Преодолевая "Нет", или переговоры с трудными людьми, Великая книга и мои заметки на ней. Рекомендую для неспешной проработк Опции Рейтинг

[Александр Вакуров]

"Переговоры - это то, что мы делаем, когда не можем взять что хотим просто так, силой или хитростью"
Александр Вакуров

Уильям Юри. Книга "Преодолевая "Нет", или переговоры с трудными людьми"

Великолепное продолжение его совместного труда с Роджером Фишером "Переговоры по Гарвардски" ("Getting To Yes").

У меня всегда есть несколько различных редакций и переводов этих великих, не побоюсь их так назвать книг, посвящённых искусству переговоров.
И все эти книги испещерены моими пометками и записками на полях.

Раньше я хотел издать книгу по переговорам, и эти заметки должны были стать основой той будущей книги.
Сегодня мне неинтересно писать о том, о чём и так великолепно написано этими умнейшими людьми.

У меня есть своя модель, которую я постепенно перевожу в формат книги. Не публикую почти ничего из того, что создано, просто потому, что всё настолько просто, что будет по частям растащено по чужим именам, и потом авторства не найдёшь.

А вот что собираюсь здесь публиковать - так это свои заметки на полях книги Уильяма Юри "Преодолевая "Нет", или переговоры с трудными людьми".

Структура будет следующая.
Я буду публиковать сам текст книги, и по ходу того, как на бумажных страницах появлялись мои заметки - буду размещать в тексте книги (естественно, отделяя мой текст от текста автора), свои заметки. По моему, они сами по себе имеют большую ценность для переговорщиков.

Почему решил публиковать такой микст?
Да потому, что книга настолько хороша, что грех ещё раз не познакомить читателя с её текстом.

Предупреждение!
Данная электронная версия перевода, и перевод книги, на страницах которой я писал свои заметки - значительно различаются. (Тот, что у меня в бумажном виде - лучше )

Если публикация данной электронной версии нарушает чьи-то авторские права - прошу сообщить мне об этом, текст будет удалён.

Мои реальные заметки написаны на полях реальной бумажной книги, которая называется "Как избежать отказа" ("Getting past no"), Уильям Юри, издательский дом "Довгань", 1998

[Александр Вакуров]

Моё предисловие. Что может помешать Вам в изучении данной книги, и данной темы?

Ваши представления:
- о возможном
- о том, как бывает
- что принято
- что прилично
- как "нельзя"
- о последствиях

Так же - непроверяемые Вами представления, непомерно раздутые или наоборот, приуменьшающие реальную реальность.

Ваши убеждения:
- неподдерживающие Вас
- невыгодные Вам самим
- неуместные
- примитивные
- отжившие (старевшие для Вашего возраста и опыта)
- слишком жёсткие

Стереотипы
Спор вместо исследования: ("Я не согласен!" вместо вопроса "Как мне понять это лучше?")
Страхи

Самоуверенность ("гипноз безопасности", иллюзия эффективности: "Я это знаю! Я это умею!")

Функционирование в формате Отношений, а не Дела.


В этой книге Вы узнаете дополнительные для Вас точки зрения вот о чём:

"Что считать нормальным?" Что считать нормальным для себя. Что считать нормальным для мира.

На что стоит обращать внимание, за чем стоит следить.

Чего ни в коем случае не стоит делать.

Что Вы обязаны делать.

Что делать при ошибке.

Что делать в тупике.

Внимание! Друзья! Если Вам захочется задать мне вопрос по поводу какой либо моей мысли или фразы - делайте это в соседних топиках.

Данный топик - только для размещения текста книги Уильяма Юри, и - моих заметок "на полях".

И ещё. Мои вставки будут выделены красным цветом.

ИТАК, НАЧИНАЕМ!

[Александр Вакуров]

УИЛЬЯМ ЮРИ. ПРЕОДОЛЕВАЯ "НЕТ", ИЛИ ПЕРЕГОВОРЫ С ТРУДНЫМИ ЛЮДЬМИ.

От автора.

Десять лет назад вместе с Роджером Фишером мы написали книгу "Путь к согласию", в которой шаг за шагом представили последовательность "танцевальных движений", ведущих к достижению взаимоприемлемых соглашений на переговорах. Книга и сегодня вызывает немалый интерес, но едва ли не каждый читатель в конце концов спрашивает: "Ну, а что, если другая сторона не читала вашей книги? Что, если "танец" не в ее вкусе? Что, если просто скажут "нет"?

Предлагаемая книга «Преодолевая "нет"» посвящена именно этим трудным вопросам. Я попытался свести технику успешных переговоров в сложных ситуациях к некоему универсальному методу. Он состоит из пяти этапов, называется все это "переговоры прорыва". "Путь к согласию" описывает, так сказать, серию па — «Преодолевая "нет"» показывает, как вовлечь в танец упрямого партнера. Хотя книги дополняют друг друга, они вполне самостоятельны. Не обязательно читать первую, чтобы понять и оценить вторую.

При работе над рукописью возникали и трудности, связанные с точным выражением мысли. Как назвать трудного человека? "Другой" — звучит слишком мягко, "противник" же — чересчур сильное выражение, поскольку речь не идет о поединке, в котором можно только выиграть или проиграть. Наконец я остановился на термине "ваш оппонент", который в основном и использую. По определению "оппонент" — не "враг", но просто человек, занимающий позицию, противостоящую вашей.

Возник также вопрос местоимений. Оппонент — это кто: "он" или "она"? Я пытался чередовать "он" и "она", но читатели рукописи жаловались на возникающую путаницу. В конце концов я вернулся к употреблению "он" и "его" как местоимений общего рода. Заранее приношу извинения читателям, которым это может показаться обидным.

Работая над последовательными редакциями, я часто ощущал себя и роли оперного тенора, чья финальная партия неизменно встречала горячую реакцию зала: "Бис! Бис!" Исполнив арию в пятый раз, он, помнится, взмолился: "Скажите же, сколько раз мне еще петь?" Последовал ответ: "Пока не выйдет, как следует!"

Столь же требовательной была и моя аудитория. Я безмерно благодарен за замечания и предложения всем, кто знакомился с [5] рукописью, включая Линду Энтоун, Джеимса Воткина, Уильяма Бреслина, Нэнси Бак, Стивена Голдберга, Ричарда Хаасса, Дебору Колб, Линду Лейн, Дэвида Лэкса, Мартина Лински, Дэвида Митчелла, Брюса Паттона, Джона Пфайфера, Джона Ричардсона, Кэрол Ринзлер, Джеффри Рубина, Джеймса Себениуса, Дейла Спенсера, Уильма Спенсера, Дэниела Стерна, Дугласа Стоуна, Элизабет Юри и Джэнис Юри.

Не могу не сказать о своем неоплатном долге перед Программой по искусству переговоров юридического факультета Гарвардского университета. В течение более десяти лет коллеги по Программе поощряли меня к интеллектуальному поиску, поддерживали дружеским участием. Излагаемые здесь идеи сформировались и прошли испытание во .время свободных семинаров и бесед под гостеприимной крышей Программы.

