Истории из жизни корпорации Опции

[Александр Вакуров]

Работаю с разными компаниями. Иногда, встречаясь с непонятными для меня процессами, пытаюсь описать то, что происходит в компании. Из описаний извлекаю смыслы.

Решил, что думающим людям будет полезно получить доступ к некоторым описаниям. Объяснять ничего не буду. Просто размещу здесь и всё.

[Александр Вакуров]

1. Инверсия вертикали власти.

2. Жонглирование смыслами, значениями и намерениями событий, решений и действий. Вырабатывание стойкости к корректирующим влияниям. Вакханалия интерпретаций. Интерпретационная оргия.

Основной признак - значения бродят сами по себе, рождаются независимо от человека, чье поведение и намерения интерпретируются. Как правило, работают проективные механизмы интерпретирования: "В каком случае я вела бы себя так же?", "На какую реакцию (какое отношение) похоже данное поведение?)"

3. Соскучились по определенности, однозначности и предсказуемости. Модель управления проектами все это предоставляет.

4. Разница между стимулами и реакциями - в любую сторону:

По вертикали хоть вниз хоть вверх, реакция неадекватна по силе и вектору: мощнее в десятки и сотни раз ожидаемой (накоплен высокий потенциал реакции) и - реакция отлична от ожидаемой - опять же как по мощи, так и по вектору (смыслу).

Вбок реакции наоборот, замедлены и энергия посыла гасится. Как правило, посыл понятен и не извращается, но деталями не сходится и тоже не уточняется.

Беззащитность и опасность связей по вертикали (как снизу, так и сверху), и слишком толстые прокладки сбоку, можно друг друга не видеть и не слышать.

Корректировать смыслы, извлеченные из действия/решения/послания трудно, но возможно (крайне затратно; приемщик не заинтересован в уточнении принятого, т.к. во первых, это уже затратно для него (сообщение принято, обработано, НУЖНЫЕ смыслы извлечены и выбраны, результаты упакованы и уложены в удобные для пользования места и формы). Изменить свой вывод о событии, человеке, его действиях, их истоках - банально затратно, неудобно и непривычно, хотя и нет возражений против этого.

[Александр Вакуров]

Хапуги из Москвы

1. Ма. заинтересована в ПРОДУКТЕ и в ПРОДАЖАХ.
Даже в НАШЕМ результате она заинтересована МАРКЕТИНГОВО.

Управление проектами это инструмент. Инструменты работают в среде и в конкретных руках. Пока система принятия решений в Компании буксует, либо инструмент будет бесполезен, либо в определенных точках он окажется неуместен и вреден.

Без изменения среды (культура, менталитет, привычки, отношения, отношение конкретных людей и слоев к чему-либо, каммуникация и взаимодействие людей, отделов и управленческих уровней, группировок, интересов, моды, содержания и направленности слухов, трендов намерений в разных подсредах) мало что реально изменится.

Такие как Ми. теряются в многосложности мира. И когда им представляют такую простую модель (которая по умолчанию предполагает, что если все делать правильно, то сработает), они радуются как дети. Все, волшебная таблетка изобретена!

Не догадываясь, что за любым моим якобы простым действием, скрывается сложнейшая система ориентации.


2. Руководство зачастую заинтересовано в результате:
- лишь политически ("чтобы"; то есть, рассматривая через призму, как это использовать, или

что чему может помешать)
- относительно (лишь в случае, если)
Руководство часто непосредственно вообще не заинтересовано в результатах.

3. Персонал заинтересован в результатах нашей совместной работы антипроблемно:
А) есть проблемы - заинтересован.
Б) нет проблем - незаинтересован Ми.)

[Александр Вакуров]

Тема тренинга:
Совместное решение проблем.

Ответственность за свои слова/сообщения/заявления

Причины коммуникативных проблем:

Любое заявление:
1. Это вывод (ошибки опознавания)
2. либо имеет цель (осознанна или нет; понятна ли эта цель другим)
3. Есть искажения передачи и приема

Когда собирается и назначается собрание:
1. Что определяет выбор участников? Как мы выбираем участников? Кто выбирает участников? Кто участвует в этом выборе?
2. То же - с выбором темы.
3. То же - с определением целей.
4. Определить, сто должно там присходить/произойти. Чем должно закончиться.

Технологические цепочки (последовательность событий) ее проверены. Выделить группу, которая должна проработать технологические цепочки.

Какие типы (группы) проблем мы сейчас выявили?

Цели:
Чтобы все высказались
Собрать информацию
Проверка идеи/гипотезы на прочность
Проверка решения
Анализ
Мозговой штурм

1. Извлечь информацию
2. Собрать (извлечение) информацию (не потерять)
3.,Структурировать (сортировать) по типам проблем или задач

Различать информацию, точки зрения (их объединять, сопоставлять, соотносить, проверять друг через друга)

Проверять качество источника информации. Учиться быть качественным источником информации.

[Александр Вакуров]

Начальник"собирает информацию". Для кого? Кто ее будет (должен) обрабатывать? Какими инструментами/критериями будет пользоваться?

Своим сбором он:
Увеличивает и стимулирует позицию пассивного ожидания. А дальше игры: ну, вот, мы ждали, а ничего не произошло.

Куда должна двигаться Компания?
Какая форма правления/управления?
Структура принятия решений?
Как должно быть?

Опасности и ловушки:
1. Опасности: шарахания в "новые области".
2. Спускание на тормозах, игнорирование, саботаж


Куда идти:
1. Планирование. Плановость.
2. Формирование четкой структуры с одним начальником каждого подразделения.
3. Разобраться во власти: решить, какие вопросы должны решаться на каком уровне. Сферы ответственности, включая влияние и вмешательство учредителей. Границы сфер ответственности.
4. Формирование четкой и ясной политики Компании в отношении оценки труда и оплаты труда.
Кто разрабатывает? Учредители. Как? Рядом обсуждений. Плюс (проверка):
Посредством формирования рабочей группы. Кто должен войти - вопрос. Начальник должен "работать" не заседаниями, а четкой постановкой вопросов и задач. Вопросы "КТО?" - главные.