Управление продажами Опции

[Александр Вакуров]

Управление продажами

Современные подходы к управлению продажами и их реализация на практике. Собственный опыт

Источник: www.b-seminar.ru

Кулинич Андрей Иванович






Собственный опыт набивания шишек.

«Мишка косолапый по лесу идет,
шишки собирает, песенку поет.»

Из детской песенки

«О сколько нам открытий чудных
Готовит просвещенья дух
И опыт, сын ошибок трудных
И гений, парадоксов друг...»

Александр Сергеевич Пушкин


Опыт работы в ряде компаний, а так же, консультирования, позволил автору «набить» достаточно «шишек». Если бы они не заживали, то места для новых шишек уже навряд ли нашлось. Если это перевести на обычный язык, то под заживанием подразумевается изучение причин ошибок и их коллекционирование с целью недопущения в будущем. Некоторой подборкой своих ошибок (читай опыта) касающегося внедрения современных подходов в управлении продажами, автор готов поделиться и с Вами. Надеюсь, это поможет Вам не наступать на те же грабли, или, говоря по другому, «предупрежден – значит вооружен».



Выбор нововведений

Давайте определимся, что мы понимаем под ошибкой. Под ошибкой по ходу всей статьи, автор понимает неточность оценок суммы факторов и как следствие, не верный выбор из возможных альтернатив: направления действий, подмножества технологий и методов. Как правило, о факте ошибки мы узнаем не достигнув необходимого результата. И здесь кроется одна из первых «шишек» - а какой результат Вы планировали? Безусловно, в нашем бурлящем и изменчивом мире тяжело планировать на некий продолжительный срок, но иметь понимание кем мы себя хотим видеть через 3-5 лет просто необходимо. Об этом последнее время говориться постоянно, но в большинстве случаев, если такое видение и существует, то остается в голове первого лица компании. В то же время, те или иные решения приходиться принимать различным сотрудникам и им не с чем свериться на предмет соответствия выбранной альтернативы долгосрочным целям компании. Маленькие шажки, приводят к большим свершениям, если конечно мы идем в выбранном направлении. В то же время большинство решений о нововведениях в конце концов принимаются на основании эмоций, а не трезвого расчета.

Наша сложно прогнозируемая действительность в качестве компенсации предоставляет нам неограниченное число возможностей. И каждая для нас кажется той золотой жилой, которой надо воспользоваться именно в данный момент. Плавно переходя от необходимости наличия долгосрочных целей, важно выбирать только те возможности, которые согласуются с намеченной перспективой. Это позволит избежать эффекта распыления сил и ресурсов. Если рассмотреть большинство белорусских бизнесов, то мы увидим, что они многопрофильны. Это случилось как раз из-за размытости целей, шараханья из направления в направление. В то же время, когда бизнес попадает в кризисную ситуацию, как правило, в первую очередь избавляются именно от непрофильных активов. Это связанно с тем, что непрофильными бизнесами из-за их отличий не получается эффективно управлять.

Если мы заговорили о кризисе, то в критических ситуациях появляется необоснованная вера в чудодейственные инструменты и методики. Внедрив CRM или усилив маркетинговую составляющую, руководство компании считает, что сможет победить в конкурентной борьбе. А ведь именно усиливающаяся конкуренция приводит до сих пор успешные бизнесы в упадок, заставляет их кардинально меняться, что бы выжить и быть успешными. Перефразируя Чехова, в компании должно быть все прекрасно. Только в этом случае путем планомерного улучшения тех или иных составляющих работы компании можно добиться значимых результатов, оторваться в борьбе от конкурентов и стать стабильно успешными. Иллюстрируя примерами, можно указать не возможность успешного применения новых идей маркетинга в компании, когда кроме непосредственно подразделения дающего рекомендации никто не воспринимает их в серьез, там тем более в реальной работе. Или внедрение дорогостоящего CRM программного обеспечения только для сбора информации о клиентах без ее дальнейшего использования. Внедрение новых подходов в управлении продажами, должно затрагивать, заставлять меняться не только коммерческие подразделения, но так и производственные, складские, финансовые службы и т.д.

Что мешает при внедрении

Закончив раздел посвященный глобальным вопросам, в том числе связанным с выбором тех или иных подходов, мы непременно переходим к внедрению. Или, по крайней мере, должны это сделать. В этом процессе так же существует большое количество возможностей ошибиться, что то не учесть, не получить ожидаемый результат. Давайте рассмотрим предпосылки для ошибок на данном этапе.
Первое что необходимо учитывать при внедрении новых подходов различия видения применения и ожидаемого результата на разных уровнях управления компании.

