х годов) существовало только влажное копирование, а автор хотел подчеркнуть использование в технологии сухого порошка красителя. Звучит, кстати, вовсе не как "ксерокс" - по всем правилам английского языка данное название читается так: "зирокс".
3Com - тут без математики не обошлось: взяли название "Computer Communication Compatibility Corporation", выкинули последнее слово, отбросили в оставшихся все буквы, кроме первых трёх, и привели подобные слагаемые!
3M - математическая запись трёх четвертых акронима компании Minnesota Mining and Manufacturing Company (Минесотская горнодобывающая компания)

[Александр Вакуров]

Дипломаты рулят

Вчера вечером наткнулся на интересный пост: в нем рассказывается о социологическом эксперименте в котором изучалcя эффект "паршивой овцы". Группам из 4-х студентов (при этом в некоторых группах была паршивая овца, роль которой играл актер) ставилась небольшая задача на 45 минут и в конце оценивались результаты работы. Забавно, что актеров попросили сыграть три типа паршивой овцы: Депресняка (и работа не в радость, да и вообще наверное ничего не получится), Критикана (такого неконструктивного, т.е. чужие предложения и идеи активно критикует, но своего ничего не предлагает; в посте такой человек назван jerk, по-русски это будет, думаю, м.дак , но именно такой неконструктивный), и Пофигиста (в гробу я все это видал).

В итоге группы с паршивыми овцами показали результаты на 30-40% хуже чем у групп без паршивых овец. What they found, in short, is that the worst team member is the best predictor of how any team performs. Т.е., как говорят, скорость морского конвоя равна скорости самого медленного судна в конвое или производительность группы определяется худшим участником в группе. В общем, если вы работаете над чем-то совместно с другими людьми и среди них есть хотя бы одна "паршивая овца" (или, как вариант, вы и есть эта овца , то у вашего проекта немного шансов ... Впрочем, шансы резко повышаются, если лидер группы обладает хорошими дипломатическими способностями (учитывает мнения каждого члена группы и может нейтрализовывать или предотвращать конфликты).

Мои тридцать две копейки:

В принципе, я выше пересказал пост, который в свою очередь кратко пересказывает вот эту статью (на нее есть ссылка, также как и на 11-минутное обсуждение этой статьи). Т.е., в вышенаписанном могут быть какие-то искажения и, если какие-то моменты заинтересовали, то надо, конечно, читать саму статью.
Недостатком, на мой взгляд, является то, что группы работали над короткими по времени проектами. Я к тому, что интересно было бы сравнить производительность групп, работавших над скажем (реалистичными) месячным или хотя бы 2-3-х недельными проектами. Например, возможно, если проект длительный, то происходит групповое само-очищение: паршивая овца либо прогоняется либо сама как-то испаряется (туннелируется в другой проект .
В посте почему-то говорится, что согласно общепринятой точки зрения паршивые овцы не должны оказывать значительного влияния. Даже не знаю, я думал наоборот — что общепринятая позиция это избавление от паршивых овец, т.к. иначе они и проекты запорят и крови у всех остальных попьют в процессе.
Из трех типов "паршивых овец", имхо, Пофигист самый безопасный. Я конечно только по своем опыту сужу, но в целом, если человеку по-фигу, то вообще говоря в чем проблема-то? Мне, например, тоже куча вещей по-барабану, ну так я ими и не занимаюсь, а если и занимаюсь, то очень краткосрочно и убегаю при первой же возможности. Поэтому, думаю, проблему пофигиста решить не очень сложно: выявить довольно легко, затем лидер группы либо выгоняет такого, либо предлагает мотивацию, превращаящую Пофигиста в "нормальную овцу".

[Александр Вакуров]

Я написал в комментарий к предыдущему тексту:

Согласно системной психологии, семейной психотерапии "паршивая овца" крайне нужна группе, системе. Во первых, без участия системы, без её влияния паршивая овца и не завелась бы (не выжила в этой группе, не посмела бы вести себя так, как группе не нужно, очень быстро группа от неё избавилась бы, если бы паршивая овца не работала бы на какие-либо потребности или интересы в группе; в принципе группа даже сознаёт частенько такую овцу - об этом ещё Бейтсон писал), а во вторых - на такую паршивую овцу потом чаще всего можно сбрасывать ответственность за групповую неэффективность.

[Александр Вакуров]

схемка

[Александр Вакуров]

Методика оценки эффективности работы персонала

Для оценки эффективности работы персонала, прежде всего, необходимо выбрать критерии, которые зависят от профиля деятельности, как фирмы, так и сотрудника. Наиболее универсальными критериями такой оценки по нашему мнению являются:

* Коэффициент использования рабочего времени — отношение времени, затраченного на выполнение своих производственных обязанностей (t) к продолжительности рабочего дня (T). Кисп = t/T.
* Коэффициент производительности труда — отношение количества условных единиц продукции за отчетный период (А) к среднему количеству условных единиц продукции за тот же отчетный период среди работников того же профиля (Асред). Кпроизв = А/Асред. При этом под количеством условных единиц продукции может подразумеваться любой продукт производства (количество заключенных договоров, количество переданных и принятых сообщений, количество обслуженных клиентов, количество проданных или купленных товаров, количество банковских проводок или подготовленных документов — в общем все, что поддается учету).
* Коэффициент качества выполненных работ — отношение количества рекламаций за отчетный период (Арекл) к количеству условных единиц продукции за тот же отчетный период (А). Ккач = Арекл /А.
* Коэффициент финансовой эффективности выполненных работ — отношение разности стоимостей условных единиц продукции, произведенных сотрудником, (Спрод) и затрат на рекламации (Срекл) за отчетный период к количеству условных единиц продукции за тот же отчетный период (А). Кфин = (Спрод — Срекл)/А.

Правильность названий и выбор критериев можно оспаривать, а их перечень можно было бы продолжать, но нам кажется, что для оперативного мониторинга эффективности работы персонала этих параметров достаточно. Поскольку практически все коэффициенты относительны, то простое сравнение полученных коэффициентов даст достаточно интересную картину работы фирмы. Данные критерии возможно применять при оценке эффективности работы, как отдельного сотрудника, так и подразделений и фирмы в целом, а накопление и анализ статистического материала позволит своевременно обращать внимание на возникающие проблемы или предотвращать их возникновение. Это становится возможным при составлении статистических портретов процессов по исследуемым параметрам и реакции на их изменение. Под реакцией следует понимать изучение причин изменений для обоснованного принятия решения. Следует отметить, что основной задачей при генерации модели является правильный выбор значений переменных, а при ее реализации — налаживание системы сбора значений этих переменных и анализа результирующей информации.