Другой гарвардский коллега и друг Рональд Хейфец великодушно позволил мне воспользоваться своим метким выражением "подняться на балкон" — метафорой отстранения, обретения свежей перспективы.

Я также хотел бы поблагодарить двух талантливых ассистентов-исследователей. Сара Джефферис и Аннет Сасси перерыли груды материала в библиотеках Гарварда в поисках необходимых книг и статей, скрупулезно подбирая примеры из практики переговоров. Кроме того, Аннет написала много записок с проницательными замечаниями в ходе работы над рукописью.

На всем протяжении подготовки рукописи мой помощник Шерил Гэмбл демонстрировала чудеса неутомимости — работая по 24 часа в сутки, она помогла мне выдержать срок, назначенный издательством Никогда не отчаиваясь, она умудрялась находить выход из то и дело возникающих кризисных ситуаций, при этом не забывая, что кто-то должен следить за текущими делами в отделе.
Без помощи моего агента Рафаэла Сагаляна этой книги могло бы не быть. Именно он побудил меня извлечь рукопись из долгого ящика, дал ценные замечания, связал меня с издательством "Бэнтэм".
Отличная команда "Бэнтэма" существенно улучшила книгу. Мне посчастливилось работать с Женевьевой Янг, превосходным редактором; не жалея времени, как добрый кормчий, она провела меня сквозь рифы бесконечных переделок. Дэнелл Маккаферти, редактор-стилист, прошла искусным карандашом по окончательному тексту рукописи и поддержала меня на завершающем этапе. Бетси Сенеделла позаботилась о тщательной технической подготовке рукописи.

Позвольте закончить на личной ноте. Незадолго перед началом работы над книгой мне выпало огромное счастье — стать мужем Элизабет Шервуд. Тогда я не придал особого значения тому [6] обстоятельству, что профессия редактора — непреклонного и преданного — их семейное призвание. Дороти, Ричард и Бенджамин Шервуд испещряли поля каждого очередного варианта рукописи искусными и тонкими пометами. Элизабет вместе со мной прочла книгу вслух от первой до последней страницы, сократив и прояснив се. Ей я и обязан больше всего: ее любовь и поддержка дали мне силы для завершения нелегкого пути работы над рукописью.

Уильям Юрии. Январь, 1991 г. Сайта Фе, Нью-Мексико [7]

[Александр Вакуров]

Общие замечания.
Как говорить с трудными людьми.

Дипломатия — это искусство позволять другому человеку делать по-твоему.

Даниэле Варе, итальянский дипломат

Повседневная жизнь полна переговоров, от которых голова может пойти кругом. За завтраком начинается спор с женой из-за покупки нового автомобиля. Вам кажется, что сейчас — самое время, но она говорит: "Это курам на смех! Ты же прекрасно понимаешь, что именно сейчас это нам не по карману".

Вы приезжаете на работу к утреннему совещанию у шефа. Вы докладываете тщательно подготовленное предложение по новому проекту, но, спустя минуту, он вас прерывает словами: "Это мы уже проходили, ничего не вышло. Следующий вопрос".
В обеденный перерыв вы пытаетесь сдать неисправную электродуховку, но продавец отказывается вернуть деньги, поскольку у вас не сохранился чек: "Таковы правила нашего магазина".
Во второй половине дня вы приносите согласованный по всем пунктам контракт на подпись клиенту. Вы уже сделали триумфальное заявление коллегам и договорились с производством. Но клиент говорит: "Извините. Шеф отказывается дать о'кей, если вы не сбавите цену на пятнадцать процентов".
По дороге домой вы включаете приемник в машине и слышите, что террористы захватили очередной самолет и угрожают перестрелять всех пассажиров, если правительство не выполнит их требования. Вы сочувствуете семьям заложников, но вслух недоумеваете, как можно вести переговоры с сумасшедшими.

Вечером вам необходимо сделать несколько звонков, но тринадцатилетняя дочь висит на телефоне. Раздосадованный, вы просите ее положить трубку. В ответ — крик: "Когда ты установишь мне отдельный номер? У всех моих друзей уже есть". Вы пытаетесь урезонить ее, но она удаляется к себе в комнату, хлопнув дверью.

Любому из нас приходилось объясняться с раздражительной супругой, вспыльчивым боссом, несговорчивым продавцом, хитрым покупателем или неуправляемым подростком. В стрессовом состоянии [8] даже милые, разумные люди превращаются подчас в желчных, несговорчивых оппонентов. Разговор может идти впустую или вообще прерваться, отняв у нас время, наградив нас бессонными ночами или язвой.

Для подобных ситуаций обычных навыков общения оказывается недостаточно. Что делать с человеком, который не желает вас слушать? Или закатывает истерику, чтобы настоять на своем? С человеком, который говорит: "Не хотите — не берите!".

Как быть с человеком, который постоянно вас перебивает? Или обвиняет в ненадежности и некомпетентности? Или пытается сыграть на вашем чувстве вины? Или грозит тяжкими последствиями, если вы не станете покладистей?

Как говорить с человеком, который дает заведомо ложную, дутую или путаную информацию? Который внушает вам, что полностью со всем согласен — лишь для того, чтобы в последнюю минуту ввернуть какое-то очередное требование? Который без конца волынит? Или попросту отказывается вести переговоры?

То, что вам надо — это вовлечь такого человека в игру, то есть начать общение, в котором и осуществляется поиск решения. Начните выяснять его интересы: что его тревожит, в чем он нуждается, чего хочет. Далее — изучите варианты, которые удовлетворили бы вас обоих. Ваша цель — достичь взаимоприемлемого решения при минимальных затратах времени, в дружеской атмосфере.
Но что, если подобные переговоры совершенно не интересуют вашего оппонента? Вы хотите услышать "да", а он говорит "нет". Как же преодолеть "нет"?

[Александр Вакуров]

Пять задач.

Чтобы преодолеть "нет", надо понять, что стоит за этим ответом. Откуда у оппонента такое нежелание сотрудничать? Легче всего предположить, что твердокаменность, агрессивность или жуликоватость — это свойства натуры, и изменить поведение такого человека практически невозможно. Однако вы можете повлиять на него, если сумеете разобраться во внутренних мотивах его поведения.
За нападками могут скрываться раздражение и враждебность. За жесткой позицией — страх и недоверие. Убежденный в своей правоте, оппонент может отказаться слушать. Представляя мир по принципу "не ты, так тебя", он, пожалуй, сочтет допустимыми любые грязные приемы — чтобы защититься или отомстить.

Далее. Оппонент может уходить в глухую оборону или бросаться в атаку вовсе не из сумасбродства, а просто потому, что по-другому [9] он не умеет. Он пользуется обычной тактикой, усвоенной еще в детстве, во время игр в песочнице. Ему кажется, что поступать иначе — значит поддаваться, а этого он не хочет.