Во многих случаях, инициатива учитывает только интересы уровня и сегмента на котором она возникла. Что приводит к отсутствию согласованности в действиях и не дает эффекта синергии в рамках компании от внедрения инициатив.
В то же время столь необходимый процесс согласования из-за процедурных трудностей в большинстве случаев не проводиться. Примером может являться внедрение CRM методологии, инициатива, которая возникла благодаря руководителю отдела продаж. При внедрении он будет учитывать моменты необходимые в работе для него, но абсолютно пропустит интересы маркетинговых служб и высшего руководства. После окончания процедуры внедрения выполнение локальных задач отдела продаж, безусловно, упростится, но получение информации для смежных подразделений будет затрудненно или вообще не возможно.

Согласовав интересы всех структур, вы столкнетесь с проблемой персонала. В данном случае проблема делиться на две. Первая, низкая практическая подготовка персонала для качественного выполнения поставленных задач. Периодически приходиться сталкиваться с хорошим бизнес – образованием и полным его неумение применять на практике. И это еще не самый плохой вариант. Вторая проблема, недостаток квалифицированного персонала на рынке труда. Попытки закрыть данную брешь приобретением дорого и опытного специалиста часто себя не оправдывают. Оптимальный вариант иметь в своем распоряжении команду примерно одного уровня подготовки и путем сочетания практической и теоретической подготовки выходить на новый уровень. Хорошие результаты дает «приобретение» уже сработавшихся команд специалистов. Данный факт подтверждает «экспорт» в Россию управленческих команд из Беларуси, объемы которого все растут и приведут к дальнейшему повышению цен на квалифицированных специалистов у нас. Важность человеческого фактора переоценить не возможно, а недооценка одна из самых суровых ошибок.
В начале карьеры при изучении бизнес литературы, автор пропускал описание историй возникновения тех или иных методологий и подходов, переходя к их сути. Набив пару первых шишек и проанализировав причины, к историческому разделу стал относиться очень внимательно. Для успешного внедрения новых подходов в управлении важно пройти примерно тот же путь, который привел к возникновению и становлению данной методологии. Это путь естественного отбора, жизнь и конкуренция отбросила неверные подходы и это необходимо учитывать! Важным моментом является готовность компании к внедрению, наличие необходимой инфраструктуры, подготовленного персонала, предпосылки внешней среды.

Страх перемен!

Данный фактор приводит к ошибкам с точки зрения не принятия актуальных решений, т.е. бездействия. Сотрудники привыкают к определенным условиям и находят всяческие причины, почему все надо оставить все как есть. Собственники понимают, что относительная стабильность долго продолжаться не может, но в свою очередь так же бояться кардинальных перемен, слишком перестраховываясь в принятии решений и всячески откладывая их. Нежелание что - либо менять, является одним из стопоров прогресса в развитии компаний. Бояться надо, просто необходимо, но не давать побеждать этому страху над голосом разума. Возможно, изменения приведут к кратковременным ухудшениям показателей компании, но при правильно поставленном процессе и выбранном инструментарии это временное явление, за которым следует устойчивый подъем.

Отговорки, что для изменений не хватает каких либо ресурсов, часто не обоснованы. Как показала практика, единственный ресурс который действительно ограничен и не восполним – время! Изменения в компании это всегда дополнительная нагрузка на сотрудников и руководителей, которые и без новых задач, как правило, не бездельничают. Финансовые ресурсы всегда можно изыскать, если рассматривать их как инвестиции с понятным сроком окупаемости и рентабельности. Человеческий ресурс можно изыскать за счет отказа от второстепенных, не важных задач или привлечения сторонних исполнителей. И лишь временной ресурс более чем конечен. И если конкуренты более рационально используют его для внедрения целесообразных изменений, то нагонять их на порядок сложнее. Это связанно, в том числе, и с тем, что у них изменения начинают приносить финансовый результат, естественно, за счет результатов вашей компании.

Что делать с «шишками» или как их избежать

Понимание рисков изменений, целесообразности применения того или иного инструментария позволяет заранее предпринять меры по минимизации возможных неблагоприятных исходов. А значит, более гарантировано добиться желаемого результата с меньшими временными и финансовыми затратами. На каждую потенциальную ошибку существуют отработанные на опыте стратегии избегания. О них применительно к практическим ситуациям и технологиям мы поговорим на мастер – классе.

По материалам сайта http://www.4b2b.biz

[Александр Вакуров]

На мой взгляд очень хороший сайт "Управление продажами"

Управление продажами

Если ваша задача — создать подразделение, которое будет занимать­ся продажами продукции вашей компании, то эта книга для вас. Она посвящена разнообразным аспектам построения и развития системы продаж как центрального элемента компании.