Попробуем привязать сбор данных для подсчета вышеуказанных коэффициентов и первичную обработку информации к подразделениям, имеющимся практически на всех крупных фирмах.

Основной проблемой всех действующих Служб Безопасности (далее СБ) является их неявная эффективность и отстраненность от процесса производства на предприятиях. В результате, в подавляющем большинстве организаций, выделение средств на СБ идет по остаточному принципу, как и всякие расходы не связанные с основным производством. Это происходит ввиду неправильной интеграции СБ в структуру предприятия. Основными задачами выполнение которых возлагается на СБ являются:

* охрана объектов предприятия;
* соблюдение установленного порядка вноса/выноса товарно — материальных ценностей;
* соблюдение установленного порядка входа/выхода сотрудников и посетителей предприятия.

Реже:

* соблюдение правил пожарной безопасности;
* соблюдение сотрудниками предприятия внутреннего распорядка.

Еще реже:

* соблюдение сотрудниками предприятия режима сохранения коммерческой тайны;
* проверка потенциальных клиентов на предмет порядочности и кредитоспособности;
* разработка нормативных документов внутреннего режима предприятия, с учетом противодействия возможным угрозам фирме.

Еще реже:

* экспертиза информационной безопасности предприятия и противодействие утечке информации по техническим каналам;
* обеспечение безопасности в сфере высоких технологий.

Почти никогда:

* сбор и анализ информации для оценки эффективности работы персонала и предприятия в целом;
* анализ статистических параметров персонала с целью ситуационного мониторинга, как сотрудников, так и предприятия.

Важно понимать, что в процессе работы предприятия возникает информация, поступающая по различным каналам. Ее сбор и систематизация не требует больших вложений и высокой квалификации персонала. Анализ информации по разработанной методике не занимает много времени. Высокой квалификации требует правильная интерпретация полученных результатов для принятия решений, а разработка внутрифирменных стандартов и критериев оценки требует еще и значительных временных затрат. При правильной организации функционирования СБ большую часть необходимой для анализа информации можно получить от нее.

Рассмотрим пример. Предприятие торгует строительными материалами. Структура работы следующая: В демонстрационном зале с образцами продукции два консультанта рассказывают о свойствах материалов и особенностях технологии их применения. В зале оформления сделок находятся менеджеры, по два на каждое направление (лакокрасочные, декоративные и отделочные материалы, столярные и скобяные изделия, электроарматура и инструмент) оформляют заказы, определяют скидку (в том числе накопительную), готовят все необходимые документы для оплаты товара и получения его на складе. В помещении кассы находится кассир (принимает наличные), в предкассовом пространстве — бухгалтер (подтверждает приход безналичных денег). В офисе есть внутренняя АТС, система контроля доступа (СКД), система видеонаблюдения, служебные помещения для приема пищи и курения, туалет. Посты охраны находятся на входе в офис, в предкассовом помещении и на входе в служебную часть. Замки СКД находятся на входах в офис и служебную часть, на запасном выходе. Камеры видеонаблюдения установлены: наружные — над основным и запасным выходами, внутренние — в предкассовом помещении, в демонстрационном зале, в зале оформления, на посту охраны у входа. При входе посетители регистрируются охраной по параметрам: Ф.И.О., к какому менеджеру пришел, время прихода.
Из данного описания видно, что это совершенно стандартное оснащение офиса и организация охраны. Рассмотрим, какую информацию мы можем получить для проведения наших расчетов.

1. По протоколу СКД мы получаем время прихода/ухода на работу каждого сотрудника, а также время, проведенное в служебных помещениях. По протоколу АТС мы получаем длительность входящих и исходящих звонков. Для исходящих звонков мы получаем еще и номер телефона, по которому звонили. Входящие звонки по необходимости можно селектировать через секретаря. При необходимости, по протоколу СКД определяется время нахождения каждого посетителя, а при сопоставлении протокола и книги регистрации на посту охраны получаем время работы с посетителем конкретного менеджера. Понятно, что эти данные будут для всего технологического цикла обслуживания, но после работы системы в течении нескольких месяцев во-первых, мы будем иметь достаточно достоверные статистические данные по каждому сотруднику, во-вторых, при наличии встроенных детекторов движения в системе видеонаблюдения можно провести хронометраж движения каждого посетителя по рабочим местам. Произведя простые вычисления, получим коэффициент использования рабочего времени.
2. По данным СКД, книги регистрации посетителей, системы охранного видео, получаем среднее время обслуживания клиента в каждом зале. По тем же данным получаем среднее время обслуживания посетителя каждым сотрудником, а затем вычисляем коэффициент производительности труда.



Вычисление остальных, предлагаемых нами, коэффициентов прозрачно, поэтому останавливаться на них не будем. Заострим внимание на отдельных тонкостях анализа полученной информации. Во-первых, накопленная за достаточно длительный срок информация позволит составить статистический портрет каждого сотрудника по исследуемым параметрам. Это позволит определить периоды максимальной работоспособности сотрудника (составление графика отпусков), а также обратит внимание на сотрудника при резком отклонении от его статистического портрета (причины могут быть разные, в том числе и криминальные). Во-вторых, сезонные колебания количества клиентов помогут правильно составить графики отпусков (сколько и когда). В — третьих, увеличение времени нахождения клиентов в выставочном зале после появления в нем новых товаров поможет спрогнозировать интерес к этим товарам, а также помочь правильно выбрать ценовую политику и эффективность их представления. Возложив сбор данных и их систематизацию на СБ получаем безопасность и мониторинг фирмы в одном флаконе, а анализ этих данных могут осуществлять специалисты других отделов.


С уважением,
Генеральный директор ООО «Эволюция»
И. Кореневский.

www.evol.ru

[Александр Вакуров]

Безопасность — дело интимное!

Итак, время первичного накопления капитала позади, маховик бизнеса раскручен и теперь он подталкивает и не дает снизить ритм жизни. Огромное количество встреч и переговоров, телефоны звонят, не переставая, персонал, который вечно недоволен, а работает совсем не так, как хочется руководителю, да еще норовит озадачить проблемами, лицензии, проверки государственных структур и решение проблем, связанных с этими проверками, невозвращенные долги, разваливающиеся банки и т.д. Вообщем, жизнь — далеко не малина, а при всем при этом нужно развивать бизнес осваивать новые направления деятельности… И разорваться невозможно — и времени на все не хватает!