Даже сознавая возможность переговоров в конструктивном духе, он может пренебречь ей, поскольку никакого проку для себя в этом не видит. Вы можете удовлетворить его интересы, но он все равно не сойдет с заявленной позиции, боясь потерять лицо. А если идею предложили вы, с него станется отвергнуть ее единственно по этой причине.

Более того, если он воспринимает переговоры как игру на выигрыш или поражение, то будет со всей решимостью добиваться победы. Чувствуя свое превосходство в силе, он может просто не понимать, зачем ему ввязываться в какие-то переговоры. Путеводной звездой ему служит афоризм: "Мое — это мое. А вот что твое — об этом надо поговорить".

Будучи доведен до отчаяния строптивостью оппонента, вы можете испытать желание нанести ответный удар. К сожалению, это лишь спровоцирует его на дальнейшие выходки. Или, наоборот, вы решите сдать позицию, только бы от него отвязаться. Однако в этом случае вы не только проиграете, но, вполне вероятно, подтолкнете его к новым требованиям. Проблема — не только поведение оппонента, но и ваша собственная реакция, которая легко может усугубить его нежелательное поведение.
Чтобы пройти сквозь "нет", необходимо преодолеть следующие препятствия на пути к сотрудничеству: его негативные эмоции, его навыки общения, его скептицизм относительно преимуществ соглашения, его представления о собственной силе и ваши реакции. Таким образом, перед вами ПЯТЬ ЗАДАЧ, которые нужно решить.

Первый шаг к их решению — владение собой. Вместо того, чтобы давать волю эмоциям, необходимо восстановить душевное равновесие и не отвлекаться от поставленной цели. Итак, первое — Не реагировать.

Далее, следует помочь вашему оппоненту восстановить его душевное равновесие. Вы должны рассеять его негативные эмоции — настороженность, страх, подозрительность и враждебность. Нужно преодолеть сопротивление и заставить человека слушать. Таким образом, второе — это Обезоружить оппонента.

Создав благоприятную атмосферу для переговоров, отвлеките оппонента от торга вокруг заявленных позиций и приступите к обсуждению способов удовлетворения интересов обеих сторон. Вам придется пробиваться сквозь каменные стены, отводить атаки и нейтрализовать уловки. Третье, что нужно сделать — это Сменить игру. [10]

Как только вам удалось наладить контакт с оппонентом, надо воспользоваться этим, чтобы преодолеть его скептицизм, включить в выработку взаимоприемлемого соглашения. Наведите мосты между его и вашими интересами. Необходимо помочь ему сохранить лицо, сделать так, чтобы исход переговоров показался ему победой. Итак, четвертое — Пусть ему будет легко сказать "да".

При всем этом ваш оппонент может по-прежнему рассчитывать на победу превосходящей силой. Соответственно необходимо пустить в ход более весомые аргументы, используя их для того, чтобы привести его к столу переговоров. Однако апеллировать к собственной силе следует таким образом, чтобы не превращать его во врага, вынужденного сопротивляться с еще большим рвением. Пятое — Пусть ему будет трудно сказать "нет".

Стратегия прорыва.

В этой книге излагается пятиэтапная стратегия решения перечисленных задач, стратегия переговоров прорыва. Пять "ходов", будучи примененными последовательно, ведут к смене игры: от лобовой конфронтации к совместному поиску решения. Хотя ни один метод не гарантирует успеха, стратегия прорыва позволит вам добиться желаемого результата с максимальной вероятностью — даже при самых трудных переговорах.

Стратегия прорыва контринтуитивна: она предполагает действия, прямо противоположные тем, которые в сложных ситуациях напрашиваются сами собой. Когда оппонент стоит, как каменная стена, или кидается в атаку, вас подмывает ответить тем же. Если он настаивает на своей позиции, вам хочется отклонить ее, чтобы утвердить свою собственную. Когда он пытается давить на вас, вы склонны ответить контрнажимом. Однако, пытаясь таким образом сломить сопротивление оппонента, вы, как правило, лишь усугубляете его.

Суть стратегии прорыва состоит в непрямом действии. Вы пытаетесь обойти сопротивление оппонента. Вместо того, чтобы внедрять новую идею со стороны, вы помогаете ему самостоятельно нащупать путь к ней. Вместо того, чтобы говорить ему, что делать, вы предоставляете возможность человеку самому принять решение. Вместо того, чтобы пытаться сломить сопротивление, вы облегчаете отказ от него. Короче говоря, переговоры прорыва — это искусство позволять другому человеку делать по-твоему. [11]

Переговоры прорыва могут быть использованы с любым оппонентом: с вспыльчивым начальником, взбалмошным подростком, коллегой-недоброжелателем или несносным клиентом. Эту систему могут применять дипломаты, пытающиеся отвести опасность войны, юристы, стремящиеся избежать дорогого судебного разбирательства, или супруги, желающие сохранить семью. Стратегия универсальна, к ней может обратиться каждый.

[Александр Вакуров]

ШАГ ПЕРВЫЙ. НЕ РЕАГИРУЙТЕ.

Поднимитесь на балкон[*].

Говорите в гневе — и эта речь займет первое место среди тех речей, о которых вам когда-нибудь приходилось сожалеть.
Амброз Бирс

Понаблюдайте, как люди разговаривают друг с другом — и вы увидите бессчетные примеры того, как бездумно реагируют они на слова. Слишком часто бывает так:

МУЖ (полагая, что сосредоточен на проблеме): Дорогая, что-то надо делать с домом. Как в хлеву живем.
ЖЕНА (воспринимая это как личный выпад): Сам-то и пальцем не пошевелишь! Даже то, что обещаешь, не делаешь. Вчера вечером…
МУЖ (перебивая): Я знаю. Знаю. Просто…
ЖЕНА (не слушая): …сказал, что вынесешь мусор. Утром пришлось выносить самой.
МУЖ (пытаясь вернуться к проблеме): Только не надо становиться в позу. Я просто хотел обратить внимание, что мы оба…
ЖЕНА (не слушая): И в школу детей везти была твоя очередь.
МУЖ (реагируя): Да брось! Я же предупредил, что у меня деловой завтрак.
ЖЕНА (переходя на крик): Значит, твое время важнее моего? Я ведь тоже работаю! Мне осточертело играть вторую скрипку в этом оркестре!
МУЖ (переходя на крик): Ну уж оставь! Кто здесь почти все счета оплачивает?

Ни интересы мужа (чистота в доме), ни интересы жены (чтобы ей больше помогали по хозяйству) ничуть не приблизились к реализации в результате этого диалога. Однако энергичный спор супругов продолжается. Действие провоцирует реакцию, реакция — контрреакцию, так и тянется бесконечное препирательство. По такой же схеме идет тяжба деловых партнеров из-за кабинета в конце коридора, борьба профсоюза и администрации за условия трудового соглашения или баталии этнических групп вокруг территорий. [13]

Три естественные реакции.

Человеческие существа — это реагирующие машины. Что может быть естественнее рефлекторного поступка в сложной ситуации — когда мысль дремлет? Вот три наиболее распространенных типа реакции:

Дать сдачи.