В условиях современной экономики способность компании осуще­ствлять продажи своей продукции часто является определяющей с точки зрения ее развития. Чем лучше идут продажи у компании, тем больше доходов она получает, тем более квалифицированный персо­нал она может привлечь и тем больше средств инвестировать в свое развитие соответственно, тем стабильнее будет ее рыночное положе­ние и тем сложнее будет конкурентам атаковать ее. Чем более надеж­ной будет система продаж в компании, тем более успешно компания сможет развиваться.

В первой главе мы начнем с основ построения любой эффек­тивной системы — с определения стратегии ее развития. Само на­личие стратегии позволяет сказать, какие цели стоят перед нами, а значит, установить те показатели, по которым мы будем определять, добились ли мы того, чего хотели, или хотя бы в правильном ли на­правлении мы движемся. Стратегия — она как «линия партии»: есть линия — значит есть партия, нет линии — нет и партии. Отсутствие стратегии продаж предопределяет отсутствие целей работы системы сбыта и делает бессмысленной любую работу по ее улучшению, так как нельзя сказать, приблизило это улучшение нас к достижению цели или нет.

Опираясь на стратегию продаж, во второй главе мы построим кар­кас системы сбыта и определим организационную структуру подраз­деления, которое будет эту стратегию реализовывать.

В третьей главе мы займемся подбором исполнителей для нашей системы. Если верно утверждение, что «кадры решают все», то для от­дела продаж это верно вдвойне. Каждый продавец — это, в первую оче­редь, лицо компании. Именно эти люди определяют впечатление кли­ента от компании в целом и его желание платить деньги за вашу продукцию.

В четвертой главе мы рассмотрим, какое обучение следует пройти сбытовому персоналу до начала работы с клиентами и, самое глав­ное — какое обучение необходимо уже в процессе работы и каким об­разом его стоит организовывать.

В пятой главе основное внимание будет уделено тому, как лучше мотивировать специалистов по продажам, чтобы и «волки были сыты», и систему оплаты не пришлось резко изменять в случае непредсказуе­мого роста или падения объема продаж.

Шестая глава позволит нам ответить на вопросы, какие информа­ционные технологии необходимы современным менеджерам по про­дажам и их руководителю и каким образом следует их внедрять в ра­боту компании.

Систему сбыта иногда называют «черным ящиком» — на входе не­предсказуемое число клиентов, на выходе — непредсказуемый объем продаж.

В седьмой главе мы исследуем этот «ящик»: насверлим в нем контрольных отверстий, поставим датчики и научимся не только точ­но предсказывать объем продаж на выходе, но и поймем, с какой сто­роны и когда по «ящику» нужно постучать, чтобы объем продаж был выше.

Во многих книгах (и та, которую вы держите в руках, не исключе­ние) вы найдете советы, что делать, если в сбыте есть проблемы. А вот что делать, если существенных проблем нет? Если все и так работает как часы и объем продаж вашей компании определяется только уров­нем рождаемости потенциальных клиентов? Куда двигаться дальше?

Восьмая глава представит вашему вниманию различные «продвину­тые» технологии, которые также могут использоваться для повышения эффективности продаж. Объединяет их то, что для их использования необходима актуальная и качественная информация, характеризую­щая состояние сбытовых процессов в компании.

Девятая глава целиком посвящена вопросам прогнозирования про­даж. Очевидно, что точность прогнозирования зависит от общего уров­ня развития продаж в компании: чем больше компания знает о своих клиентах, о рынке, на котором она работает, тем точнее она сможет предсказать его поведение в будущем. Если же прогноз случайно или Намеренно искажен, то это может повлиять на развитие компании в целом, ведь многие процессы планируются именно исходя из оценок спроса на продукцию компании.

В десятой главе мы поговорим о том, каким образом продавцам Выстраивать отношения с другими подразделениями компании для |ффективного взаимодействия. И хотя этот вопрос будет рассмотрен



исключительно с позиции продавца, понятно, что решить его можно будет только путем диалога с коллегами.

После того как в рамках компании выстроена эффективная система работы с клиентами, часто оказывается, что для расширения рынков сбыта более выгодно работать с клиентами не напрямую, а через парт­неров. Вопросы создания партнерской сети будут рассмотрены в один­надцатой главе. Во многих случаях компании-партнеры способны с меньшими издержками и более оперативно, чем вы, обработать неко­торые сегменты рынка. В этом случае вам стоит сделать упор на разра­ботку взаимовыгодных «правил игры» и организацию работы с сетью партнеров.

Если же вы чувствуете себя на рынке довольно уверенно, то можно попробовать организовать продажи самому крупному клиенту в лю­бой стране — государству в лице его государственных органов.

Две­надцатая глава целиком посвящена вопросам этой довольно специ­фичной деятельности.

В тринадцатой главе мы поговорим о том, как работать с крупными клиентами. Несмотря на то что в таких случаях нередко приходится разрабатывать уникальные подходы к продаже, общие черты, безус­ловно, есть и они будут подробно описаны.

Далее