Новинки в «Моих статьях»
Иерархические системы в которые мы впаяны
Мои чувства как МОЯ ценность
Шесть этапов формирования моей картины мира
Свежие зарисовки
О пределах психотерапии
Роль стыда в твоей жизни
Пусть будет много песен разных!
Новинки в «Статьях других авторов»
Гештальт-терапия как практическая философия
Критерии выбора быть человеком
Великолепие внутри нас
Статьи для руководителей - Психотерапевт Александр Вакуров. Форум.
IPBIPB

Здравствуйте, гость ( Вход | Регистрация )

2 страниц V < 1 2  
Ответить в эту темуОткрыть новую тему
> Статьи для руководителей
Александр Вакуров
сообщение 22.3.2010, 20:38
Сообщение #36


Хозяин форума
Group Icon

Группа: Главные администраторы
Сообщений: 26 545
Регистрация: 7.9.2006
Из: Иваново
Пользователь №: 1



Об интровертах в экстравертном мире бизнеса

Инна Ярославцева

Мы одной крови, ты и я. Доброй тебе охоты!
(Р. Киплинг "Маугли")




Цитата
Интроверты - это люди, которым свойственно фокусироваться на событиях внутреннего мира, экстраверты - внешнего. Интроверты требуется время в одиночестве, они интуитивно предпочитают небольшое количество "глубоких" отношений большому числу поверхностных контактов. Экстраверты свободно и естественно чувствуют себя среди других людей и легче заводят новые контакты. Большинство из нас не относится в абсолютном виде к одному из двух типов, а, скорее, занимает некоторую точку между - как известно, черный и белый цвет разделяет огромное количество оттенков серого. Многочисленные тесты, например, тест Майерс-Бриггс, позволяют определить с разной степенью аккуратности, к какой группе мы ближе. Людей со значительно более выраженными интровертными качествами в мире примерно четверть. Впрочем, поиск по интернету дает весьма существенный разброс, видимо, объясняемый именно тем, какой из "оттенков серого" попал в нужную клеточку в методике подсчета. Тем не менее, чисто анекдотический, грубый подсчет показывает, что интровертов в мире, действительно, меньшинство. И в системе корпоративного бизнеса, требующего интенсивного взаимодействия, общения, координации и образования различного рода сетей они оказываются в менее выигрышной позиции. Мир, зависящий от успешных коммуникаций, более дружелюбен к тем, кто поддерживает коммуникации естественно и просто. Как правило, людям проявляющим ярко выраженную склонность к интровертизму рекомендуют выбрать профессию, позволяющую работать в одиночестве, не нарушая внутренний комфорт - учеными, разработчиками или библиотекарями.

На этом месте я хочу сделать паузу и поздравить тех читателей, которые сделали правильный выбор и не поставили себя в ситуацию выживания. Тем, кто дочитав до этого абзаца, подумал "и вот именно поэтому я не хочу идти в маркетинг, продажи или подниматься по корпоративной лестнице", стоит облегченно вздохнуть и пропустить следующую главу. Она не для них. Помню, в одном рекламном агенстве клиентам, приходившим смотреть новые рекламные ролики выдавали футболки с надписью: "You are not the target" ("Вы не мишень" или, вернее "не целевая аудитория"). Потому что реклама должна пробуждать желание купить у того, для кого она снята, кто пользуется продуктом и представляет большинство потенциальных покупателей, а не тех, кто спонсирует рекламу. Может, реклама дешевого стирального порошка покажется несколько безвкусной высокообразованному и высокооплачиваемому вице-президенту по маркетингу. Но он все равно сдает рубашки в химчистку и не знает, как включается стиральная машина. Куда важнее, чтобы она понравилась домохозяйке или приходящей убощице. Так вот, интровертам-счастливцам, выбравшим род занятий, не нарушающий их душевный комфорт, я должна сказать: You are not the target. Равно как и экстравертам, удивляющимся, наверно, самой проблеме сделать телефонный звонок или подойти к группе незнакомых людей на приеме.



Интроверты, решившие, сделать своей профессией область, требующую взаимодействия с людьми, обрекают себя на некоторый дискофморт, который, однако, можно смягчить просто спланировав свое время и работу, включая ее "социальную" составляющую - общение с коллегами, беседы на приемах, заведение новых связей. Я знаю немало явных интровертов в области бизнеса в IT - людей успешных, популярных, добивающихся видимых результатов в том, что они делают. Они используют традиционные сильные стороны интровертов, например, склонность к анализу и глубоким размышлениям. Так что одни приемв подсмотренв у них, другие выработались сами по себе. Наверно, часть покажется очевидной, да и вряд ли следование чужому списку методик позволит полностью убрать собственный дискомфорт. Тут дело индивидуальное - чтобы камень в своем ботинке не мешал, надо, все-таки, вытряхнуть именно свой ботинок. Но буду рада, если некоторые действия из моего арсенала помогут облегчить вам жизнь.

Проблемы, связанные с поддержанием сети контактов и работой с людьми, на которые жалуются интроверты делятся, с моей точки зрения, на две категории: собственно "усталость от общения" и, гораздо более распространенное, раздражение от собственного неумения общаться с большими группами людей. Первое это естественное следствие интровертной природы и решается исключительно управлением собственным расписанием. Второе часто встречается и у тех, кто не является интровертом от природы, но попав в контекст другой культуры не сумел приспособиться к принятым тут формам общения, например, беседах на вечеринках и приемах. Не сумел, отчасти, потому что вечеринка в родной культуре представляла собой сборище в большинстве своем знакомых людей и сидение за большим столом, где идет более обшая беседа, которую потом проще разбить на группы. Где вполне принято, схватить полузнакомого собеседника за пуговицу и проговорить часа три о смысле жизни. Подсознательно мы нарабатываем с детства приемы выживания в таких ситуациях - от того, как начать беседу, как искать общие темы, до того, как от нежелательной или надоевшей беседы уклониться. Скажем, русские девушки с детства знают, что стоит дышащему перегаром поклоннику наклониться слишком близко, конфликтной ситуации легко избежать, аппелировав к срочной необходимости помощи на кухне. В ситуации американской вечеринки или networking event все это помогает мало, а вот безболезненно попрактиковаться в том, что помогает, не всегда есть возможность. Да и стесняются люди после определенного возраста показаться смешными и неловкими. Отсюда - агрессивное неприятие всего, что связано с построением сети контактов - small talk, участия в различного рода сборищах, на которых можно познакомиться с новыми людьми. В тяжелой форме даже заявления всеобъемлющего характера типа "американцы не умеют дружить" и "я знаю язык, но общаться с ними невозможно", так часто встречающиеся в русской эмигрантской среде. И интровертам в этой ситуации тяжелее, так как изначально психологически ограниченные в умении общаться, они медленнее схватывают язык обычаев и условностей.

Так что поговорим о решении обеих групп проблем. Сначала, о том, что решить относительно просто, хотя все равно требует внимания и работы: уменьшения дискомфорта от переизбытка общения.

Возможность закрыть дверь. В американских офисах принято держать дверь кабинета открытой - это создает впечатление доступности, приглашение заглянуть. Интроверты, которым посчастлививлось иметь отдельный кабинет знакомы с дискомфортом, который открытая дверь создает. Мой выход прост - я закрываю и открываю дверь периодически. По неписанным законам офиса ряд разговоров - скажем, о личных делах подчиненных или о конфиденциальных проектах - вполне принято вести при закрытых дверях: они для ограниченного количества "ушей". Но никто, кроме вас, не знает, какой разговор у вас "по расписанию". Вот и закрывайте дверь хотя бы раз в пару часов. И даже если вы делите комнату с другими, обязательно поставьте стол так, чтобы не сидеть спиной к открытой двери. Мелочи - но многие из нас ленятся "раскачать лодку" в первый день на новой работе и попробовать переставить стол или спросить, нельзя ли выбрать другое место. Не стесняйтесь - даже если это спишут на причуды, забудется быстро, а вот дискомфорт от взглядов в спину может сделать адом жизнь любого интроверта. Хорошим предлогом служит чувствительность к свету или его отсутствию. Впрочем, изобретательности погруженных внутрь себя интровертов учить не надо, раз встав перед задачей "как обосновать необходимость передвинуть стол", они изобретут новую теорию большого взрыва, но своего добьются. Помните, правда, что особенно можно не стараться - ваше обоснование забудут как только перестанут, привыкнув, спотыкаться о переставленный стол.