Понятно, что для разгрузки себя любимого и успешного продолжения бизнеса просто необходимо распределение обязанностей и делегирование некоторых полномочий сотрудникам. В задачу данной статьи не входит описание вопросов администрирования, но задачи, решение которых можно было бы возложить на структуру обеспечения безопасности, мы попробуем проанализировать.

Следует помнить, что:

1. По исследованиям психологов различных стран (мне попадались данные Великобритании, США, Франции и России) люди делятся на три категории:
* 15% — воруют все, что плохо лежит (и что хорошо лежит — тоже воруют);
* 15% — не воруют совсем;
* 70% — воруют, если знают, что не попадутся;
Отличия в процентном соотношении по данным разных стран ?5%, поэтому не искушайте своих сотрудников и исходите из предположения, что каждый десятый — клептоман.
2. По статистике правонарушений (здесь география значительно обширней) 90 и более % материального ущерба наносится фирмам сотрудниками (действующими или бывшими). Намеренно, по халатности или недомыслию это происходит — вопрос другой, а контроль за сотрудниками организовать необходимо, ибо любой ущерб — удар по вашему бизнесу. Начнем со входа. Правильная разработка нормативной документации и организация работы поста охраны позволяет:
* организовать требуемый порядок вноса/выноса товарно-материальных ценностей;
* организовать контроль рабочего времени сотрудников;
* организовать регистрацию посетителей;
* организовать контроль контактов сотрудников с посетителями (например, для хронометража рабочего времени и оценки эффективности работы сотрудников);
* организовать схему уведомления о прибытии представителей государственных структур и законной проверки их полномочий, позволяющую принять необходимые меры по достойной встрече и оказанию помощи в осуществлении прибывшими своих законных действий (ведь мы с вами — законопослушные граждане).

Следует помнить что:

1. Каждая мера может быть доведена до абсурда, и понизить эффективность работы фирмы.
2. Каждая мера может быть воплощена с существенно — разными моральными и материальными издержками, как для персонала, так и для клиентов.
3. Каждая мера может нести в себе двойной и более подтекст, а информация дает человеку только то, что он способен в ней увидеть.

Иллюстрация из жизни. Фирма занимается оптовой торговлей бытовой радиоэлектроникой. Менеджеры, за каждым из которых закреплена определенная группа товаров, занимаются с клиентами оформлением заказов, определением накопительных скидок, выписыванием счетов, регистрацией адреса доставки и т.п. Через месяц после введения регистрации клиентов на посту охраны был проведен анализ эффективности работы менеджеров по параметрам:

1. среднее время работы с клиентом (по книге регистрации клиентов);
2. средние суммы сделок и правомерность применения накопительных скидок. (по бухгалтерской документации);
3. среднее время разговоров по телефону (по протоколу офисной АТС).

В результате подобного анализа был уволен менеджер, недобросовестно использовавший право скидок, изменен и автоматизирован порядок оформления заказов для уменьшения среднего времени работы с клиентом, уменьшилось продолжительность разговоров по телефону, то есть увеличился коэффициент использования рабочего времени. Все эти мероприятия позволили увеличить оборот фирмы на 10% в месяц. Еще через месяц, начальник СБ, который и занимался сопоставлением и анализом этих данных, обратил внимание на резкое уменьшение времени работы одного из менеджеров, отпускающих товар на реализацию, с клиентами, резкое же увеличение его разговоров по телефону, и некоторое снижение потока клиентов к этому сотруднику. В результате удалось предотвратить хищение на крупную сумму. Следует отметить, что после этих событий сильно повысился авторитет СБ и дисциплина сотрудников на работе, а ежемесячные затраты на содержание охраны составили около 30% от суммы дополнительной прибыли, получаемой фирмой в результате внедрения данной системы.

Продолжим рассмотрение затронутых вопросов помещениями фирмы.
Общим, для абсолютного большинства фирм нашей страны, является то, что помещения, которые арендуются или покупаются, не предназначены для того вида деятельности, которым вы занимаетесь. Практически любое помещение нужно приспосабливать к задачам фирмы. Делать это желательно, с учетом технологии работы и обеспечения безопасности. В каждом конкретном случае применяются свои рецепты, но есть и общие закономерности:

* помещения для работы с клиентами должно располагаться как можно ближе ко входу;
* если у клиентов принимаются наличные платежи, то оборудованная касса должна иметь выход в охраняемую зону;
* должна быть выделена зона только для персонала;
* нельзя располагать помещения повышенной опасности (касса, бухгалтерия, помещения для хранения выручки, кабинеты руководителей и т.п.) в зоне свободного доступа, а особенно возле, или по пути следования к местам общественного пользования;
* если работа сотрудников связана с материальными ценностями небольшого размера, желательно оборудовать гардероб и обязать всех сотрудников оставлять в нем верхнюю одежду (в отдельных случаях — и личные вещи);
* на особо ответственных рабочих местах установить систему скрытого или явного видеонаблюдения с возможностью записи событий. Хочется повторно заострить внимание, что практически всякая техническая система, установленная в офисе, может иметь двойное и более назначение.

Ваша задача, как руководителя и хозяина фирмы, заключается в правильном выборе эксперта, который выяснит ваши пожелания, создаст и запустит в эксплуатацию систему, с учетом ваших пожеланий и уже имеющегося у вас оборудования, разработает необходимую нормативную документацию и проведет обучение персонала.

Следует помнить, что:

1. Специалист в области обеспечения безопасности, должен не обозначать перед вами проблемы, а снимать их с вас, предлагая конкретные пути решения с указанием сумм и сроков.
2. Обращение к такому специалисту требует от вас — большого доверия, а от него — предельной корректности и порядочности.
3. Если вам не предложили того, что вы хотите, или убедительно не объяснили почему это невозможно — то вы обратились не по адресу.



Не хочется утомлять вас тонкостями и нюансами различных аспектов обеспечения безопасности. Их, как и во всяком серьезном деле, очень много. Желаю успехов и процветания вашему бизнесу, а проблемы пусть решают специалисты.


С уважением,
Генеральный директор ООО «Эволюция»
И. Кореневский.

www.evol.ru

[Александр Вакуров]

Пишет Николай Поляков ([info]anticomprador)

@ 2008-03-24 15:04:00

Эффективные собственники бегут с корабля

Если вы считаете себя патриотом и предпочитаете отечественные конфеты «Коркунов» иностранным Fererro - расслабьтесь. Год назад Коркунов продал свой бизнес американской фирме Wrigley (жевательные резинки Orbit, Huba Buta и т.д.).