Когда на вас нападают, инстинктивная реакция — немедленно дать сдачи, вышибить "клин клином", "дать им вкусить собственного лекарства". Если оппонент занимает жесткую, крайнюю позицию, то же делаете и вы.

Иногда это может образумить оппонента, дав ему понять, что и вы владеете его игрой. Однако в большинстве случаев такая стратегия приведет лишь к бессмысленной и изматывающей конфронтации. Вы попросту предоставите оппоненту оправдание его неразумного поведения. Про себя он скажет: "Я так и знал, что ты хочешь моей крови. Вот и доказательство". За этим часто следует эскалация в форме словесной перепалки, войны корпораций, судебного иска или настоящей войны.

Вот, к примеру, история одного старшего управляющего, разработавшего новую информационную систему для производственных нужд компании. Чтобы внедрить систему, необходимо было согласовать ее с управляющими на местах. Все согласились, кроме шефа самого крупного завода в Далласе, который заявил: "Не лезьте в мои дела со своими прожектами. Я все должен контролировать лично — иначе здесь будет полный развал. В помощниках не нуждаюсь". С досады управляющий по системному обеспечению отреагировал следующим образом: пригрозил пожаловаться президенту компании, но это лишь разозлило заводского. Конечный результат: апелляция к президенту компании дала обратный эффект, была истолкована как неспособность управляющего поддерживать нормальные рабочие отношения с коллегами. Хуже того, поскольку президент не пожелал вмешиваться, новая информационная система так и закончила век на чертежной доске.

Ответный удар редко способствует удовлетворению ваших ближайших интересов и, как правило, портит долгосрочные отношения. Даже выиграв сражение, вы можете проиграть войну. Другая опасность ответного удара заключается в том, что люди, играющие "в кость", по преимуществу, большие мастера своего дела. Они, пожалуй, даже надеются спровоцировать контратаку, чтобы залучить вас на свое поле, заставить играть по своим правилам. [14]

Уступить.

Антиподом контрудара является уступка. Оппонент может настолько вывести вас из равновесия, что вы уступите, лишь бы разом покончить с делом. Он начинает давить на вас, изображая дело таким образом, будто именно вы тормозите соглашение. Неужели вам действительно охота брать на себя ответственность за затяжку переговоров, испорченные отношения, за упущенную золотую возможность всей жизни? Не лучше ли просто сказать "да"?

Многие из нас заключают соглашения лишь для того, чтобы, проснувшись поутру, хлопнуть себя по лбу и воскликнуть: "Неужели я мог быть таким дураком?! На что я согласился?" Многие подписывают контракт — скажем, при покупке нового автомобиля, — не потрудившись прочесть до конца то, что написано в нем мелким шрифтом. Почему? Потому что продавец дышит над ухом, дети ждут не дождутся забраться в новую машину и покатить домой, а мы боимся показаться тупицами, если начнем задавать вопросы о контракте — ведь понять его до конца все равно невозможно.

Обычно уступка не приводит к удовлетворительному результату. Вы чувствуете, что вас "облапошили". Более того, это вознаграждает оппонента за дурное поведение и создает вам репутацию слабака, которую он — или кто другой — могут попытаться использовать в будущем. Точно так же, как потворство детскому капризу лишь способствует укреплению стереотипа поведения, уступить распоясавшемуся человеку — значит поощрять его к подобным вспышкам гнева и в будущем.

Несносный нрав вашего шефа или клиента может показаться неконтролируемым — однако характер можно контролировать. Ведь перед своим боссом они наверняка подобных сцен не закатывают.
Иногда мы теряемся и начинаем умиротворять неразумного, тешась иллюзией, будто стоит уступить лишь на этот, последний раз, и он отстанет, с ним не придется больше иметь дела. Однако слишком часто такой человек возвращается за новыми уступками. Существует изречение: умасливать — значит бросать тигру бифштексы и думать, что в конце концов он станет вегетарианцем.

Порвать.

Третья распространенная реакция — это разрыв отношений с трудным человеком или организацией. Если речь идет о супружестве — развод. О работе — заявление об отставке. О каком-то совместном предприятии — выход из партнерства. [15]

Бывает, что такая стратегия вполне себя оправдывает. Подчас действительно лучше прекратить личные или деловые отношения, если продолжение их чревато эксплуатацией вас или бесконечными ссорами. Кроме того, разрыв иногда напоминает оппоненту о собственной заинтересованности в отношениях и подталкивает его к более разумному поведению.

Однако цена разрыва отношений — и финансовая, и эмоциональная — часто чрезмерно высока: упущенный клиент, спад в карьере, распавшаяся семья. Нередко разрыв оказывается поспешной реакцией, о которой позже приходится сожалеть. Все мы знаем людей, которые вступают в рабочие или личные отношения, потом, рассорившись с начальником или партнером, уходят, не дожидаясь возможного улучшения ситуации. Сплошь и рядом они неверно истолковывают поведение другого человека, однако и не пытаются достичь взаимопонимания. Когда разрыв отношений входит в систему, это означает, что движение вперед для вас прекращается — вы все время начинаете заново.



Опасность спонтанной реакции.

Реагируя подобным образом, мы упускаем из виду собственные интересы. Возьмите, к примеру, реакцию Пентагона на захват американских заложников в Иране в 1979-1981 гг. Вскоре после начала кризиса репортер спросил представителя Пентагона о помощи, которую могли бы оказать вооруженные силы. Представитель сказал, что мало что можно сделать без риска для жизни заложников. Однако Пентагон, продолжал он, вырабатывает жесткие меры, которые применит после освобождения заложников. Здесь ему изменила логика: с какой стати иранским студентам освобождать заложников, когда известно, что в ответ Соединенные Штаты нанесут удар? Увы, Пентагон впал в слишком распространенную ошибку — перепутал жажду мести и жажду результата.

Очень часто оппонент специально провоцирует вас на реакцию. Ведь первая жертва его атаки — ваша объективность, ценнейшее качество для успешного ведения переговоров. Оппонент пытается выбить вас из седла, разучить ясно мыслить. Он хочет приманить вас, как рыбу, чтобы потом водить за блесной. Стоит отреагировать, и вы на крючке.

Собственно, сила оппонента в значительной степени и заключается в умении вызвать вашу реакцию.

Вы никогда не задумывались, каким образом маленькой группе террористов на Ближнем Востоке удается приковать к себе внимание целого мира, лишить сна [16] руководителя самой могущественной нации на земле — для этого достаточно поймать любого идущего мимо американца? Сами по себе похитители вряд ли обладают какой-то силой; они получают ее из рук американской публики.

Даже если ваша реакция не приведет к серьезной ошибке, она будет способствовать продолжению бесплодного цикла действия — противодействия. Спросите жену, почему она кричит на мужа, и она, пожалуй, ответит: "Потому что он кричит на меня". Спросите у мужа, и он скажет то же самое: "Потому что она кричит на меня". Реагируя на слова, вы лишь усугубляете проблему. Чтобы танцевать танго, нужны двое — столько же, чтобы запутаться в бессмысленном выяснении отношений.