Дверь реальная и дверь виртуальная. К сожалению, бывают ситуации, когда перестановка стола без архитектурной перестройки комнаты невозможна - тут могу только посочувствовать, есть проблемы, не имеющие решения. Но помимо собственного реального пространства есть собственное виртуальное - при определенной тренировке уход в него помогает не меньше. Собственное виртуальное пространство - это окружение себя некоторой реальностью, помогающей вам почувствовать ограждение от окружающей действительности и расслабиться. Мне лично хорошо помогает переход в пространство другого языка. Это могут быть любимые веб сайты - скажем, почитать ЖЖ 5 минут между встречами. Необходимо, разумеется, чтобы такой "уход в себя" не нарушал условий найма и не отвлекал от работы на существенное время, то есть не слишком затягивал. Так что не смотрите сайты с порнографией и не читайте детективы. У кого-то это будет чтение по несколько минут между встречами. У кого-то - привычка найти место, где можно побыть одному и почитать в обед, скажем на скамейке в парке или в угловой конференц-комнате. Кто-то уходит к себе машину раз в день послушать музыку или в спортзал: наушники в уши и бегом по тренажеру. Кто-то выбирает одну сессию в день на конференции, чтобы уйти к себе в номер на полчаса почитать или помедитировать. Как правило, отрефлектировав такого рода задачу - как остаться одному на несколько минут - интроверты проявляют большую изобретательность. И я знаю очень много людей в индустрии, которые именно так и поступают, считая это вполне естественным элементом личного комфорта. К слову, я часто между встречами заглядываю на любимые сайты, включая френдленту ЖЖ, и именно поэтому не вношу в ленту тех, кто размещает фотографии в стиле "ню" без ката. На конференциях, проходящих вдали от отеля - в этом плане уникален Лас Вегас, где от лифта до зала приходится пробегать пару миль по казино - пройдите до конца коридора или на другие этажи конференц-центра. Вдали от основных сессий, как правило, можно найти пустой кусок коридора или открытую и совершенно пустую комнату.

Длинный переход - длинный отдых. В корпоративной жизни случаются недели, сильно перегруженные общением. Например, командировки, конференции, проведение семинаров - чужое пространство, толпа вокруг, кроме как в туалет не скроешься. В таких случаях я стараюсь выходные перед и после мероприятий проводить тихо, почитать, посмотреть кино, пообщаться с семьей, не ходить на большие вечеринки. Тут работает тот же принцип, что и в планировании пеших походов: долгий переход - долгий отдых.

Последний в очереди, первый на выход. Для того, чтобы посещение мероприятия было полезным и эффективным, совсем не надо приходить к началу и оставаться до конца. Придя к концу времени сбора или даже с существенным опозданием и уйдя, когда почувствовали, что пообщались с теми, с кем запланировали, вы проведете меньше времени в толпе. Но при этом сделаете то, ради чего пришли: заведение новых контактов, поддержание отношений, возможность дать людям поговорить с вами в неформальной обстановке. Последнее становится важным лишь после определенных этапов карьерного роста, но пренебрегать им нельзя. Для многих подчиненных, особенно географически удаленных, поговорить с вами за бокалом вина, высказать какие-то идеи или пожаловаться на наболевшее, или просто поговорить один на один, почувствовать, что имеют дело с живым, эмоциональным человеком, не прячущимся за титул и двери кабинета имеет большое значение. Как лучше планировать такие походы? Скажем, если вы идете на мероприятие, чтобы завести новые контакты, подумайте заранее - лишний анализ в одиночку интровертов не напрягает - как вы определили бы ценность контакта. "Хочу познакомиться с несколькими людьми из хедж-фондов", "хочу узнать у партнеров-интеграторов, что они на самом деле думают о нашей программе", "хочу познакомиться с парой руководителей отделов продаж в других дивизионах". Если вы знаете заранее список участников - прикиньте, кто удовлетворяет таким требованиям. Если нет - вот оно спасение small talk, вы можете поговорить с каждым несколько минут, понять, что это вряд ли интересный для вас контакт, обменяться парой любезностей или необременительных деталей, и двинуться к слудующему.

Контроль за размером группы. Многие интроверты устают не от общения вообще, а от общения большими группами людей или дольше определенной продолжительности. При этом они часто находят разговор один на один с интересным для них людьми, скажем, специалистами в той же области, увлекательными и стимулирующим. Этим тоже можно пользоваться. Скажем, на приемах можно присоединяться к большим "кружкам", а можно подойти к одиноко стоящему человеку. С большой вероятностью он или она тоже окажется интровертом - или просто неумеющим общаться с незнакомой толпой. Но они пришли на это мероприятие - значит, в идеале, тоже хотели с кем-нибудь поговорить. В конце концов, все люди разные, и наш прогресс в любой области во многом стимулируется обменом идеями. Диалог часто бывает комфортнее беседы в большой группе - и даже начав беседу в большой группе, можно отколоться от нее и задать больше вопросов человеку, который вас особенно заинтересовал.

Общение как алкоголь имеет индивидуальную дозу, в пределах которой оно может быть вполне приятным и стимулирующим. Главное, помнить о своем личном чувстве меры и по возможности ее не превышать, дабы избежать неприятных последствий.

Гораздо труднее мне как интроверту было освоить культуру общения в американской среде, и на рабочих приемах, и на дружеских вечеринках.
Пользователь в офлайнеКарточка пользователяОтправить личное сообщение
Вернуться в начало страницы
+Ответить с цитированием данного сообщения
Александр Вакуров
сообщение 22.3.2010, 20:40
Сообщение #37


Хозяин форума
Group Icon

Группа: Главные администраторы
Сообщений: 26 545
Регистрация: 7.9.2006
Из: Иваново
Пользователь №: 1



Об интровертах в экстравертном мире бизнеса (Продолжение)

Цитата
Проблема дискомфорта в незнакомой компании возникает у многих - и на частных вечеринках, и на конференциях, и на различных мероприятиях для заведения деловых знакомств. И хотя интроверты, пересаженные на почву другой культуры страдают более других, те же самые проблемы возникают и у "местных" интровертов, и у эксравертов-эмигрантов.

Освоить приемы такого общения можно - как вы освоили в свое время вождение автомобиля. Для одних это был больший стресс, чем для других, но в конце концов при должной практике вы вряд ли даже задумываетесь о чередовании педалей и рычагов и в ночное время, и в дождливую погоду. А те, кто поддался страху и боялся практиковаться - а то и учиться - так и продолжают жаловаться, что "это не для них" или рулить от и до по знакомой дороге в светлое время. Но также как не всем необходимо вождение автомобиля - скажем, не выезжающие за пределы Манхэттана могут годами жить, не задумываясь об этом навыке - так и общения с незнакомыми людьми, в принципе, можно избежать.

Однако такое решение вряд ли подойдет, тем, кто нацелился на корпоративную карьеру, подразумевающую не только профессиональный, но и административно-управленческий рост. Например, потому что это важно для поиска следующей работы, особенно когда речь идет о продвижении вверх. Позиции технические, финансовые или подразумевающие "горизонтальный" переход без повышения достаточно часто - При должной квалификации - находятся через рекрутеров или по объявлениям. А вот на позиции, дающие скачок вверх, как правило, нанимают тех, кого знают или кого порекомендовали люди, которые их знают....иначе говоря, рост без создания сети контактов может оказаться достаточно проблематичен. Охотно верю, что вы получили ваше первое и второе и третье повышение, не зная никого, кроме непосредственного окружения, но чем выше к верхушке пирамиды, тем меньше мест и тем больше конкуренция. Так что если вы задумались о построении сети контактов лишь тогда, когда пришло время искать новую работу, вы опоздали. То же самое относится и к найму - можно искать людей по объявлениям и рекомендациям, но часто оказывается полезным знать интересных людей и переманить лучших из лучших к себе на работу. И это лишь один аспект корпоративной жизни. Есть еще обмен идеями, представление о том, что происходит в индустрии, в других отделах и других компаниях.
Да и помимо поиска работы есть поддержание отношений с заказчиками, партнерами, аналитиками и прессой, сотрудниками - любая относительно высокая позиция, как правило, подразумевает участие в большом количестве встреч с каждой из этих групп. Подразумевающих, в том числе, и неформальное общение типа ужинов и приемов. То есть, в любом случае, даже если вы сможете частично заменить процесс общения чтением - мечта интроверта - полностью уклониться от него не удастся. А потому умение общаться с незнакомыми людьми, не создавая себе стресса, оказывается кстати.
Тем не менее, учиться разговаривать с незнакомыми людьми без твердого желания этому научиться - все равно что учиться водить машину, прячась за руль при виде каждого встречного грузовика. Нерезультативно и опасно как минимум для собственного душевного здоровья. Так что если вы уже решили, что "это не для вас" и "вы этого не можете" - пропустите главу и отложите до лучших времен.