Пивной бизнес в РФ уже давно скуплен западными пивными концернами:
Балтика, Арсенальное, Ярпиво, Невское, Легенда, Медовое, Уральский мастер – это Carlsberg, Дания (пиво Carlsberg, Tuborg, Holsten)
Клинское, Сибирская корона, Толстяк, Тинькофф, Волжанин – это InBev, Бельгия (пиво Beck’s, Stella Artois, Brahma, Staropramen)
Старый мельник, Белый медведь, Сокол, Красный восток, Солодов – Efes, Нидерланды (пиво Efes, Bavaria, Zlatopramen)
Бочкарев, Пит, Охота, Степан Разин, Три медведя, Доктор Дизель, Шихан, Окское – Heineken, Нидерланды (пиво Heineken, Amstel)
Золотая бочка, Три богатыря – SUBMiller, Англия (пиво Miller, Castle, Pilsner, Kozel)

Аналогичная ситуация сложилась и на рынке соков.
Соки Добрый, Rich, Nico, Biotime, Diva, Ясли-сад - принадлежит фирме Coca-Cola (правда Coca-Cola пытается скрывать этот факт и по информации на пакете сока вы никак это не определите).
Фруктовый сад, Тонус, Фрутто-Няня, Я – в настоящее время покупается американской фирмой PepsiCo.
Моя семья, Чемпион, Da, Caprise – принадлежит британской фирме Lion Capital LLP
Любимый сад, J-7, Чудо-ягода, Rio Grande – принадлежит группе Вимм-Билль-Данн, более 50% которой принадлежит иностранцам (39.99% - Deutsche Bank Trust Company Americas, 10.36% - Д.Якобашвили, Швеция)

Похожая ситуация в любой другой сфере российского бизнеса. Хорошо это или плохо? Некоторые радуются, что таким образом российский бизнес как бы выходит на международный уровень. На самом деле это не так. Российский бизнес выходит на нигерийско-перуанский уровень. Именно так происходит в Латинской америке, в Африке – большинство прибыльных предприятий давно скуплены иностранцами. Все прибыли выводятся в метрополии – на Запад. Это то самое, что в советское время называлось «грабеж колоний и стран третьего мира».

Отечественные же предприятия в странах нигерийского типа, как правило являются отечественными чисто по недоразумению. Например, если вы посмотрите в рейтинг крупнейших корпораций мира журнала Форбс (http://www.forbes.com/lists/2007/18/biz_07forbes2000_The-Global-2000-Luxembourg_10Prof.html), то вы увидете, что «российская» группа Евраз (Р.Абрамович & Co.), владеющая металлургическими предприятиями в РФ, на самом деле проходит по графе Люксембург, занимает там почетное третье место по прибыльности и там же в Люксембурге платит налоги.
А например «российская» группа «Базовый элемент» (О.Дерипаска), сосгласно сайту basel.ru держит все свои алюминивые, энергетические, нефтяные активы на некоей фирме «En+Group Ltd». Страна регистрации этой фирмы на сайте не указана (что само по себе наводит на размышления). Только основательно порывшись в интернете (www.businessweek.com), можно узнать, что зарегистрирована эта фирма в Англии, а значит туда выводит все прибыли и там же в Англии платит налоги.

В отличие от западных корпораций, «российские» фирмы как правило пытаются всячески запутать следы и скрыть своих истинных собственников. Например попробуйте узнать – кому принадлежат кондитерские фабрики Рот Фронт, Бабаевский, Красный Октябрь. Это не такое простое дело.
Из официальных сайтов вы узнаете, что эти фабрики входят в состав холдинга "Объединенные кондитеры". На сайте холдинга http://www.uniconf.ru/ довольно жульническим образом вывешена отчетность не самого холдинга, а только его дочерней структуры - ООО "Объединенные кондитеры - финанс". Из этой отчетности можно выяснить, что 100% этого ООО принадлежит ОАО "Холдинговой компании "Объединенные кондитеры"", а 83.85% этого ОАО принадлежит некоему ЗАО "Грейсон-М". На этом цепочка обрывается и кто там дальше - неизвестно.
Только задействовав некие шпионские навыки вы сможете выяснить, что принадлежит этот бизнес некоей группе ГУТА (www.guta.ru). Ну а кому уж принадлежит сама группа ГУТА – тут вы уж никаких официальных сведений не получите. Что такое группа ГУТА, на каких оффшорах она зарегистрирована и кому реально принадлежит - только compromat.ru может неофициально что-то прояснить по этому поводу.

Все это разительно отличается от западного типа бизнеса. Западные корпорации всегда зарегистрированы в «своей» стране и не выводят свой бизнес на оффшоры (хотя на этом можно сильно экономить на налогах). Ни Микрософт, ни Кока-кола, ни Гугл не скрывают своих владельцев. Владельцы никогда не прячут свое участие за оффшорами.

Нигерийский же, российский тип бизнеса – это как правило оффшоры и холдинги, номинальные владельцы и полная неизвестность о реальных хозяевах. Происходит это потому, что российский/нигерийский бизнес весь насквозь компрадорский. В то время как западный бизнес выкачавает прибыли из третьего мира и таким образом фактически является насосом закачивающим богатство и благополучие ВНУТРЬ стран Запада, компрадорский российский/нигерийский бизнес выкачивает прибыли НАРУЖУ и оставляет внутри страны нищету и полную безнадежность. Естественно при таком раскладе компрадоры пытаются прятать свои лица (хотя очень много пишут на своих сайтах о «социальной ответственности»).

В этом плане чуть выделялось в лучшую сторону ОАО Лебедянский - производитель соков Фруктовый сад, Тонус, Фрутто-Няня, Я. Естественно Лебедянский не закачивал прибыли внутрь страны извне. Но он хотя бы не выкачивал таким уж явно наглым способом прибыли НАРУЖУ. До последнего времени реальными хозяевами были четыре гражданина РФ, что легко было узнасть из официального сайта концерна - lebedyansky.ru, причем они владели своими акциями не через оффшоры и люксембургские холдинги, а напрямую – как физические лица (точно также как Билл Гейтс владеет своими акциями в фирме Микрософт). Это было чуточку похоже на настоящий западный тип бизнеса и это давало минимальную надежду, что эта фирма может стать ростком нормального западного бизнеса в нашей стране. Увы, этого не произошло. Фирму покупает PepsiCo. Теперь вся прибыль от бизнеса пойдент в «правильное» место – на Запад.