[Александр Вакуров]

Мои заметки на полях - 1.

Воспринимайте любое действие другой стороны, как благоприятную возможность:
"Чем это облегчит мне (нам) продвижение?"

Вместо того, чтобы думать: "Какие же они плохие!" - стоит чаще задавать себе вопрос: "Чего я хочу?"
Неважно, "плохие" они или "хорошие". Важно, продвигаетесь ли Вы!
И, к стати, если они "плохие", то они и будут вести себя, как "плохие".
Не вздумайте убеждать их в том, что они "плохие". Вы же не думаете, что они от этого станут лучше?
А потом, - Вам может эудасться убедить их, что они "плохие"! и тогда они станут ПО НАСТОЯЩЕМУ ПЛОХИМИ. Вы же дадите им это право!

Не провоцируйтесь на их эмоции и на их попытки вызвать Ваши ответные эмоции. Не провоцируйтесь на провокации!
Не бросайтесь на "тухлую селёдку". Охраняйте свои эмоциональные "кнопки" от возможности нажимать на них. Не будьте собачнкой Павлова, действуя по принципу "стимул-реакция"!

Позаботьтесь о другой стороне.
Верните им их душевное равновесие.
В душевном равновесии они менее подвержены неконтролируемыми ими и Вами эмоциональным реакциям. Они менее склонны к необдуманным действиям и заявлениям.

Не возбуждайте их драконов!

Поймите их!

Позаботьтесь об их выгоде.
Помогите им понять их выгоду, которая заключается не только в том, на чём они настаивают. Они могут не понимать ВСЕХ своих выгод в данной ситуации. Привлеките их внимание к тем аспектам ситуации, которые они упускают. А они обязательно что-то опускают!



Уступите им туда, куда нужно Вам!

Отступите от своей позиции. Шагните в неизведанную (вами обоими) область - там и Вам, и им хорошо! Такая область точно есть, просто её нужно ещё обнаружить, или создать.

Заставьте их играть честно!

ПОДГОТОВКА.

Определите ЗАРАНЕЕ признаки:
продвижения вперёд
достижения результата
препятствий
этапные результаты (цепочка этапных результатов!!!)
Ваши стратегии при препятствиях ("Что я буду делать, если встречусь именнно с этим препятствием?", "Что мне поможет ТАМ, когда я встречусь с этим?", "Как именно я могу помочь себе в этом там, когда я буду в ситуации?")

Не концентрируйтесь на действиях, концентрируйтесь на результатах: Не "Что они должны сделать?" (это путь), а - "Что я хочу получить?" (это - цель, результат).

[Александр Вакуров]

Поднимитесь на балкон.


Я сообщил вам не слишком приятную новость о вашей роли в развитии порочного цикла действия и реакции; добрая весть состоит в том, что цикл этот можно прервать — в любое время, причем в одностороннем порядке. Каким образом? Не реагируя. Из уроков физики мы знаем, что "действию всегда соответствует равное и противоположно направленное противодействие". Однако законы Ньютона применимы к объектам, а не к человеческим умам. Объекты реагируют. Человек может сдержаться.

Рассказ О. Генри "Вождь краснокожих" в художественной форме демонстрирует силу сдержанности. Родители, как известно, решили не реагировать на требования похитителей их сына. По прошествии некоторого времени мальчишка стал такой обузой для бандитов, что они предложили заплатить выкуп, лишь бы родители забрали его домой. Рассказ иллюстрирует психологическую игру, обусловленную характером ваших реакций. Принципиально воздержавшись от реакции, родители сорвали планы похитителей.

Когда переговоры становятся трудными, необходимо сделать шаг назад, собраться с мыслями и взглянуть на ситуацию объективно. Представьте себе, что вы ведете переговоры на театральной сцене, а затем поднимаетесь на балкон. "Балкон" — метафора психологической отстраненности. С высоты можно спокойно оценить конфликт, чуть ли не с позиции третьей стороны. Вы можете рассуждать конструктивно, причем за обоих участников переговоров, нащупывая путь к взаимоприемлемому решению проблемы.

В древнеяпонском искусстве фехтования на мечах юношу учат смотреть на соперника, как на далекую гору. Мусачи, величайший [17] из самураев, называл это "взгляд издали на близкие вещи". Собственно, таков и взгляд с балкона.

Подняться на балкон — значит дистанцироваться от своих естественных импульсов и эмоций.

Возьмите, к примеру, историю кинопрокатчицы Джэнет Дженкинс, практически согласовавшей многомиллионный контракт с кабельной телесетью. Через час после начала заключительного раунда переговоров в кабинет ворвался глава телекомпании. Он обрушился на продукцию Джэнет, усомнился в ее личной порядочности и потребовал радикальных изменений условий договора. Джэиет, однако, сдержала эмоции и поднялась на воображаемый балкон. Она поняла, что, защищаясь или контратакуя, лишь подольет масла в огонь, чем только оттянет заключение сделки. Поэтому она спокойно выслушала председателя правления. Когда он закончил и удалился из кабинета, Джэнет извинилась и тоже вышла — якобы для того, чтобы позвонить, но на самом деле чтобы восстановить душевное равновесие. Когда она вернулась, представитель телесети поднял голову от стола и спросил: "Что ж, продолжим разговор с того места, где мы остановились?" Иными словами, он сказал: "Не обращайте внимания на председателя. Он просто выпустил пар. Вернемся к делу". Стоило бы Джэнет отреагировать, переговоры ушли бы далеко в сторону. Решив вместо этого "подняться на балкон", она сумела плавно завершить сделку.

"На балкон" следует подняться еще до начала переговоров — чтобы подготовиться к ним. И навещать его при любой возможности по ходу дела. Трудное поведение оппонента всегда будет подталкивать вас к импульсивной реакции. Однако вы никогда не должны забывать о своей цели.
Не упускайте из виду конечную цель.

Успех в переговорах — это не утверждение вашей позиции, а удовлетворение ваших интересов. Разница принципиальная. Поэтому, поднявшись на балкон, необходимо прежде всего уяснить собственные интересы.


Определите ваши интересы.

Когда вы спрашиваете себя, чего вы хотите, ответ обычно конкретен: "Хочу, чтобы босс подписал увеличение бюджета моему отделу на двенадцать процентов в будущем году". Это ваша позиция, конкретные вещи, которые вы хотите получить — порядок и условия, [18] доллары и центы. Но за позицией стоят интересы. Интересы — это трудноуловимые мотивы, побуждающие вас занять именно ту, а не иную позицию: ваши потребности, желания, заботы и страхи. Когда вы просите увеличить бюджет на двенадцать процентов , ваш интерес может состоять в том, чтобы закупить компьютеры и с их помощью повысить производительность труда в отделе. Интересы выясняются с помощью простого вопроса: "Почему?" "Почему я этого хочу? Какую проблему я пытаюсь решить?"