Ролевые игры. К предложению выпить что-нибудь алкогольное, чтобы уменьшить страх перед общением, я бы отнеслась с опаской. Одних выпивка раскрепощает, других приводит в состоянии депрессии, третьи раскрепощаются до состояния "пожалеть потом". Так что сначала лучше научиться приводить себя в состояние уменьшения страха перед разговором посредством средств менее опасных - самовнушения, наработкой приемов и практики - а уж отягчающие обстоятельства в виде бокала шардане добавлять по мере роста навыков. А вот определенное самовнушение вполне может помочь. Я с детства впадаю в панику при необходимости позвонить незнакомому человеку. То есть по возможности, простой звонок сантехнику или в салон красоты будет ненавячиво откладываться до того момента, пока поток воды от замерзших батарей не хлынет с люстры или отражение в зеркале в сочетании с грядущим - через сутки - выступлением перед прессой не перевесит на шкале паники дискомфорт от такого звонка. Что уж говорить - работа в отделе продаж в такой ситуации суициидальна. Однако, в какой-то момент желание добиться своего перевесила, и мне удалось выработать прием, спасающий меня уже который год. И отнюдь не претендуя на оригинальность, сразу замечу, что именно на подобную технику ссылались многие интроверты в обсуждении наших общих проблем у меня в блоге. Боевая трансформация. Раздвоение личности. Ролевая игра. Представьте на минуту, что вы - это не вы, а актер играющий роль работника отдела продаж. Как такой работник будет себя вести? Посмотрите на коллег, скопируйте манеры - это нестрашно, вы же роль "пишете". А интроверты часто - за счет умения анализировать мир через призму себя и своего внутреннего мира и готовиться к любому диалогу - довольно неплохие актеры. Так что за несколько лет работы в продажах я научилась довольно легко звонить совсем незнакомым людям и предлагать договориться о встрече - это делала не я, а играемый мной персонаж. Как ни странно, стресс от необходимости позвонить незнакомому врачу или водопроводчику от такого умения уменьшился несильно - некого играть было. Так вот, первое, что стоит попробовать сделать, это сыграть "человека пришедшего на прием".

Как это делают другие? Теперь давайте создадим сценический образ. Проще всего "списать" свой персонаж с других, реальных людей. Ради эксперимента сходите на прием, не заморачиваясь общением как таковым - с одной целью: тихо понаблюдать и отрефлектировать, что делают другие участники. Какие первые фразы говорят, как подходят к группе и т.п. Исследования, да еще не требующие диалога- прекрасное занятие для интроверта. Я как-то оказалась в ситуации, когда даже наработанные ранее привычки общения не американских приемах не до конца срабатывали. Я руководила группой маркетинга в IBM Life Science, стартапе ИБМ, занимавшемся поставкой решений биотехам и разработчикам лекарств в фармацевтических компаниях. Чтобы дать о себе знать как можно быстрее и как можно большему количеству народа мы спонсировали многие крупные конференции своей целевой аудитории - и как спонсор я оказалась в составе совета BIO 2003. Это было главное шоу индустрии в момент ее расцвета - в тот год конференция проходила в Вашингтоне, собрала она около 50 тысяч человек и в качестве почетного гостя ее открывал Джордж Буш. Так что готовили мы BIO2003 в течение года, и почти каждый месяц мне приходилось ездить на встречи совета в Вашингтоне. Как правило по окончании встречи какая-нибудь из компаний или организаций устраивала прием. И как-то в первый раз я почувствовала некоторую неловкость в общении, словно от меня ожидали чего-то другого. Тогда я просто понаблюдала - присоединяясь к большой группе и пытаясь проанализировать, как подходят к ней новые люди, как ведут диалог. Я обратила внимание, что манера общения жителей столицы сильно определена культурой лоббирования. Они не просто представлялись, а сразу после имени-титула-комапании сообщали в двух-трех фразах чем компания занимается, причем очень точно определяя, что именно ее дифференцирует - скажем, "мы единственная американская компания, разрабатывающая вакцины от..." или "наша организация призвана продвигать финансирование разработок лекарств от редких болезней, диагностируемых в год менее чем у десяти тысяч человек". Такое развернутое представление сразу давало возможность собеседнику прикинуть, есть ли возможные точки пересечения интересов и моментально сфокусировать беседу, задать более общие вопросы вокруг этой общей, интересной для обоих области. Или, если точек пересечения нет, разойтись после пары фраз. Еще какое-то время у меня ушло на то, чтобы придумать и без запинки выдавать собственное позициионирование - и на удивление, неловкость тут же пропала. Точно таким же приемом можно воспользоваться и на дружеских вечеринках, и приемах, которые вы вынуждены посещать как супруг(а), и на любых конференциях или званых обедах. Понаблюдать, обдумать и повторить.

Законы жанра: начнем с хозяина. Но для тех, кому страшно даже в наблюдатели соваться опишу общие "законы жанра" - основной алгоритм поведения и беседы. Он совсем несложен и легко воспроизводится - особенно если представить себе, что вы просто играете роль гостя на вечеринке или приеме. Во-первых, войдя в зал или комнату - остановитесь. Сделайте паузу, окиньте взглядом зал. Соберитесь с мыслями. Что отмечаем? кто за хозяина или хозяйку - если такие есть. Вопрос не праздный - потому что это ваш главный якорь. И в плане первого шага - найти хозяина или хозяйку (в случае приема - главного устроителя или спонсора) и поблагодарить за приглашение. Это не просто шаг вежливости - хотя, замечу, любое крупное мероприятие требует планирования и работы, а потому благодарность более чем кстати. Отметьте, как много людей пришли - это всегда льстит гордости пригласившего. И что вы почти никого не знаете - это сигнал, что хорошо бы представить вас другим. Это шаг вперед - скорее всего, хозяйка или спонсор представит вас кому-нибудь, и у вас появится, с кем еще поговорить, кого узнать, с кем завести контакт. Кроме того, вы пришли на сборище неслучайно: у всех пришедших есть нечто общее - либо вы все знаете хозяина или хозяйку, либо вращаетесь в одних кругах в индустрии (профессиональные сборища), либо имеете нечто общее в другом, но весьма явном виде (в случае приемов типа "все гончары округа Фейрфилд). Хозяина нет - но есть кто-то из знакомых? Тоже вариант. Тот же расклад - только вместо благодарности впрямую радость видеть друга. С улыбкой. Дальше все по тому же сценарию.Вот отсюда и будем плясать: итак, вы поблагодарили хозяйку или пообнимались со знакомым, пару минут поговорили о мероприятии (вы выражаете радость от присутствия или восхищения проделанной работй или просто рады друг друга видеть - хозяин говорит, мол, рад собрать друзей, развитие биотеха - дело нашей жизни или просто радуется, что вы нашли время поучаствовать). И дальше хозяин или друг либо представляет вас кому-то стоящему рядом (Мери, познакомься, это Вася. Вася - мой коллега по работе. А это его жена Света) или просто машет рукой в сторону ненавистной вам толпы: дескать, отдаю на разграбление. Что делать дальше?

А дальше, вы либо разговариваете с Мери, либо взглядом ищете в толпе знакомых, либо - самый страшный для интроверта вариант: Мери нет, знакомых нет, надо подойти к ЧУЖИМ. Давайте начнем с самого страшного - потому что после этого уже и Мэрине страшна. Итак, вы сами по себе. Без знакомых в пределах видимости, с бокалом в потной ладошке и предательской мыслью "а не смыться ли до ужина?" в голове.