Таким образом РФ окончательно превращается в Нигерию. И этот процесс закономерен и рационально объясним. Местные компрадоры понимают что бесконечно долго этот процесс продолжаться не может и надо успеть вовремя соскочить (тем более что у них нет такого арсенала защиты своего бизнеса как авианосцы и томагавки). Западные корпорации, находясь под защитой блока НАТО, следуют своему основному принципу – скупать все что приносит прибыли.

Никаких злых козней со стороны компрадоров и Запада здесь нет – все просто заботятся о своих прибылях. И это самое страшное. Будь это чьи-то злые козни – их можно было бы разоблачить и исправить ситуацию. Но никаких козней нет, просто экномические интересы хозяйствующих субъектов играют против интересов страны и российского народа. Любой бы из нас, окажись он на месте нынешних российских компрадоров, поступал бы точно так же, иначе бы он быстро разорился и его сожрали бы другие компрадоры. Поэтому пресечь компрадорский бизнес в РФ – это означает пресечь весь крупный бизнес в стране. Таким образом, парадоксальным образом мы приходим к необходимости восстановления социализма в нашей стране методом «доказательства от противного».

Да, производительные силы в стране не дозрели до настоящего социализма Маркса, и по правильному мнению умных меньшевиков «настоящая» социалистическая революция преждевременна. «Правильный» социализм Маркса должен победить капитализм рублем – более высокой экономической эффективностью (Жигули должны стать качественнее и дешевле западных мерседесов). «Правильному» социализму не страшны ошибки руководства и капиталистические происки (более высокая экономическая эффективность все искупит и загладит). Советский же социализм был оправдан не более высокой эффективностью, а невозможностью выживания населения страны в условиях капитализма. Это был социализм от безысходности. Благодаря советскому социализму население СССР стало жить много лучше чем в эксплуатируемых Западом странах третьего мира, но все таки не так богато как в странах Запада. Жигули были все-таки похуже мерседесов. Для такого «преждевременного» социализма ошибки руководства, любые потачки в сторону каиптализма были подобны смерти. Так и произошло, как только Горбачев раздал акции заводов трудовым коллективом, ликвидировал монополию внешней торговли, ввел свободную конвертируемость рубля. Так что настоящий разрушитель СССР не Ельцин, а Горбачев.

Итак, имеется всего два варианта развития страны – либо РФ превращается в Нигерию, что в условиях сурового зимнего климата, и отсутсвия свободно висящих бананов на пальмах приведет к массовым страданиям населениям, бунтам и кровавым расправам, либо РФ восстанавливает социалистичекую систему советского типа. Бесценный опыт СССР доказывает, что успех на этом пути возможен.
Третьего пути нет. В Швейцарию или Канаду РФ к сожалению никогда не превратится.
http://community.livejournal.com/ru_politics/12526131.html

[Александр Вакуров]

Анри Файоль и 14 принципов административного управления

teenbiz.ru

Автор: kacman | Рубрика: Менеджмент

Вторник Сен 22, 2009



Анри Файоль (1841—1925), считается «отцом научного менеджмента», он сформулировал 14 принципов административного управления. Объектом его интересов стала организация в целом, а не отдельные стороны ее деятельности, и кроме того, он изучал и описывал управленческую деятельность как таковую, чем до него не занимался никто. В отличие, например, от Тейлора Файоль доказывал, что административные функции существуют на любом уровне, и в известной мере их выполняют даже рабочие.

Для обоснования классического (административного) направления у Анри Файоля существовали определенные предпосылки в виде осмысления огромного личного опыта. С 1888 г. в течение 40 лет он управлял крупной горнодобывающей компанией «Коломбо», которую возглавил, когда та была близкой к финансовому краху, а покинул процветающей, занимающей ведущие позиции в мире.

Свои взгляды на проблемы управления Файоль изложил в книге «Общая промышленная администрация» (1916 г.) а, выйдя в отставку, возглавил Центр административных исследований.


Функционирование любой организации он сводил к следующим основным видам деятельности: технической, то есть осуществлению производственного процесса; коммерческой, заключающейся в закупке всего необходимого для создания товаров и услуг и сбыте готовой продукции; финансовой, связанной с привлечением, сохранением и эффективным использованием денежных средств; бухгалтерской, заключающейся в проведении статистических наблюдений, инвентаризаций, составлении балансов и т.п. ; административной, призванной оказывать воздействие на работников; функции защиты жизни, личности и собственности людей.

Каждый из этих видов деятельности нуждался в управлении, предполагавшем осуществление функций планирования, организации, координации, контроля, мотивации.

Глубоко осмыслив закономерности функционирования организации, Анри Файоль сформулировал знаменитые 14 принципов административного управления, которые сохраняют свое значение и по сей день. Вот как они звучат в его интерпретации:

1. Разделение труда. Цель разделения труда — увеличивать объем и повышать качество производства при затрате тех же усилий.

2. Власть — ответственность. Власть — есть право отдавать распоряжения и сила, принуждающая подчиняться. Власть немыслима без ответственности, то есть без санкции — награды или кары, сопровождающих ее действия. Всюду, где действует власть, возникает и ответственность.

3. Дисциплина — это по существу, повиновение, усердие, манера держать себя, внешние знаки уважения, проявленные соответственно установленному между предприятием и его служащими соглашению. Состояние дисциплины в каком-либо социальном образовании всецело зависит от его руководителей.

4. Единство распорядительства. Служащему может давать приказания относительно какого-либо образа действия только один начальник… Ни в одном из случаев не бывает приспособления социального организма к дуализму распорядительства… Ввиду того, что это правило нельзя не признавать фундаментальным, я его включаю в число принципов.

5. Единство руководства. Этот принцип можно выразить так: один руководитель и одна программа для совокупности операций, преследующих одну и ту же цель.

6. Подчинение частных интересов общим. Этот принцип гласит, что на предприятии интересы служащих, или группы служащих, не должны становиться выше интересов предприятия. Лицом к лицу здесь стоят две категории интересов различного порядка, но одновременно заслуживающие признания; необходимо постараться их согласовать. Это одна из крупных трудностей управления.

7. Вознаграждение персонала. Вознаграждение персонала есть оплата исполненной работы. Она должна быть справедливой и по возможности удовлетворять персонал предприятия, нанимателя и служащего.