Переговоры, однако, — это улица с двусторонним движением. Ведь обычно не удается осуществить свои интересы, если при этом не удовлетворяются интересы оппонента. Стало быть, понять его интересы не менее важно, чем свои собственные. Прохладное отношение босса к вашей просьбе об увеличении бюджета может быть вызвано его желанием занять пост президента компании; удовлетворение этого интереса, как он полагает, зависит от того, удастся ли ему произвести впечатление рачительного хозяина на Совет директоров.

Хотя не всегда возможно отстоять позицию, часто бывает возможным удовлетворить интересы. Пусть вы не получите прибавку в двенадцать процентов, но можно изобрести такой вариант, при котором вам удастся компьютеризировать отдел, не подвергая опасности репутацию шефа. Нельзя ли осуществить план поэтапно? Скажем, удовлетвориться шестью процентами в этом году и обещанием еще шести на будущий к тому времени Совет уже определится с назначением нового президента. Может быть, из соображений экономии шеф организует вам бесплатную техническую помощь силами фирмы? А не сможет ли он позаимствовать недостающие средства из основного бюджета? В общем, много вариантов приходит на ум после того, как вы уясните свои глубинные интересы.

Не думайте о вариантах, как о жестко заданных целях; считайте их конкретными примерами лишь того типа исхода, который удовлетворил бы ваши интересы. Успех — это подобное соглашение. Ведь нельзя быть заранее уверенным, что ваша идея будет принята. Кроме того, в ходе переговоров вы можете узнать нечто такое, что позволит предложить вариант еще лучше.

Определите свою НАОС.

Выигрыш в переговорах — это не просто соглашение, минимально удовлетворяющее ваши интересы; соглашение должно удовлетворять интересы в большей степени, чем ваша НАОС. [19]

НАОС — Наилучшая Альтернатива Обсуждаемому Соглашению.[†] Это лучший способ удовлетворения ваших интересов в отсутствие соглашения. Когда вы пытаетесь договориться с боссом о прибавке жалованья, вашей НАОС может быть переход в другую фирму. Если вы вступили в переговоры со своим чадом насчет уборки в его или ее комнате, вашей НАОС может быть — засучить рукава и сделать это самому. Ясно, что альтернативы связаны с определенными затратами для вас, а также с ущербом для отношений с партнером, поэтому вы и пытаетесь договориться о чем-то лучшем. Ваша НАОС должна быть своего рода меркой оценки любого потенциального соглашения.

Чтобы определить НАОС, необходимо рассмотреть три вида альтернатив. Во-первых: что можете сделать вы для достижения своих интересов? Вашей "последней альтернативой" — "альтернативой ухода" — может быть смена поставщика, если вы покупатель, или клиента, если вы продавец. Во-вторых: что можно сделать непосредственно с оппонентом, чтобы заставить его уважать ваши интересы? Вашей "альтернативой прямого воздействия" может быть забастовка или война. В-третьих: каким образом можно привлечь к защите ваших интересов третью сторону? "Альтернатива третьей стороны" может заключаться в том, чтобы подать в суд или арбитраж. Наметив ряд возможностей, выберите из них лучшую.

Хорошей НАОС обычно не существует в готовом виде; ее необходимо выработать. Если НАОС не очень сильна, следует предпринять шаги к ее улучшению. Скажем, определив свою НАОС как поиск другой работы в той же отрасли, не останавливайтесь на этом. Доведите дело до реального предложения от другой фирмы. Если вы продаете дом, не прекращайте поиски покупателя только потому, что кто-то уже проявил интерес; постарайтесь наметить еще одного потенциального клиента.

НАОС — это ключ к сильной позиции на переговорах. Сила позиции в меньшей степени определяется тем, кто из двух оппонентов крупнее, мощнее, старше по рангу, или богаче, нежели качеством их НАОС. Чем завиднее место, предложенное вам на стороне, тем вероятнее, что вы получите хорошую прибавку на старом месте, особенно если босс еще не наметил замену. Если у вас есть реальная альтернатива, а у оппонента ее нет, вы получаете преимущество на переговорах. Чем лучше НАОС, тем вы сильнее.

Держите НАОС в заднем кармане. Когда вы подвергаетесь ураганной атаке и готовы удариться в панику, хорошо похлопать себя по карману и мысленно сказать: "Даже если дело не выгорит, я в полном порядке". [20]

Решите, следует ли вступать в переговоры.

Теперь, когда вы определились в своих интересах и обдумали НАОС, необходимо задаться вопросом: "Стоит ли вообще вести переговоры?" Не приходилось ли вам задумываться, почему люди иной раз пытаются договориться с боссом-грубияном, когда им следовало бы просто уйти? Привычка, чувство вины, страх, возможно, играют свою роль, однако сплошь и рядом работник даже не удосужился наметить либо упустил из виду свою лучшую альтернативу.

Возможно, ваша НАОС действительно лучше любого соглашения, которое вы могли бы заключить с оппонентом. Не забывайте также, что сам переговорный процесс сопряжен с известными затратами. Может потребоваться много времени и усилий, причем в ходе переговоров ваши альтернативы могут улетучиться, как туман. Из этого следует, что решение о начале переговоров должно быть тщательно взвешено.

Имейте в виду: НАОС очень легко переоценить. Многие руководители делового мира, наслушавшись советов излишне самоуверенных адвокатов, отказывались от переговоров и подавали в суд — это было началом их финансового краха. При любой тяжбе, забастовке или войне один из соперников — часто оба обнаруживают, что их НАОС не так хороша, как казалось раньше. Заранее сознавая, что альтернатива не столь уж привлекательна, вы предпримете более серьезные усилия для достижения соглашения.

Сосредоточьтесь на цели.

Успехом, следовательно, будет соглашение, которое удовлетворяет ваши интересы безусловно полнее, чем НАОС. Соглашение должно учитывать и интересы оппонента. Как только вы уяснили, какой именно исход вы сочтете успешным, следует всецело сосредоточиться на его достижении. Это совсем не просто. Когда вы рассержены и чувствуете враждебность оппонента, вам хочется ударить кулаком по столу. Когда вы подавлены и смяты, хочется все бросить. Каким путем можно сдержать естественную реакцию?

Назовите игру.

Часто вы слишком поглощены ситуацией, чтобы сознавать сам факт реакции. Следовательно, первая задача — понять тактику оппонента. Древняя мифология утверждает, что стоило назвать злой дух по имени, как его чары рассыпались в прах. Так же и с[21] нечестными приемами — достаточно узнать их "в лицо", чтобы обезвредить.

Три типа приемов.