Собственно, алгоритм ваших действий достаточно прост. Главное - помните, вам не надо никого поражать. Не надо сверкать остроумием, знанием политики или искусства. Вам надо просто методом проб и ошибок - и главное, без стресса - найти следующего собеседника. Почему без искрометности? представьте себе, что вы на русской вечеринке и говорите соседу протянувшему вам салфетку "спасибо". А в ответ он говорит "Спасибо означате "спаси боже". Но я не бог". Скорее всего ваша естественная реакция будет... правильно, на шаг отодвинуться. Только не говорите сразу "я люблю эксцентриков". Если вы любите эксцентричность - вы давно в центре внимания той толпы, где хотите быть. Дальнейшее- не для вас.

Помните анекдот про череп Ленина? Инженер на картошке заходит от скуки на лекцию для колхозников об уме Владимира Ильича Ленина. Лектор демонстрирует три черепа - вот маленький Ленин, череп больше среднего, вот студент- Ленин, смотрите как вырос мозг, вот череп взрослого Ленина...инженер поднимает руку:
- Скажите, а разве у Ленина было три черепа?
- А вы кто?
- Кандидат атропологических наук. Нас прислали помогать...
- То есть читать вы как кандидат не умеете?
- Что читать?
- Афишу. Там же написано - лекция ДЛЯ КОЛХОЗНИКОВ.
Так вот - рассказ для тех, кто осваивает азы. Эксцентрикам, счастливым от общения с эксцентриками - не к нам, лекция не для них. Договорились? Не надо пугать людей юмором и интеллектом. Если они захотят с вами говорить - у вас будет миллион возможностей это сделать. Если нет - не надо усложнять ситуацию.

Так что начинаем со спокойного, стандартного захода. Например:
- Вкусная рыба.
- Красиво они зал украсили.
- Хорошая конференция. Мне доклад Джона Доу понравился.
- Мне нравится эта картина. Такая мирная, расслабляющая.
И тому подобное. Дальше - ждем улыбки. Ждем ответа, демонстрирующего, что вас услышали и с вами хотят поговорить. Я вас уверяю - если перед вами не социопат или чем-то серьезно озабоченный человек - ответ последует тут же.
- Конечно. В рыбе чувствуется оригано.
- Красные шарики хорроши.
- Джон хорошо определил основные этапы построения полностью виртуализованной системы.
- Особенно парус - так и хочется за ним следовать.

Подсознательно продолжающим отрицать small talk и приготовившим выпад "и зачем тратить время на ерунду" замечу: это как приглашение к игре. Может, с вами не хотят играть? Тогда стоило вам переставить пешку с E2 на E4 противник ушел из-за стола. Не тратя ваше время и нервы. Не создавая вам комплекса, что он не понимает ваш акцент. Вы пригласили на беседу - вам ответили. Как правило, ответят согласием. В случае очень сильного акцента - и непривычки понимать акцент - переспросят : What's that? Спишите на плохой слух и повторите медленно. Только не комплексуйте. Человек, не привыкший иметь дело с иностранцами, не сразу ловит фразу в искаженном произношении - спишите это на его ограниченность или плохую работу слухового аппарата. Плавали - знаем. Ведь не шарахнулся - переспросил - значит поддержал беседу. Идем дальше.

Итак. на ваш первый ход "давай поговорим" сделан ответный ход- " в полный вперед". Дальше? Дальше вы представляетесь. Как правило, представление просто: "Я - Варя". "Меня зовут Миша". Обязательно улыбнитесь. Если это рабочий прием - можете протянуть руку. Если это рабочий прием в Азии - протяните визитную карточку. Обязательно двумя руками. Если это прием в Вашингтоне, прибавьте "я работаю в компании АБС, мы делаем то-то". Сделайте паузу- дайте собеседнику представиться. Если в сомнениях - ограничьтесь "я - Ваня", вас спросят "Ваня, что вы делаете?". Чем выше ваш титул, тем меньше его следует употреблять: в американском обществе не принято козырять титулами. Ваш титул написан на визитке, которую вы рано или поздно протянете - пусть более высокий титул будет сюрпризом. Да и к тому же, людей с большими титулами лучше знают - они более на виду. Собственно, вот и все правила. Не так сложно. Сложен следующий шаг - вы друг другу представились. Или хозяйка представила вас Мэри.

Как построить разговор?. Сначала спросите себя - что вас объединяет? Интерес к Линуксу (обжиганию горшков в стиле раку, разработка состава для лечения диабета II в ранней стадии)? знакомство с хозяйкой (в случае baby shower, дня рождения, крестин)? общеее начало - выпускники Йеля, женщины в биотехе, доктора за изживание дистрофии? Вот отсюда и будем плясать в формулировке первого вопроса. Главное, чтобы вопрос был открытым, то есть на него нельзя было ответить "да" или "нет". Помните детскую игру в садовника - "черный-белый не берите, да и нет не говорите, вы поедете на бал?". Поехали!
- Откуда вы знаете хозяйку? как вы прознакомились? ( So, how do you know Mary? where did you meet&)
- Вы тоже работете над Альцгеймером? чем именно вы занимаетесь?
- Так приятно встретить других женщин-математиков? а что вы делает? (It's always so nice to meet other women in math! so what do you do?)
- Значит, ваша дочка тоже ходит в балетную школу северного округа? а почему вы решили отдать ее в балет?
- Вы тоже член церкви Христа северной Атланты? а когда вы присоединились и почему?
И тренируйтесь, тренируйтесь задавать открытые вопросы. Желательно - в направлении, помогающем вам определить ценность данного контакта (чем занимаетсф? какие решения принимает? чем занимается его отдел? а соседние отделы? кого нанимают и почему?). Но если ваша задача- просто скоротать время без стресса, скажем, вы уже поняли, что личной пользы не будет, а вы не можете уйти, потому что сопровождаете супруга - еще проще. Главное - открытые вопросы. Люди любят говорить о себе любимых. И чтобы разговор не выглядел как интервью - либо дайте паузу, чтобы вас спросили "а как вы?", либо добавьте через раз сами краткий ответ на заданный вами же вопрос. И лучше с шуткой - смеяться любят все назаивисимо от языка - но только, если шутка не требует краткого пересказа тома энциклопедии о жизни москвичей в тридцатиые годы. И слушайте, слушайте, то что вам рассказыают - это даст вам материал для следующих вопросов.

Еще один совет - делайте паузы, дайте собеседнику задать вопрос вам. И запоминайте, что вас спрашивают - это отличное пополнение копилки вопросов.

Устали от собеседника? Вот она прелесть small talk - никто не ждет от вас ни исповеди, ни философских излияний, ни желания дойти до сути законов бытия и всемирного потепления за один вечер. Просто дождитесь паузы. Улыбнитесь. И скажите " было очень приятно с вами познакомиться". Все. Ни оправданий, ни объяснений - рай для интроверта. Улыбнулись - и пошли дальше. Кто к следующему кружку беседующих, кто к столу с десертами, кто на выход.

И еще несколько мелких советов напоследок.


* Если вам хочется продлжать контакт - спросите, если ли у собеседника профайл на одном из сайтов социального общения - LinekdIn, Facebook, LJ. И, когда будет время, добавьте человека в список контактов.

* Постарайтесь в первой беседе избегать больных тем - абортов, религии, оружия - если, конечно, это не конференция баптистов или слет NRA ( National Rifle Association). Вдруг собеседник всем хорош, как деловой контакт - но не разделяет ваши взгляды в политике? в большинстве случаев это не повод настроить собеседника против себя - хотя, конечно, у всех свои причуды

* Беседуя с человеком - в живую или по телефону- постарайтесь запомнить хотя бы одну личную деталь. Дочь Стива играет в баскетболл. Джон реставрирует дом. Барбара гордится тем, что бросила куриить. Эта деталь даст вам прекоасную возможность начать следующий разговор, если вы опять встретитесь. Человеку будет приятно, ччто вы о нем помните, не придется "разбиваить лед" в отношениях.

* Если вы работаете в одной области или у вас есть общие интересы, от грудного вскармливания до разведения бульдогов - это чудесный случай найти единомышленников. Так что аккуратно упоминайте о том, что для вас важно - скажем, о возрасте ребенка или породе собаки - собеседник, скорее всего, среагирует, если это взаимный интерес.