8. Централизация. Централизация не является системой управления, хорошей или плохой сама по себе: она может быть принята или отвергнута в зависимости от тенденций у руководителя и от обстоятельств, но в большей или меньшей степени она существует всегда. Вопрос о централизации или децентрализации — вопрос меры. Дело сводится к нахождению степени централизации, наиболее благоприятной для предприятия.

9. Иерархия. Иерархия есть ряд руководящих должностей, начиная с низких и кончая высокими.

10. Порядок. Общеизвестна формула материального порядка: определенное место для каждой вещи и всякая вещь на своем месте. Форма социального порядка такова же: определенное место для каждого лица и каждое лицо на своем месте.

11. Справедливость. Для того, чтобы поощрить персонал к исполнению своих обязанностей с полным рвением и преданностью, надо относиться к нему благожелательно; справедливость есть результат сочетания благожелательности с правосудием.

12. Постоянство состава персонала. Текучесть персонала является одновременно причиной и следствием плохого состояния дел. Тем не менее, смены в составе неизбежны: возраст, болезни, отставки, смерть нарушают состав социального образования; некоторые служащие теряют способность выполнять свои функции, другие же оказываются неспособными брать на себя более ответственную работу. Таким образом, подобно другим принципам, принцип текучести рабочего состава имеет свою меру.

13. Инициатива. Инициативой называется возможность создания и осуществления плана. Свобода предложения и осуществления его также относится к категории инициативы.

14. Единение персонала. Не надо разделять персонал. Разделять враждебные нам силы для того, чтобы их ослабить — дело искусное; но разделять собственные силы в предприятии — тяжкая ошибка.

В близком направлении формулировал свои взгляды на проблемы организации управления известный всему миру автомобильный король начала XX столетия Генри Форд:

1. Строго построенная по вертикали организация управления объединением ряда предприятий; управление всеми частями и этапами производства из одного центра.

2. Массовое производство, обеспечивающее минимальную стоимость, удовлетворяющее массового покупателя, и максимально прибыльное.

3. Развитие стандартизации, повышающее качество и позволяющее быстро и без лишних затрат переходить на новые виды продукции.

4. Движущийся конвейер с глубоким разделением труда на множество операций.

5. Постоянное совершенствование управления.

[Александр Вакуров]

Теория приобретенных потребностей Д. МакКлелланда

Автор: kacman | Рубрика: Психология

Среда Дек 2, 2009



Модель мотивации, созданная Дэвидом МакКлелландом опирается на потребности высших уровней. Ее автор считал, что людям присущи три потребности: власти, успеха и причастности.

Разбирайтесь в людях, определяйте их потребности и «удовлетворяйте» их, чтобы получить от них необходимый результат.

Потребность во власти проявляется как стремление контролировать ход событий и воздействовать на других людей. В теории иерархии потребностей А. Маслоу эта потребность выражается нечетко, попадая в промежуток между потребностями в признании (уважении) и самоактуализации. Люди с потребностью власти чаще всего проявляют себя как откровенные и энергичные люди, не боящиеся конфронтации и стремящиеся отстаивать первоначальные позиции. Часто, они хорошие ораторы и требуют к себе повышенного внимания со стороны других людей. Управленческие структуры очень часто привлекают людей с потребностью власти, поскольку дают возможность проявить и реализовать ее.


Люди с потребностью власти — это совсем не обязательно карьеристы, рвущиеся к власти в негативном понимании этих слов. Анализируя различные способы удовлетворения власти, МакКлелланд в своей работе «Два лица власти», вышедшей в 1970 г. оду, отмечает: «Тех людей, у которых наивысшей является потребность власти и отсутствует склонность к авантюризму или тирании, а основной является потребность к проявлению своего влияния, надо заблаговременно готовить к занятию высших руководящих должностей. Личное воздействие может быть основой лидерства только в очень небольших группах. Если же человек хочет стать лидером большого коллектива, он должен использовать гораздо более тонкие и социализированные формы для проявления своего воздействия… Положительный или социализированный образ власти лидера должен проявляться в его заинтересованности в целях всего коллектива, определении таких целей, которые подвигнут людей на их выполнение, в помощи коллективу при формулировании целей, в формировании у членов коллектива уверенности в собственных силах и компетентности, что позволит им эффективно работать».

Потребность в успехе и достижении целей выражается в стремлении к достижению поставленных целей, умении их ставить и брать на себя ответственность за их осуществление. По теории Маслоу эта потребность также находится где-то посередине между потребностями в уважении и самовыражении. Эта потребность удовлетворяется не провозглашением успеха этого человека, что лишь подтверждает его статус, а процессом доведения работы до успешного завершения. Люди с высокоразвитой потребностью успеха рискуют умеренно, любят ситуации, в которых они могут взять на себя личную ответственность за поиск решения проблемы и хотят, чтобы достигнутые ими результаты поощрялись вполне конкретно. Сам автор пишет об этом: «Неважно, сколь развита у человека потребность успеха. Он может никогда не преуспеть, если у него не будет для этого возможностей, если его организация не предоставит ему достаточную степень инициативы и не будет награждать его за то, что он делает».

То есть, если требуется мотивировать людей с потребностью успеха, то перед ними следует ставить задачи с умеренной степенью риска или возможностью неудачи, делегировать им достаточные полномочия для того, чтобы развязать инициативу в решении поставленных задач, регулярно и определенным образом поощрять их в соответствии с достигнутыми результатами.

Потребность в причастности проявляется в стремлении человека к любви, привязанности, дружеским отношениям с окружающими. Мотивация на основании этой потребности схожа с мотивацией в социальной потребности теории А. Маслоу. Люди, обладающие этой потребностью, заинтересованы часто бывать в компании знакомых людей, налаживании дружеских отношений, оказании помощи другим людям. Люди с развитой потребностью в причастности могут быть привлечены к таким видам трудовой деятельности, которые будут давать им обширные возможности для социального общения. Руководители, заинтересованные в производительном труде таких людей, должны сохранять атмосферу, не ограничивающую межличностные отношения и контакты. Руководитель может также обеспечить удовлетворение их потребности, уделяя им больше времени и периодически собирая таких людей определенной группой, например, для обсуждения какой-либо задачи, стоящей перед организацией.

[Александр Вакуров]

Виды управленческих полномочий

Автор: kacman | Рубрика: Менеджмент

Суббота Сен 5, 2009




Выделяется несколько видов управленческих полномочий: распорядительные, рекомендательные, координационные, контрольно-отчетные, согласительные. Рассмотрим их более подробно.