Приемов существуют десятки, однако их можно сгруппировать в три общие категории по принципу действия: сдерживающие, агрессивные и обманные:

Каменная стена. Тактика каменной стены — это отказ от каких бы то ни было уступок. Оппонент пытается убедить вас, что уж его-то с места не сдвинешь, и, следовательно, единственный выход — это принять его позицию. Твердокаменность может принимать форму fait accompli, свершившегося факта: "Что сделано — то сделано. Тут ничего не изменить." Или апелляции к правилам фирмы: "Ничего не могу поделать. Таковы наши правила". Или ссылки на взятое ранее обязательство: "Я заявил, что скорее подам в отставку с поста представителя профсоюза, чем соглашусь на прибавку меньше, чем в восемь процентов". Оппонент может прибегнуть к бесконечным проволочкам: "Мы свяжемся с вами позднее". Или, напротив, отрезать: "Дело ваше — не хотите, не берите". Любое другое предложение он встречает в штыки.

Атаки. Атаки — это тактика нажима, рассчитанная на устрашение, на то, чтобы повергнуть вас в замешательство и в конце концов вынудить принять требования оппонента. Вероятно, наиболее распространенная форма — это угроза тяжкими последствиями: "Соглашайся, не то…!" Оппонент может также обрушиться на ваше предложение ("Ваши цифры пляшут"), вашу компетентность ("Вы, кажется, недавно работаете?), ваш статус и полномочия ("Мы хотим говорить с лицом, действительно принимающим решения"). Агрессор будет оскорблять вас, дразнить и задирать, пока не настоит на своем.

Уловки. Уловки — это тактика выуживания уступок обманным путем. Эксплуатируется презумпция правдивости и добросовестности. Один из видов — манипуляция данными, использование ложных, дутых или противоречивых цифр. Другой — фокус "отсутствия полномочий", когда оппонент создает впечатление, что уполномочен решить вопрос, а затем, истощив ресурс вашей гибкости, заявляет, что решать должен кто-то еще. Третья уловка — "дополнение", новое требование, выдвигаемое в последнюю минуту, когда вы полагаете, что соглашение уже достигнуто. [22]



Распознайте тактику.

Ключ к нейтрализации тактического эффекта заключается в распознавании. Если вы вовремя распознали тактику "каменной стены", то меньше вероятности, что вы всерьез поверите в его "несгибаемость". Распознав атаку, вы с меньшей вероятностью будете повергнуты в страх и замешательство. Различив уловку, не попадетесь на обман.

Вот пример. Мистер и миссис Олбин только что продали дом — во всяком случае, так они полагали, упаковывая вещи и готовясь к переезду. Однако покупатель, мистер Мэлони, потребовал отложить совершение купчей на четыре месяца, так как ему не удалось пока продать свой дом. Он отказался выплатить Олбинам компенсацию за задержку. Они сказали, что тогда им придется искать другого покупателя. На это мистер Мэлони ответил: "Знаете, вам повезло, что попали на такого, как я. Другой подал бы на вас в суд, чтобы запретить продавать кому-то еще. Разбирательство может тянуться годами, и все это время вы будете сидеть на чемоданах! Но мы с вами почти друзьями стали, так что наверняка сумеем избежать всей этой кутерьмы".

Проводив мистера Мэлони, мистер Олбин с облегчением вздохнул и сказал: "Слава Богу, он не подаст в суд. Иначе мы застряли бы здесь на годы. Может быть, стоит уступить ему немного в цене". На это миссис Олбин ответила: "Дорогой, тебе просто ласково угрожают, а ты этого не понимаешь. Он-то и есть сутяга, и обходиться с ним надо соответственно". Мистер Олбин ответил на тактику мистера Мэлони страхом — именно такую реакцию и рассчитывал вызвать мистер Мэлони. Однако миссис Олбин распознала игру и сумела сохранить присутствие духа.

Многие трюки основаны на вашем непонимании ситуации. Предположим, покупатель говорит, что восхищен условиями сделки, но что его партнер потребует существенных изменений в контракте. Если вы не поймете, что в данном случае партнер не больше, чем бука, которой пугают, то можете простодушно согласиться на изменения. Однако, уловив тактику, вы будете начеку.

Труднее всего распознать ложь. Оппонент из кожи вон лезет, чтобы убедить вас в своей правдивости, а сам врет. Необходимо искать расхождение между его словами и предшествующими замечаниями, действиями, выражением лица, жестикуляцией, тоном. Даже если лгун умеет манипулировать словами, ему нелегко сдержать волнение, повышающее тембр голоса. Столь же трудно контролировать выражение лица; улыбка, например, может съехать на бок. Впрочем, имейте в виду, что волнение могут вызвать и другие [23] причины, так что одного признака недостаточно. Следует искать множественные признаки.[‡]

Следить за тактикой оппонента означает быть начеку, но вовсе не проявлять чрезмерную подозрительность. Поведение другого человека можно подчас неверно истолковать. Пожалуй, одна из самых знаменитых политических фигур новейшего времени — советский премьер Никита Хрущев. В свое время его эскапады были восприняты как тактика устрашения Запада; человек, который сегодня дубасит по столу башмаком завтра может нажать ядерную кнопку! Тридцать лет спустя сын Хрущева Сергей объяснил, что поступок отца был вызван совершенно иными мотивами. Хрущев, редко выезжавший за пределы Советского Союза, прослышал, что на Западе очень любят бурные политические дебаты. Вот он и дал публике то, что должно было ей понравиться — начал стучать башмаком по столу, чтобы подчеркнуть свой тезис. Когда разразился скандал, никто не был шокирован больше самого Хрущева. Он просто пытался сыграть своего парня. То, что впоследствии стало образом непостижимости русского человека, на самом деле было обычным недоразумением на стыке двух культур.[§]

Поэтому включайте радар, но не спешите опустить броню. Отметьте мысленно возможную уловку или завуалированную атаку. Нейтрализуйте ее, назвав по имени, и держите в поле зрения как возможность — не как что-то известное наверняка. Ищите дополнительные признаки, помня, что трудные оппоненты редко ограничиваются одним приемом.

Знайте свои уязвимые точки.

Чтобы нейтрализовать тактику оппонента, необходимо распознать не только, что делает он, но и какие чувства испытываете вы.

Первый сигнал о вашей реакции обычно исходит от тела. Сводит живот. Сердце начинает бешено колотиться. Кровь приливает к щекам. Потеют ладони. Это внутренние реакции, свидетельствующие о каких-то неполадках, о том, что вы теряете самообладание, столь необходимое при переговорах. Иначе говоря, сигнал к тому, что пора "подниматься на балкон".

У каждого из нас есть свои эмоциональные слабости или "уязвимые точки". Некоторые очень остро реагируют даже на мягкую критику или приходят в ярость при малейшем намеке на насмешку. Иные не переносят, когда отвергают их идеи. Другие уступают из чувства вины или потому, что боятся не понравиться людям или из нежелания устраивать сцену. [24]

Когда вы знаете свои "уязвимые точки", вам легче распознать попытки оппонента воздействовать на них. В свою очередь, осознание собственных слабостей позволяет контролировать естественные реакции. Если вы терпеть не можете упреков в неорганизованности и знаете об этом, можно соответствующим образом подготовиться к ситуации. Когда кто-то назовет вас разбросанным, вы сможете просто отмахнуться.