* Если вы оказались в ситуации полного молчания - хорошо обратиться к домашним заготовкам. Обдумайте пару-тройку тем и вопросов, которые вы приготовили заранее:

- откуда вы знаете хозяев, где и как вы познакомились?
- каковы планы на отпуск в этом году? где вы были в прошлом?
- что вы думаете о <тема из вашей индустрии, key-notes, недавнее событие в индустрии....я еще очень люблю спрашивать о наших конкурентов - что они хорошо делают и что плохо - бесплатный совет, особенно хорошо спрашивать об этом аналитиков, общающихся детально на любимые темы со всеми "игроками" на рынке, а потому обладающих достаточно уникальной точкой зрения на происходящее)
- собираетесь ли участвовать в следующем сборище и почему?
* Будьте готовы озвучить собственное мнение, чтобы диалог не превратился в интервью.



Попробуйте попрактиковаться, выбрав наименее важные для вас приемы или вечеринки. Подумайте по окончании, что сработало, что нет - и попробуйте еще раз. Как и в случае с вождением автомобиля, при должной практике вы начнете делать многие вещи настолько автоматически, что у вас появится время обдумать, что именно вы хотите узнать, у кого что спросить, стресс сменится удовольствием от получения интересной информации или заведения приятных контактов. Удачи вам, интроверты. Как говорили герои "Маугли", "мы одной крови, ты и я. Доброй тебе охоты!"
Пользователь в офлайнеКарточка пользователяОтправить личное сообщение
Вернуться в начало страницы
+Ответить с цитированием данного сообщения
Александр Вакуров
сообщение 29.3.2010, 16:53
Сообщение #38


Хозяин форума
Group Icon

Группа: Главные администраторы
Сообщений: 26 545
Регистрация: 7.9.2006
Из: Иваново
Пользователь №: 1



Две страшных правды от Олега Макарова

Страшная правда о ваших клиентах

Страшная правда о ваших сотрудниках
Пользователь в офлайнеКарточка пользователяОтправить личное сообщение
Вернуться в начало страницы
+Ответить с цитированием данного сообщения
Александр Вакуров
сообщение 17.5.2010, 16:36
Сообщение #39


Хозяин форума
Group Icon

Группа: Главные администраторы
Сообщений: 26 545
Регистрация: 7.9.2006
Из: Иваново
Пользователь №: 1



Не хамите подчиненным!
Цитата
Начальники, которые постоянно терроризируют своих подчиненных, «подкладывают свинью» своей фирме. Униженные и оскорбленные сотрудники начинают работать хуже.
Не хамите подчиненным!
Этот вывод был сделан специалистами из Университета Флориды (Florida State University), которые провели интервью с несколькими десятками американцев, работающими в разных сферах бизнеса. Опрошенных объединяло одно: они периодически становились жертвами дурного нрава своих начальников. В контрольную группу вошли работающие жители США, которые не жалуются на поведение боссов.

Как оказалось, 30% «обиженных» намеренно начинали работать медленнее или продуманно совершали ошибки – среди обычных людей таких было лишь 6%. 33% «обиженных» заявили, что не прилагают максимальных усилий во время выполнения производственных заданий (соответственно, 9%).

39% брали больничные, хотя на самом деле не испытывали никаких проблем со здоровьем – среди обычных сотрудников симулянтов насчитывалось лишь 4%. 24% «обиженных» максимально затягивали свои перерывы и перекуры на работе – в контрольной группе таких было 7%.

Кроме того, вероятность того, что в случае нужды сотрудник будет способен взять инициативу на себя, в три раза выше для тех людей, которых начальство не терроризирует.

«Обиженные» работники менее склонны соглашаться выполнять дополнительные задания – например, задержаться после работы или выйти на работу в выходной. Они также намного менее удовлетворены своим положением в фирме (вне зависимости, от занимаемой должности и уровня зарплаты).



Источник: Washington ProFile
Пользователь в офлайнеКарточка пользователяОтправить личное сообщение
Вернуться в начало страницы
+Ответить с цитированием данного сообщения
Александр Вакуров
сообщение 26.5.2010, 9:46
Сообщение #40


Хозяин форума
Group Icon

Группа: Главные администраторы
Сообщений: 26 545
Регистрация: 7.9.2006
Из: Иваново
Пользователь №: 1



Книга Константина Харского "Ценностное управление"
Пользователь в офлайнеКарточка пользователяОтправить личное сообщение
Вернуться в начало страницы
+Ответить с цитированием данного сообщения
Александр Вакуров
сообщение 16.10.2010, 22:08
Сообщение #41


Хозяин форума
Group Icon

Группа: Главные администраторы
Сообщений: 26 545
Регистрация: 7.9.2006
Из: Иваново
Пользователь №: 1



Подопотный руководитель

А. Степнов



Записки от профессора Северо-Западного университета в Иллинойсе Адама Галински студенты получали в закрытых конвертах. «Вас назначили руководителем группы, - сообщал ученый. - Обязанности подчиненных и размер их вознаграждения теперь определяете только вы». Это были результаты теста, который закончился всего час назад. Психолог набирал участников для своего нового эксперимента. Подопытным предстояло работать в группах и решать самые разные задачи. Координировать действия добровольцев должны были специально назначенные руководители - самые способные из студентов. Для того чтобы ученый мог отобрать лучших, волонтерам пришлось выдержать настоящий экзамен.

Галински обманул своих подопечных. На самом деле от результата теста ровным счетом ничего не зависело - их никто и не проверял. Победителей конкурса ученый выбрал случайно. Но мало того, поздравительные записки получил каждый второй участник эксперимента. Психолог добивался одного: избранные должны были почувствовать собственную значимость. Галински изучал, как на человека действует ощущение собственной власти. Оказалось, что даже весьма условные «назначения» делают людей более решительными.

Этому эксперименту уже семь лет. Сейчас такие опыты стали очень популярным направлением в психологии. В 2007 году ученые доказали, что высокий статус влияет на то, как мозг человека воспринимает информацию. А совсем недавно появилась работа, доказывающая, что чувство власти, пусть и формальной, заставляет людей вести себя аморально, например - воровать.

НАЖМИ НА КНОПКУ

Впрочем, в своих исследованиях Галински так далеко не заходил. Он решил испытать терпение своих подопечных. Ассистенты ученого развели его подопечных по отдельным комнатам. Там студентов усадили за стол и заставили заполнять анкеты. Все это время Галински наблюдал за поведением участников эксперимента с помощью скрытой камеры. Психологу было на что посмотреть. Дело в том, что на столе перед каждым подопытным стоял вентилятор. Прибор работал на максимальных оборотах и располагался так, что струя воздуха била прямо в глаза - это очень раздражало.

Многие студенты вели себя робко и не отключили прибор. Более решительные участники эксперимента отодвигали вентилятор в дальний угол стола или просто выдергивали его из розетки. Чаще всего так поступали именно те добровольцы, которых психолог перед этим «назначил» начальниками. Им помогало сознание собственной важности.

Это ощущение может повлиять не только на характер, утверждает психолог из британского Университета Кента Анна Гинот. В 2007 году она доказала, что даже простые мысли о власти влияют на то, как человеческий мозг обрабатывает информацию. Исследовательница поручала своим подопечным написать небольшое сочинение. Добровольцы должны были вспомнить и изложить на бумаге несколько событий из своей жизни. Одной половине участников эксперимента психолог предложила написать о случаях, когда их решениям подчинялись окружающие люди. Другие подопечные вспоминали менее приятные истории, когда следовать чужой воле приходилось им самим.

После этого добровольцев ожидало еще одно задание. На установленном перед ними экране с большой скоростью появлялись и исчезали буквы. Подопытные должны были успеть опознать эти символы и дать устный ответ. Гинот усложнила эту задачу с помощью простого трюка. Возникающие на мониторе буквы в свою очередь состояли из других символов. Например, «Е» была нарисована с помощью множества небольших «А». Это должно было постоянно отвлекать участников эксперимента. Размышлявшие о собственной власти добровольцы справлялись с заданием быстрее своих коллег - они опознавали буквы в среднем на тридцать миллисекунд быстрее. «Все указывает на то, что у таких участников эксперимента повышалась способность концентрировать внимание на задаче», - объясняет Гинот. Простое напоминание о власти оказалось неплохим стимулом.