Суть распорядительных полномочий состоит в том, что их обладатели имеют право принимать решения обязательные для исполнения теми, кого они касаются. Эти полномочия могут быть линейными и функциональными.

Линейные полномочия предполагают наличие прямой должностной связи между руководителями и исполнителями, в рамках которой первые предписывают вторым что, когда и где те должны делать, или наоборот, не делать, чтобы обеспечить достижение поставленной цели, несут ответственность за каждого исполнителя и координацию работ. Линейные полномочия персонифицируют и упрощают взаимоотношения между руководителями и подчиненными.


Обычно в круг линейных полномочий входят вопросы оперативного управления деятельностью основных подразделений (производственных, сбытовых, финансовых и пр.), организации труда персонала, создания условий, необходимых для выполнения людьми своих обязанностей, приема и увольнения сотрудников, их оценки, поощрения и наказания, поддержания благоприятного морально-психологического климата в коллективе.

Функциональные полномочия осуществляются в условиях косвенных связей. Они сводятся к принятию соответствующими руководителями обязательных для исполнения управленческих решений, регулирующих деятельность работников, непосредственно подчиняющихся другим (линейным) руководителям. Эти решения обычно предписывают методы работы, иными словами то, как действовать, чтобы достичь целей.

Для сохранения единства управления, или единоначалия, которое обеспечивается подчинением исполнителей только одному (линейному) руководителю, содержание и объем функциональных полномочий строго регламентируются. Обычно такими полномочиями обладают главные специалисты фирмы (главный бухгалтер, главный экономист и пр.) и руководители соответствующих служб (например, плановой).

Какие полномочия относятся к линейным, а какие — к функциональным определяется, прежде всего, исходя из миссии организации.

Обладатели рекомендательных полномочий при необходимости могут давать советы нуждающимся в них руководителям или исполнителями каким образом лучше всего решить тот или иной узкий вопрос. Но, в отличие от предыдущего случая, эти советы не являются обязательными для исполнения и не носят инициативного характера. Рекомендательными полномочиями обладают различного рода специалисты, референты, консультанты и пр.

Контрольно-отчетные полномочия предоставляют возможность их носителям осуществлять в официально установленных рамках проверку деятельности руководителей и исполнителей, требовать от них предоставления обязательной информации, осуществлять ее анализ и направлять его результаты вместе с собственными выводами в соответствующие инстанции.

Координационные полномочия реализуются в процессе выработки и принятия совместных решений. Лицо или подразделение, которые ими наделяются, имеют право от имени высшего руководства согласовывать деятельность отдельных субъектов управленческой структуры и направлять ее в русло, соответствующее целям организации. Координационными полномочиями обладают различного рода комитеты и комиссии, создаваемые на временной или постоянной основе для решения сложных или спорных проблем.

Наконец, согласительные полномочия состоят в том, что их обладатель в обязательном порядке высказывает в пределах компетенции свое отношение к решениям, принимаемым в рамках линейных или функциональных полномочий.

Согласительные полномочия могут быть предостерегающими или блокирующими. Первыми располагает, например, юрист, который проверяет соответствие решений руководителей действующим правовым нормам, указывает на содержащиеся в них ошибки и нарушения и предлагает их исправить. В противном случае он не ставит своей визы под документом, свидетельствующей его правильность с юридической точки зрения. В то же время руководители могут игнорировать мнение юриста, беря на себя всю полноту ответственности за возможные негативные последствия.

Блокирующими, или параллельными полномочиями, обладает главный бухгалтер. Без его согласия, оформляемого личной подписью, решение, реализация которого связана с затратой денежных средств, вообще не может появиться.

Управленческие полномочия неотделимы от ответственности, то есть необходимости отдавать отчет за принятые решения, активные действия и их последствия. Различают два вида ответственности: общую и функциональную.

Общая ответственность имеет своим объектом создание условий, необходимых для осуществления той или иной деятельности. Например, руководитель организует подбор кадров, отдает распоряжения и т.п. Функциональная ответственность связана с выполнением конкретной работы и является уделом исполнителя.

Если полномочия превышают ответственность, открывается свобода для административного произвола, поскольку многие действия руководителей могут остаться безнаказанными. Обратная же ситуация приводит к параличу активной деятельности из-за боязни негативных последствий для себя. Поэтому соответствие полномочий и ответственности в каждом звене управленческой структуры является одним из важнейших условий ее нормального функционирования.

[Александр Вакуров]

Как упростить систему хранения документов. Часть 1

[Александр Вакуров]

Все о целях — результаты научных исследований. Часть 1

[Александр Вакуров]

Журнал "Секрет фирмы"

[Александр Вакуров]

www.klerk.ru - Ясность начинает и выигрывает

01.06.05 03:03
Сообщает газета "Business & Financial Markets"


Настоящие лидеры отличаются единственной в своем роде способностью делать все проще

Просмотрите большинство учебных программ бизнес-школ по лидерству, и вы обнаружите умопомрачительное количество навыков, которыми должен владеть человек, который стремится стать лидером: тут тебе и навыки общения, и способности разрешать конфликты… «В Америке роль лидера понимается слишком запутанно,- полагает Маркус Бэкингэм,- и это очень обидно, поскольку все эти научные предметы (безусловно, важные) не раскрывают истинного смысла настоящего лидерства».

Последние 20 лет Маркус Бэкингэм, симпатичный 39-летний британец с кембриджским образованием, имел возможность вблизи наблюдать за лучшими из лидеров в действии. Он изучал ведущих мировых бизнес-лидеров по заданию Gallup Organization . И на основе результатов исследований 80 тысяч управленцев и 3 млн сотрудников написал два бестселлера: «Первое - нарушь все правила» и «А теперь - найди в себе силу!». Полтора года назад он решил изучить вопрос еще глубже: «Я хотел понять, что представляет собой совершенный лидер. Глубоко изучив одного человека, вы узнаете больше, чем изучив 10 тысяч человек поверхностно». Ключевые выводы он собрал в новой книге: «Единственное, что вам нужно знать об… управлении и руководстве с большой буквы, а также о том, как добиться стабильного личного успеха» ( Free Press ). Там наглядно показаны признаки, присущие лидерству самого высокого порядка.

Зов будущего

Есть некая совершенно особая черта, делающая человека лидером, и речь здесь не идет о креативности, смелости или честности. Вы можете обладать этими качествами и при этом не быть настоящим лидером. Главное дело настоящего лидера - изменить настоящее, поскольку настоящее недостаточно хорошо. И успех зависит от того, сможет ли лидер воодушевить людей и заставить их поверить в новое будущее.

