Руководитель в зале ресторана или магазина Опции

[Александр Вакуров]

Для чего нужен руководитель/директор/администратор в зале ресторана или магазина?

- Для присмотра за сотрудниками!" - резонно ответит большинство руководителей.
- А что значит "Для присмотра?" - спрошу я в ответ.
- Для контроля! - ответит многомудрый руководитель.
- А в чём этот контроль заключается? - уже открыто издеваюсь я.
- В отслеживании ошибок и их устранении! - столь же гордый и уверенный ответ.

Мои вопросы в воздух (воздух - потому что руководители не имеют ответов, или ответы совершенно дурацкие, не дающие им ничего*):
- И как же вы отслеживаете? Что именно вы отслеживаете?
- И как же вы "устраняете"? Странное утверждение. Как можно устранить то, что уже произошло?
- Что вы делаете ПОСЛЕ того, как обнаружили ошибку?
- Как скоро (с какой срочностью) вы реагируете и вступаете в корректирующий контакт с работником? Только с ним? Со всеми? Каков формат вашего контакта?



=============
* - Ответ - это то, что продвигает. То, что проясняет и облегчает. То, что выручает и ОБЯЗАТЕЛЬНО что-то МЕНЯЕТ в реальности человека.
Ибо они отвечают "Отслеживаю ошибки", имея в виду под "ошибками" не соответствующие стандарту, или что ещё хуже - индивидуальным, и несверенным ни с кем, или, что совсем уж ужасно, совершенно не уточнёнными даже с самим собою, представлениям руководителя о должном.
И они "отвечают: "Ругаем!", "Наказываем!", вместо "Обучаем" и "Делаем выводы о стандартах, организации деятельности персонала, собственной управленческой компетентности или системе обучения (или мотивации) на предприятии.

=============

Итак, пропущу значительную часть текста (идите ко мне на тренинги или нанимайте в качестве консультанта! )

Руководитель в зале наблюдает за работниками и процессами (потоками) в зале.

Вопросы:
Что его интересует?
С какой целью его это интересует (что он будет делать с данными)?
С какой скоростью нужно реагировать (объективные критерии выбора срочности)
В какой форме нужно реагировать?

О чём он делает выводы, основываясь на полученных данных?
Какие гипотезы строит? Что делает для прояснения гипотез?

Две сферы интересов руководителя при наблюдении за работником в зале:
1. Компетентность работника.
2. Система организации деятельности на предприятии.

ВСЕ ОСТАЛЬНЫЕ ЗАДАЧИ НЕУМЕСТНЫ, мешают и даже вредны.

"Они не хотят!!!" - говорят мне руководители.
- Что ж, отвечаю я им. Желания или нежелания подчинённых/сотрудников/специалистов, причём, конкретизированые желания - это самое последнее, что вы можете контролировать. Это не то, чем вы можете управлять напрямую, на расстоянии или в контакте с работником.

Даже если вам удастся повлиять на некое конкретное желание, оно буде крайне нестойким. И именно вам придётся заботиться и переживать, чтобы это конкретное желание конкретного работника не уменьшилось(не истратилось), и не ушло.


Есть принцип. Если результаты опознавания вам ничего не дают - отменяйте опознавание и ищите такое, которое вам что-то даст.

Поэтому - если "Они не хотят!" - вам не помогает, ничего не меняет в вашем доступе к инструментариям и изменениям - меняйте опознавание.

Например, из "Они не хотят" в "Они не умеют".

[Александр Вакуров]

Повышать компетентность намного проще, чем повышать мотивацию на конкретные действия.

Ведь нам надо что? Чтобы мотивация на любое конкретное вействие была продолжительной (в лучшем случае - вечной!), чтобы не надо было подталкивать и подпинывать, чтобы не надо было просить, указывать, приказывать и заставлять!

Чем ниже по организационной лестнице и профессиональной иерархии работник, тем ниже его мотивированность на конкретные действия. Этот закон действует до определённой планки вверху и вниху. И, естественно, это лишь закон больших чисел.

Измерьте общую мотивированность человека работать в этой организации.

От откровенно немотивированных работать в вашей организации - освобождайтесь!

В остальных случаях примите по умолчанию его мотивированность (кроме особых случаев, когда пора пересматривать всю систему мотивации для персонала, или корректировать под конкретных работников или конкретные виды работ, функционала и сфер ответственности).

Если сотрудники в зале не выполняют чего-то, ищите причины в двух областях:

1. Стандарты исполнения. Действия: КАК ДОЛЖНО БЫТЬ.
2. Организация производства. Стандарты (КАК ДОЛЖНО БЫТЬ и КАК ЕСТЬ) протекания потоков и процессов.
3. Некомпетентность, конкретная некомпетентность. Действия: КАК ЕСТЬ.


Итак. "Не умеют" - легче корректировать, чем "не хотят". И если "не хотят!" не поддаётся коррекции, просто повышайте компетентность. В чём? А это главный вопрос нашей встречи с вами.

С этого момента начинается самое интересное.


И вот что я обнаружил...