Но в новой работе, которая будет опубликована в ближайшее время, исследовательница описывает неприятный побочный эффект от такой самоуверенности. Гинот заставила участников эксперимента выполнять несложные задания на компьютере. Предварительно ее подопечные прошли психологическую обработку - они писали сочинения, как и в прошлый раз. Затем исследовательница ознакомила добровольцев с задачами и попросила оценить, сколько времени у них может уйти на решение. Подопытные Гинот все как один оказались оптимистами - их оценки заметно расходились с действительностью. Но сильнее всего себя переоценивали именно те участники эксперимента, которых психолог заставила на время почувствовать себя важными. «Это поучительное наблюдение, - размышляет Гинот. - Что-то подобное наверняка происходит и в реальных условиях».

УСПЕШНЫЕ МЕНЕДЖЕРЫ

Мало того, что, размышляя о собственной значимости, люди начинают переоценивать себя, они еще и перестают обращать внимание на окружающих. Это доказала в своем исследовании американский психолог Джудит Холл. Она разбивала добровольцев на пары и заставляла разыгрывать короткие сценки. Один из участников тандема изображал из себя владельца картинной галереи, а другой - его подчиненного. Вместе они должны были отобрать несколько экспонатов для новой выставки. Для пущей достоверности психолог снабдила добровольцев репродукциями картин, и они всерьез спорили о художественных достоинствах каждой из них. Все это время за подопечными Холл следила скрытая камера.

После того как участники эксперимента заканчивали это представление, исследовательница обращалась к ним с неожиданной просьбой. Добровольцы должны были вспомнить, как вел себя собеседник. Затем полученные описания манер и жестов исследовательница сравнивала с видеозаписью. Оказалось, что лучше всего поведение партнеров помнят подопытные, находившиеся в подчиненном положении. А вот начальники, судя по всему, не обращали на своих коллег особенного внимания. Это не случайно, считает Холл. Внимательно следить за поведением окружающих - удел тех, кто обладает низким социальным статусом. Так, по крайней мере, обстоят дела у ближайших родственников людей - приматов. Доминирующие особи в стае редко удостаивают своих подчиненных особым вниманием.

«Иерархия сохраняет огромное значение и в человеческом обществе», - соглашается Йорис Ламмерс, психолог из Университета Тилбурга в Нидерландах. Он допускает, что все наблюдения его коллег можно объяснить эволюционным прошлым человека. Сам Ламмерс по первому образованию политолог. Психологией он заинтересовался потом. «Существует масса исторических примеров того, как власть меняет поведение людей, - рассказывает ученый. - Однажды мне стало интересно: а вдруг в этом и правда есть система?»

В недавней работе ученый наглядно подтвердил свое предположение. Он разбил своих подопечных на небольшие группы и выбрал лидеров. Подопытные вместе работали над решением разнообразных задач. А затем ученый выплачивал каждому из них денежное вознаграждение. Его размер определяли сами участники эксперимента. Для этого они несколько раз бросали игральную кость. Выпавшие очки складывались, и от этой суммы зависел размер причитающегося добровольцам гонорара.

За ходом жеребьевки ученый специально не следил, это была самая настоящая провокация. Его подопечные сами вписывали в анкеты результат, а затем получали деньги. Уже потом Ламмерс сравнил успехи начальников и подчиненных. Оказалось, что лидеры часто указывали в бланках подозрительно высокие результаты. «Конечно, это можно списать на то, что всем им тогда феноменально везло, - смеется Ламмерс. - Но есть и более очевидное объяснение». Получившие «власть» участники эксперимента не собирались участвовать в нем на общих основаниях. Они нарушали правила и вознаграждали себя по собственному усмотрению.
Пользователь в офлайнеКарточка пользователяОтправить личное сообщение
Вернуться в начало страницы
+Ответить с цитированием данного сообщения
Александр Вакуров
сообщение 21.4.2011, 7:15
Сообщение #42


Хозяин форума
Group Icon

Группа: Главные администраторы
Сообщений: 26 545
Регистрация: 7.9.2006
Из: Иваново
Пользователь №: 1



Как собрать команду на старте

www.forbes.ru

Шесть советов от опытных предпринимателей о том, как набирать команду для стартапа
Анна Чеботарева | 20 апреля 2011 12:13



Цитата

Ищите тех, кто готов поставить на карту все — Создавайте возможности для развития — Не бойтесь текучки — Начинайте бизнес с партнерами — Набирайте тех, кто сильнее вас — Ищите людей под задачи


С какой командой можно вырастить из идеи большой бизнес? Стоит ли начинать с друзьями? Надо ли бояться текучки кадров? О чем нужно договориться с партнерами на старте? Анна Чеботарева побеседовала с предпринимателями, которым удалось построить не один успешный бизнес. Полную видеоверсию интервью можно посмотреть на сайте ее программы «Есть идея».
Ищите тех, кто готов поставить на карту все

Марина Колесник, основатель и генеральный директор Oktogo.ru:

— Создавайте костяк команды из людей, безумно увлеченных идеей, которые готовы про все забыть и поставить на карту все. Отбирайте в команду быстро обучаемых людей, которые готовы делать много разных вещей и не бояться этого. И не зовите людей «заслуженных». Потому что «заслуженные», по собственному опыту, в стартапы вписываются очень тяжело, они могут сами их начинать или инвестировать в них деньги, но тяжело и много работать не готовы: им мешают звездные заслуги, а также отсутствие бюджета и системного рабочего распорядка дня.
Создавайте возможности для развития

Марина Трещева, генеральный директор Fast Lane Ventures:

— Необходимо создать среду, в которой ты можешь учить людей, в которой они проходят многие этапы развития. Если эта среда создана, то лидер приведет за собой команду.
Не бойтесь текучки

Сергей Белоусов, основатель и генеральный директор Parallels, сооснователь Runa Capital:

— В любом бизнесе основной актив — это люди. Поэтому обязательно нужна какая-то текучка. Текучка — это хорошо! Нужно только, чтобы команда обновлялась здоровым образом. Многие воспринимают текучку как отрицательный фактор, однако ее отсутствие — это тоже плохо. Если текучка по-настоящему хороших людей за год составляет менее 5% — вот это хорошо.

Многие предприниматели убеждены, что основную команду надо оставлять такой, какой она была. Немногие начинающие предприниматели понимают, что, когда бизнес растет, именно основная команда нуждается в изменении. Посмотрите хотя бы на классические примеры: Пол Аллен и Билл Гейтс или Стив Джобс и Стивен Возняк. Для того чтобы бизнесу расти, нужно нанимать новых членов команды, особенно управляющей команды, которая и поведет бизнес вперед.
Начинайте бизнес с партнерами

Алексей Басов, основатель и генеральный директор компании Бегун:

— Ни один успешный бизнес не состоял из одного харизматичного человека, создавшего что-то в одиночку. В реальности всегда рядом с лидером есть команда, закрывающая те участки работы, которые ему неинтересны либо в которых он не достаточно компетентен и отлично это понимает.

Большинство команд состоит из трех людей. Во-первых, это человек, который умеет общаться с инвесторами, привлекать деньги, продавать компанию, он может упаковать бизнес как продукт для инвестора. Во-вторых, в команде должен быть маркетинговый человек, который думает о продукте для потребителя, умеет его продвигать, преподносить, позиционировать. Наконец, технический человек, который изобретает ноу-хау. Без инновационных, прорывных технологий, новый, успешный бизнес, который входил бы в тройку лидеров в своей отрасли — не построить.

Я очень серьезно подхожу к выбору партнеров — тех, с кем мне предстоит пройти долгий путь. Сегодня все мои бизнес-партнеры стали мне друзьями и пенсию мы будет встречать все вместе, оставив за спиной десятки успешных проектов. И так должен думать любой активный предприниматель на рынке.

В самом начале партнерам стоит договориться о том, что они не разбегутся в разные стороны на протяжении длительного периода времени, что бы ни случилось, потому что впереди обязательно будет очень много трудностей.
Набирайте тех, кто сильнее вас

Давид Ян, основатель ABBYY, iiko:

— Я считаю, что не бывает бизнеса в стиле one-man show. Это обязательно команда, и самое ценное, что может здесь быть, — это люди. Поэтому в ABBYY нам удалось сохранить ту самую команду, которая начинала строить бизнес еще в 1990-м году. Моя супруга Алена начинала компанию ABBYY вместе со мной. Сергей Андреев, Вадим Терещенко, Костя Анисимович, Арам Бахчарян — я могу перечислять очень долго. Эти люди работают в компании 17-19 лет, и это самое большое наше достижение.

