Организационный консалтинг: особенности региональной работы, статья к обсуждению Опции

[Svetlana]

Предлагаю к обсуждению статью, опубликованную в ивановской газете "Професионал-Иваново" 29 августа 2008 г. в № 25 (196).

Организационный консалтинг: особенности региональной работы

Организационный консалтинг в Иванове – отрасль молодая, где 10-летние игроки бизнеса уже вправе считать себя старейшинами. Задумав серию публикаций о состоянии отрасли, мы решили посвятить читателя в историю становления этого бизнеса. Ведь без нее наш рассказ был бы не полон.

Ты помнишь, как все начиналось...

А начиналось все с кадровых агентств. Есть мнение, что кадровые агентства занимают позицию посредника между работодателем и работником. Это верно, если учесть, что у этой позиции есть две стороны. Одна – обращена в сторону работодателя, другая – в сторону работника. Поэтому всю работу с позиции посредника можно условно разделить на два противоположных потока интересов заказчиков услуг. Эти потоки определяют и перечень услуг в этой сфере. Формально эти перечни могут совпадать, пересекаться. Но именно направление потока интересов расставляет приоритеты и определяет различия. К сегодняшнему моменту эти приоритеты и этот перечень услуг, который в нашем регионе формировался с 1996 года, выстроились примерно в следующую «шкалу» интересов:



Смотрите, что получается, если поставить нашего посредника между трудоустройством и подбором персонала, т.е. в том месте, где встречаются интересы сторон. Интересы работника представлены здесь «трудоустройством». Соответственно, деятельность агентств по трудоустройству, обращенных в сторону своего заказчика, дальше оказания этой услуги, как правило, не распространяется, ни в ту, ни в другую сторону. Очевидно, что проводить какую-либо работу, направленную на повышение конкурентных преимуществ своих клиентов, такие посредники мало мотивированы. Вместе с тем, трудоустройство – востребованная в нашем регионе услуга. Следовательно, ее целесообразность ни оспаривать, ни доказывать нет необходимости.

Теперь обратимся в противоположную сторону. Работодатель нуждается в профессиональном посреднике, когда в его кадровом хозяйстве возникает трудно замещаемая и, чаще всего, «горящая» вакансия. Важность остальных услуг, решающих насущные кадровые проблемы – тем эффективнее, чем «ближе к телу» нашего работодателя они расположены – часто для него неочевидна. Поэтому где-то ближе к точке «подбор персонала» (реже – в сочетании с оценкой персонала) интересы работодателя и посредника встречаются.

Ученье – свет...

Теперь смотрите, какая «пропасть» разделяет потребности работодателя и работника в обучении и развитии до момента встречи их интересов. Причем потребности эти часто не только актуальны, но и вызываются взаимной заинтересованностью друг в друге. Не удивительно, что в работе с кадрами особую нишу занимают образовательные услуги. Ее представляют учебные центры, частнопрактикующие бизнес-тренеры и частично рекрутинговые агентства. Образовательные услуги в каком-то смысле тоже можно считать посредническими. Однако без осознания всех тех шагов, которые необходимо сделать сторонам до встречи интересов, в отрыве от практики решения кадровых и организационных задач, эти посредники тоже способны обслуживать либо интересы одной стороны, либо – другой.

Представленная схема отражает вчерашний и частично сегодняшний день отрасли. Так или иначе, все посредники занимают в ней ту или иную позицию, по тому или иному набору услуг, тому или иному отношению к основным игрокам рынка занятости. Как видно, этот подход не учитывает множества других взаимосвязанных потребностей, оказывающих неявное, но порой решающее влияние на качество услуг.

От роли посредника к роли союзника

Вот тут подходим к роли организационных консультантов. Этот «посредник» занимает самую сложную, но и самую интересную позицию. Его внимание направлено одновременно в обе стороны. Вместе с тем, позиция на шкале интересов сторон смещена ближе к работодателю, как наиболее активному участнику процессов занятости, создающему рабочие места и условия для работы. И она означает, что заказчиком услуг здесь так же, как и для рекрутинговых агентств, является работодатель. Однако высокое качество здесь определяется не столько оперативностью в заполнении «горящих» вакансий, сколько умением соблюдать баланс интересов. И эту позицию способен обеспечить только выбор, в качестве приоритета, деятельности по организационному консалтингу предприятий.