«Четыре года назад я ужинал с Бобом Нарделли ( Bob Nardelli ), который только что ушел из General Electric и был тогда назначен президентом Home Depot . Помнится, я подумал: „За последние 20 лет этот парень никогда не сталкивался с продажами, все ожидают, что он не справится, он пришел на место двух создателей компании, которых очень любили, так почему он делает это?” Но, слушая его в тот вечер, я понял, что он увидел лучшее будущее для Home Depot и остальные соображения уже не важны. Он просто не может остановиться. Будущее зовет лидеров с такой силой, что они не могут игнорировать его зов. Будущее для них реальнее настоящего. Оно заставляет их действовать».

Беспокойство превращается …

О сновная проблема лидера в том, что во всех изученных обществах люди относятся к будущему с опаской. Будущее неизвестно, нестабильно, а значит, несет в себе потенциальную опасность. Чтобы преуспеть, лидеры должны преобразовать наш страх перед неведомым в энтузиазм. Лучший способ обратить страхи в веру - ясно излагать свои мысли, то есть определить будущее в таких наглядных терминах, чтобы мы сразу поняли, куда нас ведут. Ясность - лучшее лекарство от страха, и поэтому эффективный лидер всегда должен работать именно над этим качеством. Чтобы стать лидером, делайте только одно - излагайте мысли ясно!

Кому вы служите

Лидеры могут ошибаться. Но они не должны темнить. Если мы собираемся последовать за вами в будущее, мы должны точно знать, кому собираемся угодить. Жуткая вещь - стараться угодить всем и всегда. Чтобы успокоить наши страхи, скажите нам, кто будет оценивать степень нашего успеха. И когда вы это ясно обозначите, вы тем самым придадите нам уверенность.

Денни Клементс ( Denny Clements ), управляющий Toyota ` s Lexus Group , подсознательно понимает это. По его словам, единственные люди, которым Lexus старается угодить, это те, кто больше всего ценит время. Все, что делает Lexus ,- от того, как он строит машины, чем их оснащает, и до того, как он эти машины обслуживает,- все построено на идее времени. Клементс знает, что не должен быть всегда прав. Однако, если он верно определит, какой аудитории служит Lexus , его ясность наполнит людей верой в будущее, с которым им предстоит столкнуться. В конечном итоге те, кто идет за ним, признают, что он прав.

Сильная сторона

Меня поражает, как часто лидеры предлагают четыре или пять «основных сильных сторон». Мы постоянно слышим: «Наша сила в людях, в продуктивности, креативности и эффективности». Почему-то многие полагают, что задача лидера - проанализировать мировые реалии во всей их сложности и донести до людей. Это не так. Если вы лидер, ваша задача - придать людям веру в то будущее, в которое вы их ведете. Чтобы решить ее, необходимо объяснить им, почему они победят.

Найдите одну - и только одну - сильную сторону и говорите о ней все время. Чем больше вы будете говорить о ней, тем больше она будет становиться реальностью. Так происходит с Брэдом Андерсоном ( Brad Anderson ), президентом Best Buy . Успех Best Buy в последние несколько лет основан на его способности выделять основную сильную сторону и разрабатывать ее. Сегодня Андерсон говорит всем в стране, что сильная сторона Best Buy в высоком качестве подготовки ее «синих воротничков» - продавцов в магазинах. Андерсон верит, что Best Buy победит, если тот персонал, с которым встречаются покупатели, будет лучше, чем у остальных: лучше отобран, лучше подготовлен и лучше снабжен всем, чтобы помочь покупателю. Андерсон отличается от большинства лидеров тем, что понимает: его задача как руководителя - выделить основное в сложном и противоречивом мире.

Андерсон сделал необходимый шаг - выработал единый показатель успешного продвижения к лучшему будущему, и таким показателем является количество нанятых на работу людей. Компания использует 12 простых вопросов, чтобы измерять именно этот показатель. Ясность теряется, когда вы теряетесь, глядя на 15 разных показателей. Если вы говорите своим рабочим, что все эти показатели важны, это огромная ошибка в лидерском поведении. Если те, кто идет за вами, сталкиваются с несколькими показателями, они теряются. Работа лидера в том и состоит, чтобы сказать им: «Из всех показателей этот - самый важный».

Символ и система

Несомненно, лидер должен предпринимать действия. Действие всегда дает импульс. Но действие обладает и другим, не менее сильным качеством. Действия - недвусмысленны. Если вы, являясь лидером, сможете выделить несколько основных действий, вашим последователям не придется в дальнейшем судить о будущем по теоретическим высказываниям о «глубинных ценностях» или вашей «постановке задач». Мы просто посмотрим, какие вы предпримете действия, и поверим в них. Но имейте в виду, что лучше всего мы реагируем на два вида действия: на символическое действие и на систематическое.

Символическое действие просто является представлением того, как может выглядеть будущее. Символическое действие привлекает наше внимание, благодаря ему мы получаем что-то новое и живое, на чем можно сконцентрировать свое внимание. Когда Руди Джулиани ( Rudy Giuliani ) был выбран на пост мэра Нью-Йорка, он принял решение избавиться от чистильщиков - людей на улицах, требовавших плату за чистку ветровых стекол автомобилей. Его мера была символической в крайней степени: сильно не изменила ежедневную жизнь ньюйоркцев, однако это была отчетливая демонстрация намерений.

Кроме того, Джулиани настаивал на проведении дважды в неделю встреч, на которых собирались бы более 100 старших офицеров полиции для обсуждения ежедневной криминальной обстановки в городе и рассказывали о мерах, принимаемых ими для улучшения ситуации. Джулиани объявил, что такие встречи повысят ответственность и прозрачность. Но истинной ценностью таких встреч было то, что они нарушили привычную рутину. Важно, чтобы лидер разрушал рутину. Систематические меры изменяют поведение. Будущее становится понятнее, а вслед за этим приходит уверенность.

Эффективный лидер не должен быть вспыльчивым, обаятельным или очень умным. Он должен быть понятным, ясность - это суть великого лидерства. Покажите нам четко, кому мы должны хотеть служить, покажите нам, в чем наша основная сила, покажите нам, на каких показателях мы должны сосредоточиться и какие меры должны принять, и мы вознаградим вас, вложив в работу всю душу, чтобы наше лучшее будущее стало реальностью.

По материалам журнала Fast Company
Сообщает газета "Business & Financial Markets"
Рубрика: Деловая коммуникация.