Но нет такой таблетки, которая бы спасала все. Это трудная работа. Знаете, это как в семье, когда надо идти на компромисс, чувствовать, понимать и хотеть сделать что-то большее. Команда, где каждый думает о своем личном интересе, долго не прослужит. Если у них есть нечто большее — сверхзадача, которую они видят, то они обязательно простят, найдут компромисс, договорятся. И так и в семье, и в бизнесе.

Если в чем и есть моя основная заслуга, так это в том, что мне удалось сделать так, что люди продолжают друг с другом работать. Знаете, как у Гая Кавасаки: он говорил, что плохой руководитель — это руководитель класса А, который берет себе в подчинение человека класса В, человек класса В — человека класса С, и так далее до буквы Z. Правильный руководитель берет себе в коллеги человека класса А+, руководитель А+ берет человека А++, и команда становится сильнее. Я всегда любил работать с людьми сильнее меня.
Ищите людей под задачи

Андрей Филев, CEO Wrike.com:

— Нанимайте именно того, кто вам нужен!
Пользователь в офлайнеКарточка пользователяОтправить личное сообщение
Вернуться в начало страницы
+Ответить с цитированием данного сообщения
Александр Вакуров
сообщение 8.1.2012, 9:18
Сообщение #43


Хозяин форума
Group Icon

Группа: Главные администраторы
Сообщений: 26 545
Регистрация: 7.9.2006
Из: Иваново
Пользователь №: 1



Цитата
Человек, который руководит, сам должен быть максимально дисциплинирован.
Пользователь в офлайнеКарточка пользователяОтправить личное сообщение
Вернуться в начало страницы
+Ответить с цитированием данного сообщения
Александр Вакуров
сообщение 2.11.2012, 18:36
Сообщение #44


Хозяин форума
Group Icon

Группа: Главные администраторы
Сообщений: 26 545
Регистрация: 7.9.2006
Из: Иваново
Пользователь №: 1



Четыре причины уволить лидеров и нанять менеджеров

www.e-xecutive.ru

Стоит ли доверять лидерам? Пока харизматичный «деятель» с горящим взором будет рисовать вам картины будущего, менеджер составит реализуемую пошаговую схему, просчитает риски и уже сейчас начнет воплощать вашу мечту в жизнь. Кто скорее приведет компанию к успеху? Ищите ответы в материале Марины Корсаковой!


Марина Корсакова
Российские менеджеры в большинстве своем сегодня так же «беззубы», как и десять лет назад: «западают» их базовые профессиональные навыки – умение ставить задачи, планировать время, проводить совещания... Зато все большую популярность набирает всеобщее стремление к «лидерству». О нем издаются книги в глянцевитых суперобложках, востребованы обещающие научить этому тренинги. Не уповать на лидерство в современном корпоративном мире почти неприлично: значит, вы не готовы идти в ногу со временем!
«Быть лидером» дает соблазнительную возможность перейти из категорий профессионального «умею – не умею» на поле личных характеристик: энтузиазма, веры, смелости, харизмы. Идти на риск, осознавать свою особенность, обладать внутренней силой, притягивать людей, сообщать видение... А делать-то при этом что? Что, если моде на лидерство есть простое циничное объяснение: легко преуспевать в том, что нельзя измерить? Судите сами: сегодня во многих российских компаниях самый прозрачный бизнес-процесс – это работа уборщицы: подметает, моет полы, просушивает тряпку. Все ее действия понятны и целесообразны. Работа настоящего менеджера – если вам посчастливилось такового встретить – много сложнее, но при этом так же последовательна и рациональна.
Настоящий менеджер – это корпоративный «часовщик»: сняв с бизнес-процессов заднюю крышечку, распустит пружины, найдет и устранит неисправность, почистит, смажет, отладит. Спроектирует верный ход механизма. Менеджер не ограничится заявлением «мы должны восхищать клиентов своей заботой каждую минуту». Он быстро и точно выявит «узкие места» по всей цепочке производственных событий. Разложив запутанную («поди знай, с какого бока укусить») проблему на понятные задачи, менеджер назначит каждой из них свое время, место и ответственного исполнителя. Управленец, и это очень важно, сумеет выбрать верный уровень детализации для каждого дела: здесь – ознакомиться с общей картиной, там – вникнуть в отдельные вопросы. Видеть за частью целое, сохранить идею целого в части – одна из самых простых и сложных задач менеджера.
Он обучен взвешивать альтернативы, оценивать риски, принимать решения, экономично и надежно проводить их в жизнь. Жонглируя ресурсами, менеджер моделирует искомый результат, перестраивает внутреннее движение с учетом изменившихся внешних обстоятельств. Такая работа – слишком скучно для лидера! «Лидерство, – говорит Майк Пепе, менеджер компании O3 Entertainment, – это единственный способ совершить прорыв, вместо того чтобы медленно подниматься по лестнице совершенствования». Эффектное слово – «прорыв», не правда ли? Но значит ли «эффектно» – «эффективно»?
Если о лидерстве заходит речь в случае, когда найдено игровое поле для нового бизнеса – «возможность для лидерства есть везде» – то это просто подмена термина: анализировать рынок и находить пустующие ниши – это технология, как и способность к творческой компиляции. Существуют упражнения, помогающие натренировать последнюю, например, мозговой штурм по методу фокальных объектов.
О лидерстве заходит речь и тогда, когда сотрудникам пришлось собраться в выходной, чтобы срочно решить возникшую у клиента проблему, а лидер варил кофе, подбадривал и воодушевлял. И когда работу пришлось переделывать: сперва команда отказывалась, но лидер напомнил о ценностях коллектива, и дело пошло на лад. Жаль, что подобные истории никогда не заканчиваются серьезным анализом проблемы и вызвавших ее причин. (Кстати, в компаниях, где практикуется лидерство, я бы уже пару раз положила бы «доллар в банку» за употребление слова «сотрудник»: правильно говорить «товарищи по команде»).
Лидерам рекомендуют «уделять время знакомству с перспективными взглядами, их осмыслению и обсуждению», «апеллировать к общим идеалам». Советуют питать «искреннее желание изменить жизнь людей к лучшему» (ах, эта цель сформулирована так восхитительно не по SMART, что так же закономерно не будет достигнута). На семинаре по лидерству можно получить и более конкретные инструкции, например: подобно Мартину Лютеру Кингу, упоминайте в своей речи о детях – «это всегда вызывает чувства». Еще одно проявление лидерства – придумывать специальные корпоративные термины. Но разве названная «семидневным уикендом» (Рикардо Семлер) рабочая неделя без выходных стала слаще? В другой книге упоминается «лидер», придумавший слово «тренинг-центрированный», и слушающий, «какие из придуманных им слов повторяют люди, чтобы выяснить, кто из них читает его инструкции». Пока лидер придумывает новые слова, нельзя ли позвать менеджера, который вернет нормальный рабочий ритм и не допустит сбоев впредь? А потом станет проектировать системы, отлаживать матрицы бизнес-процессов и корпоративной коммуникации, задавать показатели, обосновывать планы?
Лидеру всего этого делать не нужно: он может просто процитировать Лейлу Разук, руководителя команды разработчиков Advanced Micro Devices – «Если я сильно во что-то верю, то делюсь этим образом с другими людьми, которые тоже увлекаются и становятся участниками этой сцены. Без каких-либо усилий – здесь нужна энергия, а не усилия – начинает действовать магия. Люди начинают обмениваться мыслями и генерируют идеи. И я понимаю, что мне больше не о чем беспокоиться». В общем, возьмите любую популярную книгу, и вы увидите: учебник по лидерству – это учебник по PR-у лидерства!
Там же вы прочтете, что лидеры, в отличие от менеджеров, восприимчивы к внешнему миру, открыты свободному притоку идей из внешнего мира, лишены «защитной пленки», мешающей им общаться с клиентами и узнавать, что те «действительно думают об их продуктах». (Это не совсем так: например, модель системы менеджмента качества, на которой базируется ИСО 9001, основана на входных информационных потоках от потребителя – о его требованиях и о степени его удовлетворенности. О клиентских требованиях и этап Check классического цикла Деминга, о чем же городить лидерский «огород»)?!
И что же все-таки мы скажем о лидере не в описательных эпитетах, а в глаголах действия? «Быть лидером – это вести за собой»? Сильным этого не нужно, слабым – недостаточно. И, если назначение лидера в том, чтобы «воодушевлять», то не дешевле ли будет пригласить в офис стриптизершу? В конце концов, в чем прикладной смысл лидерства, возможно ли объяснить его «на пальцах»? Смогут ли это сделать сами лидеры? Устроит ли нас объяснение Луиса Ганнинга, менеджера компании Unilever: «Суть эффективного лидерства сводится к служению. Каким-то образом оно делает нас гуманнее».
Менеджер будет более конкретен и скажет вам, каким образом точно лидерство мешает компаниям:
1. Лидерство неизмеримо: невозможно посчитать непосредственный вклад лидера в формирование прибыли компании. С другими функциональными единицами такой проблемы нет. Мы можем измерить то, насколько эффективно продавец стоит за прилавком и обслуживает покупателей, маркетолог разрабатывает привлекающие клиентов акции, а директор по управлению персоналом строит коммерчески целесообразную систему, в которой своевременно нанимают нужных кандидатов. А ведь обязательность оценивания по таким категориям как время, деньги, количество, соответствие результата эталонному – основной постулат большинства современных управленческих концепций, будь то управление по бизнес-процессам, по KPI или BSC. Кто же сможет назначить оценивающие показатели для «лидера»?
2. Лидерство дает ощутимый результат лишь «на войне». Поверю вам на слово: есть компании, функционирующие четко и результативно – процессы отлажены, задачи выполняются. Спроектированы процедуры менеджмента, руководители не мешают работать. Но внешний рынок вносит свои коррективы: ужесточается законодательство, правительство дотирует крупного конкурента. Чтобы остаться «в седле», нужны глобальные изменения, нужен прорыв. Нужен сильный лидер? Да, пожалуй. Но успех его деятельности все равно зависит от того, насколько хорошим менеджером он станет. Разработка революционной маркетинговой стратегии, управление изменениями – это четкая «менеджерская» технология, в которой не нужно изобретать велосипед, она прекрасно процессирована Джоном Коттером, Ицхаком Адизесом и другими всемирно признанными специалистами. Ее не заменить громким голосом, «харизмой» – ей придется учиться.
3. Отсюда вывод: лидерство сбивает фокус. Мы поддаемся соблазну рассуждать о глобальных задачах, вместо того чтобы решать (и решить) локальные. Это удобный способ улизнуть от ответственности. Почему бы и нет, ведь, как мы уже сказали, способов оценить эффективность лидера не существует – порочный круг! А ведь это базовая «менеджерская» технология: хочешь убедиться, что кто-то работает с высоким КПД? «Оцифруй» искомый КПД, задай, сколько и каких задач нужно решить за определенное время, каков будет формат предоставления результатов. Немногие руководители это умеют, но многие продолжают искать спасение в лидерстве! И снова топ-менеджер уехал на тренинг, а звонок разгневанного несвоевременной доставкой клиента в четвертый раз переключают на не того оператора. Последний раз это случилось со мной не далее как вчера: компания, топ-менеджер которой периодически пишет о лидерстве в своем блоге, в третий раз откладывает доставку моего заказа. Уверена, так будет продолжать и впредь: завороженному «волшебной флейтой» лидерства менеджеру не до скучной логистики.
4. И, наконец, разговоры о лидерстве, обучение лидерству «сжирают» корпоративное время. Конференции, на которых готовят доклады о лидерстве, тренинги, на которых обучают руководителей – за корпоративный счет – все это создает иллюзию прогресса, качественного роста, движения вперед! Мы доказали в предыдущих пунктах, что практический результат на выходе от деклараций невелик, так, значит, время, потраченное на разговоры о лидерстве, расходуется впустую?
Да, о лидерстве много говорят «на Западе», но не забывайте о значительной разнице реалий бизнеса: при отлаженных «менеджерских» технологиях можно позволить себе сосредоточиться на «идеологическом наполнении». Однако отсутствие четкой организации работы воодушевлением не заменишь. Не обманешь простую формулу «Эффективность равна результату за вычетом ресурсов, потраченных на его достижение». Действия менеджера и направлены на то, чтобы увеличить результат или уменьшить (удешевить) ресурсы.