Эта деятельность, если она проводится планомерно, позволяет заполнять вакансии не в «пожарном» порядке, а на основе прогнозирования тех организационных «брешей», которые возникают отнюдь не случайно и вовсе не «вдруг». Что касается обучения и развития персонала, этот подход позволяет планировать его не вслепую или следуя моде, а ориентируясь на реальные потребности компаний в укреплении образовательных позиций, с одной стороны, и с другой – на реальные способности и потребности в развитии самих сотрудников.

Таким образом, разрыв интересов устраняется, а деятельность по развитию людей и бизнесов превращается в цикл. При этом сам посредник перестает стоять на пути интересов в позиции «меж двух огней». Он становится союзником, одним из равноправных и заинтересованных участников этого цикла, в центре которого – конкретные люди, а не абстрактные, не связанные друг с другом проблемы. Так реализуется клиент-ориентированный подход в этой сфере.

Вот теперь, глядя на обе схемы, можно говорить о состоянии организационного консалтинга в регионе более предметно, понимая, какую позицию и в какой связи с прочими проблемами занимает каждый вопрос этой темы.

Следующие наши публикации мы планируем посвятить новым технологиям этой отрасли. Забегая вперед, скажем, что читателя ждет рассказ о комплексе методов, в основе которых лежат достижения молодой науки соционики в синтезе с современными психологическими и кадровыми технологиями.

Светлана Макарчева, психолог ООО «Консалтинговый центр «Выбор».

Опубликовано в газете "Профессионал-Иваново" № 25 (196) от 29 августа 2008 г.

Продолжение следует.

[Svetlana]

Продолжение (начало в №№ 25, 26).

Организационный консалтинг: особенности региональной работы

В предыдущих публикациях мы рассказали об истории развития и сегодняшнем дне организационного консалтинга в Иванове. Сегодня поговорим о профессиональных секретах специалистов этой сферы более конкретно.

Для этого вновь обратимся к схемам, опубликованным в первой статье цикла. Напомним: на первой (линейной) схеме отражен подход посредников на рынке работы, на второй (циклической) – подход консультантов. Напомним также, что второй подход мы рассматриваем как наиболее профессиональный. Однако и первый – принимаем как данность, как устойчивую региональную тенденцию. Такой «двусторонний» взгляд на ситуацию позволяет строить наш рассказ на языке наиболее актуальных для каждой стороны проблем.

Именно поэтому мы решили начать рассказ о конкретных технологиях с самой «горячей точки» первой схемы потребностей двух заинтересованных друг в друге сторон – работодателя и работника. Это место встречи интересов, где расположилось большинство посредников, обозначено на схеме как «подбор персонала – трудоустройство».

«По щучьему веленью…»

«Примите заявочку!» – с этой фразы начинается большинство обращений в кадровое агентство. За ней же часто обнаруживается потребность, даже более «ленивая», чем расклейка объявлений на заборе или публикация в газете. Подразумевается, что на том конце провода каждого безработного, кому адресовано объявление, еще и обзвонят, проинформируют об условиях, убедят, уговорят и обеспечат его явку к месту работы точно в назначенный срок. При этом само собой разумеется, что соискатель будет идеально подходящим. Да и оплатит работу посредника тот же безработный, коих за воротами, как мнится работодателю, видимо-невидимо.

Складывается впечатление, что ивановский работодатель пребывает в неком иллюзорном мире наподобие сказки «По щучьему велению». А когда ожидания не оправдываются, начинается поиск виноватого. Виноватого находят в лице посредника или в лице соискателя. Однако поиск виноватого – путь заведомо тупиковый. Поэтому перейдем сразу к путям, более перспективным, хотя и более затратным. Но для начала обратимся в другую сторону интересов – человека, ищущего работу.

Конкурсный отбор для работодателя

А между тем ситуация на рынке такова, что позицию Емели на печи впору занимать самому соискателю. Не нужно быть просветленным гуру консалтинга, чтобы сделать такие выводы. Достаточно открыть газету объявлений и сравнить количество предложений работы с количеством предложений рабочей силы. Это работник сегодня выбирает работодателя, проводя свой конкурсный отбор, а не наоборот.
Нуждается ли он в посреднике? В каком именно? Давайте рассуждать логически. Потребность в посреднике возникает в нескольких случаях:

- когда у соискателя недостаточно маневра времени или свобод, чтобы листать газету и выезжать на переговоры по каждой вакансии (занятые специалисты с опытом),

- когда у соискателя недостаточно знаний специфики местного рынка занятости (специалисты, переехавшие из других городов, молодые специалисты);

- когда у соискателя недостаточно конкурентных преимуществ на профессиональном рынке (выпускники учебных заведений, лица пенсионного и предпенсионного возраста, беременные женщины и т.д.);

- когда у соискателя недостаточно собственной мотивации, инициативы, ответственности (незанятые или эпизодически занятые специалисты с опытом или без, чаще всего имеющие проблемы с пунктом «вредные привычки»).