В заключение – набор парных советов менеджеру и лидеру, абсолютно серьезных, но вместе выглядящих довольно шутливо. Впрочем, мы помним строки классика: «…все это было бы смешно, когда бы не было так грустно». (Таблица)

Советы лидеру
Советы менеджеру
Поставьте на стол в комнате совещаний коробку леденцов
Освойте технологию эффективного проведения совещаний, научитесь соблюдать простой алгоритм: 1) сформулировать цель совещания; 2) изучить материалы по теме; 3) определить время, состав участников и план проведения совещания, составить приглашение; 4)предоставить участникам все материалы для подготовки к совещанию.
Проводите ежегодное голосование для выбора и награждения лучшего сотрудника.
Организовывайте регулярные спортивные мероприятия и праздничные обеды, это поможет укрепить командный дух.
Анализируйте истинную корпоративную культуру в компании: такие «уроки лидерства», как праздничные обеды не помогают улучшить работу организациям с нерациональным, контрпродуктивным стилем управления, построенным на личном диктате руководителя. Замените спортивные мероприятия на конструктивную обратную связь, а голосование – на всеобщее соблюдение норм делового этикета. Это сложнее, чем праздник, но гораздо более рентабельно.
«…Чтобы достичь успеха, команда должна действовать под девизом: «Когда мы едины, мы непобедимы», а не «я, мне, мое»…»
Лилия Ченг, PACE Learning & Consultancy
Чтобы достичь успеха, менеджер должен научиться находить и показывать другим сотрудникам фокус пересечения их личных ценностей с командными. Невозможно заставить зрелого, эффективного, состоявшегося человека предпочесть цели «единой команды» своим личным «я, мне, мое…» Но побудить его успешно работать вместе с командой в «фокусе пересечения» - вполне реально.
«Я учусь вместе с командой, только так я могу получить новый опыт, повысить уровень сложности своих задач», «Я могу стать частью успешной группы, привлекательной для меня по моим личным маркерам успеха».
Обратите внимание: для кого-то индикатором успеха будет «спасти планету», а для кого-то – «заработать миллион». Хотите навязать мне единое «спасти планету», если «мое» это – «заработать миллион»?! Ничего не получится. Вне пересечения ценностей единая команда обречена на поражение, поскольку «я» – всегда сильнее. Но вдумчивый менеджер легко найдет «фокус пересечения»: для каждого – свой.
Подсчитайте, сколько раз за 10 минут общения человек сказал «я», а сколько раз – «мы». Если «я» звучит чаще, он вряд ли сможет быть частью команды…
Уважайте чужую экспертность, чужую ответственность и чужое право на свободный выбор местоимений в контексте. Предпочтите подсчету слов услышать их смысл и понять, что нужно сделать каждому из вас, чтобы улучшить результаты работы компании.
Рассматривайте каждую задачу как приключение
Рассматривайте каждую задачу как потенциальный триумф стоимостного подхода, сопоставляющего результат с ресурсами, затраченными на его достижение
Любящие порассуждать о лидерстве частенько пользуются словами Экзюпери: «Если вы хотите построить корабль, не стоит созывать людей, чтобы идти в лес валить деревья, распиливать их и затем сшивать полученные доски. Вместо этого научите их мечтать о море». Исследованный при помощи поисковика контекст употребления этой цитаты безусловно положительный. И это то, что действительно делают лидеры: учат нас мечтать. В своих мечтах мы грезим о менеджерах, способных созвать нужное количество людей соответствующей квалификации, и организовать, наконец, их работу так, чтобы все операции – валить, распиливать, сшивать – совершались качественно, быстро и эффективно.
Цитаты приведены по книге «Вызов лидерства», Джеймс Кузес и Барри Познер, издательство «Юрайт», 2009 г.
Пользователь в офлайнеКарточка пользователяОтправить личное сообщение
Вернуться в начало страницы
+Ответить с цитированием данного сообщения

2 страниц V < 1 2
Ответить в эту темуОткрыть новую тему
1 чел. читают эту тему (гостей: 1, скрытых пользователей: 0)
Пользователей: 0

 



- Текстовая версия Сейчас: 29.3.2024, 7:38