Кто заказывал музыку?

Как распределяются эти профессиональные силы между основными посредниками на рынке работы? Продолжаем рассуждать логически. Ясно, что в агентствах по трудоустройству рады каждому соискателю работы, ведь именно он (а вовсе не работодатель) является здесь подлинным клиентом, оплачивающим услугу и «заказывающим музыку».

В рекрутинговом или консалтинговом агентстве также примут любого соискателя. Здесь этот прием является для него услугой бесплатной и бессрочной. Однако критерии отсева информации очевидны уже на стадии приема заявки. Их диктует работодатель. Да и работодатель здесь уже зрелый, по его готовности платить за поиск персонала можно судить и о способности ценить работу вообще. Естественно, что базы данных таких агентств более насыщены информацией о специалистах столь же зрелых, грамотных, умеющих, как минимум, взвесить собственную выгоду.

Но, что особенно интересно, только в таких агентствах накапливается эксклюзивная информация о специалистах, не попавших ни в одну из вышеназванных категорий. Это категория профессионалов, вообще не нуждающихся в посреднике и не ищущих работу, в лучшем случае – только начинающих задумываться о потребностях в самореализации. Это либо специалисты, которыми движет интерес к работе самого агентства, уважение к его методам, наблюдаемым со стороны по публикациям в СМИ или проделанной работе на их предприятии, либо работающие профессионалы, на которых выходят сами «охотники за головами».

При голоде таблетки для аппетита не помогают

Так (или примерно так) распределяются эти свободные (или временно свободные) профессиональные силы между посредниками на рынке работы. Отчего же столько претензий к качеству и скорости подбора со стороны работодателя – и того, кто за музыку платит, и того, кто еще верит в «щучье веление»?

Причина простая: реальная ограниченность кадрового ресурса региона. Посредники, даже самые профессиональные, работников не производят. Они обладают технологиями поиска и отбора. Когда есть из чего выбирать. В противном случае предложения этих услуг могут выглядеть, как предложение голодающему таблеток для повышения аппетита.

Очевидно, что ограниченность ресурса требует новых технологий, новых подходов, нацеленных не столько на поиск и «переманивание» специалистов, сколько на изыскание внутренних резервов предприятий, повышение их эффективности, создание условий для быстрого роста не достаточно опытных специалистов, улучшение имиджа предприятия для привлечения профессионалов.

Эта работа не может и не должна проводиться в спешном порядке. Тому же голодающему доктор не позволит наесться сразу до отвала, а будет постепенно выводить из кризиса, заботясь об оздоровлении всех систем организма. А если это доктор от Бога, то ему всегда радостнее заниматься профилактикой, чем реанимацией. Так же предпочитает действовать и консультант по управлению.
Другое дело, что не всегда есть возможность действовать так, как предпочтительно. Столь подробно описанные реалии регионального рынка работы способствовали развитию склонности работодателя накапливать и запускать кадровые проблемы, стойко не замечать изменений к худшему как внутри предприятия, так во внешней обстановке.

В этих запущенных ситуациях консультант будет действовать так же, как рекрутер – искать экстренные способы заткнуть внезапно возникшую брешь. Но будет отдавать себе отчет, что может действовать эффективнее, при этом – экономя деньги работодателя, если брать в расчет потери времени и средств на обучение и адаптацию относительно пригодных кандидатов, с учетом вероятности их увольнения в случае несовместимости с руководителем или командой. Таковы неизбежные минусы «слепого» рекрутинга.

Секрет качественного рекрутинга – в использовании этого метода, как одного из инструментов организационного консалтинга, в качестве способа закрытия обнаруженных организационных «брешей», путем превращения «брешей» – в вакансии. При таком подходе подбор сотрудников осуществляется под конкретные задачи конкретных бизнесов. В соответствии не только с искомой квалификацией, но и с природной расположенностью соискателя к определенной работе и способностью «вписаться» в сложившуюся систему отношений.

Здесь мы подходим вплотную к задачам диагностики соискателей и трудовых коллективов. Этому и будет посвящен наш следующий рассказ.

Светлана Макарчева, психолог, кадровый консультант ООО «Консалтинговый центр «Выбор».

Опубликовано в газете «Профессионал-Иваново» в № 27 (198) от 12 сентября 2008 г.

Продолжение следует.