Живем и работаем мы в обстановке конкуренции. Поэтому будьте готовы к словесным нападкам и не принимайте их близко к сердцу. Помните, что обвиняющий пытается сыграть на вашем раздражении, страхе и чувстве вины. Возможно, он хочет лишить вас самообладания, чтобы не дать эффективно вести переговоры. В детстве нас учили, как реагировать на обидные слова расходившегося приятеля: "Камни и колья сделают больно, а слова — не беда". Этот простой урок не мешает помнить и взрослым.

Когда на вас нападают, полезно взглянуть на оппонента как на человека, который не ведает, что творит. Вот, например, подход, изобретенный одной женщиной, над которой регулярно в присутствии коллег измывался начальник: "Он вечно сидел у меня в голове, доводя до сумасшествия не только меня, но и всю мою семью… Но потом я решила выкинуть его из своей жизни. Я начала отстраняться от него, говоря себе: "Бедный малый, он, видно, и не догадывается, что можно вести себя иначе". Теперь что бы он ни делал, она не обращала внимания: "Он понял, что не задевает меня, и придирки его тут же пошли на убыль".[**]

Выиграйте время, чтобы подумать.

Сумев распознать игру и сдержать первую реакцию, необходимо следующим ходом получить время, чтобы собраться с мыслями, иначе говоря — "подняться на балкон".

Сделайте паузу и ничего не говорите.

Простейший способ выиграть время в напряженных переговорах сделать паузу, помолчать. Ведь от вашего ответа мало будет проку, если он продиктован злостью или досадой. В таком состоянии теряется способность к здравому рассуждению. Это не просто факт психологии; гнев, состояние стресса вызывают в организме вполне реальные биохимические изменения. Выждав хотя бы несколько секунд, вы даете этим изменениям вернуться к норме, восстанавливаете более объективный взгляд на вещи. В этом — мудрость[25] промедления с ответом. Как однажды заметил Томас Джефферсон, "когда вы рассержены, сосчитайте до десяти прежде, чем ответить; когда вы очень рассержены, считайте до ста".

Пауза не только дает возможность хотя бы на несколько секунд подняться на балкон, но может охладить пыл оппонента. Когда вы не произносите слов, ему не с чем бороться. Молчание может смутить его. На него ложится бремя продолжения разговора. Теряясь в догадках, что у вас на уме, он может повести себя более разумно. Вообще, молчание нередко оказывается самым действенным орудием переговоров.

. Предположим, однако, что ваш оппонент продолжает неистовствовать. У одного кинопродюсера был начальник, взрывавшийся по малейшему поводу. Продюсер пожаловался другу, что еле сдерживается, чтобы не съездить шефу по носу. Друг посоветовал: "Посмотри на это дело так. Он кричит не на тебя, он кричит для себя. В следующий раз сделай вот что. Откинься в кресле, сложи руки на груди и пропускай все мимо ушей. При этом говори себе, что прокричаться очень полезно для его нервной системы". Спустя некоторое время, продюсер сообщил, что план подействовал самым чудесным образом.[††]

Такой же подход используется для предотвращения словесных баталий, особенно часто наблюдаемых во время переговоров профсоюзов и администрации. В одном случае стороны приняли правило, по которому "горячиться разрешается, но только по одному". Другая сторона не должна была реагировать; иначе это воспринималось как признак слабости, неумения держать эмоции в узде. Правило позволяло предотвратить неминуемое разрастание цикла действия и реакции.

Конечно, вы не можете пренебрегать своими чувствами, да в этом и нет надобности. Необходимо лишь разорвать автоматическую связь между эмоцией и поступком. Сердитесь, досадуйте, бойтесь — мысленно представьте, если угодно, как вы обрушиваетесь на оппонента, — но не переводите ваши чувства и импульсы в прямое действие. Сдержите порыв; не меняйте поведения. Минута может показаться вечностью, но к шестидесятой секунде острота спадет. Конечно, это нелегко, особенно, если оппонент кричит на вас или упирается, как каменная стена, но совершенно необходимо для успешного ведения переговоров. Следуйте библейскому изречению: "Спешите слушать, не спешите говорить и не спешите делать". [26]

Перемотайте пленку.

Паузу нельзя держать бесконечно. Чтобы выиграть дополнительное время, попробуйте "перемотать пленку". Замедлите темп разговора, "проиграв" его еще раз. Скажите оппоненту: "Давайте посмотрим, верно ли я все понял". Кратко изложите ход обсуждения.

Предположим, вы только что заключили сделку и вместе с покупателем еще раз просматриваете текст контракта. "По-моему, условия прекрасные, — говорит он. — И я с удовольствием подпишу, если вы добавите обязательства по обслуживанию — в порядке любезности. Что скажете? По рукам?" Клиент протягивает руку.

Если вы попадетесь на уловку и немедленно скажете "да" или "нет", то, вполне вероятно, совершите ошибку. Чтобы прикупить время и подняться на балкон, перемотайте пленку. Посмотрите клиенту в глаза и скажите: "Постойте, Ларри. Я, кажется, чего-то не понимаю. Давайте на секунду вернемся назад и поглядим, от чего мы шли. Мы начали обсуждать сделку три месяца назад, в марте, верно?
— Вроде бы так, — говорит Ларри.
— Если я не ошибаюсь, с самого начала Вы предложили рассматривать сервисный контракт отдельно от основного.
— Да, но я передумал.
— Ларри, поправьте, если я ошибаюсь, но, насколько я понимаю, позавчера мы пришли к соглашению по всем пунктам, не так ли?"
Теперь, что бы ни ответил Ларри, вы на балконе, вы уже не отвечаете немедленной реакцией на его неожиданное требование. Иначе говоря, вы не попались на его уловку. Более того, вам по сути удалось перевести Ларри из наступательной в оборонительную позицию.

Тактика вроде той, что применил Ларри, подобна фокусу; все происходит настолько быстро, что передергивания можно не заметить. Перематывая пленку — ломая ритм, замедляя действие — вы получаете возможность распознать и соответственно нейтрализовать уловку.

Если оппонент перегружает вас информацией, надеясь, что вы упустите скрытый изъян в его аргументации, не стесняйтесь сказать: "Вы дали слишком много информации, сразу ее не переваришь. Давайте-ка вернемся к началу". Или: "Нельзя ли еще раз пояснить, как согласуются части Вашего плана? Я не уловил связи ряда моментов". При подробном изложении вам будет легче отметить логические прорехи.

Темп переговоров легко замедлить, если вы ведете их тщательную запись. Подняв голову от конспекта, всегда можно сказать [27] оппоненту: "Простите, я не успел записать. Не могли бы Вы повторить?" Конспектирование даст вам время на размышления, одновременно демонстрируя, что вы принимаете человека всерьез.

Некоторые люди боятся выглядеть глупо, если скажут: "Извините, кажется, я не совсем Вас понял". Ирония состоит в том, что они-то чаще других и оказываются в дураках, потому что постеснялись задать необходимые вопросы. Напротив, мастера переговоров знают, что казаться тугодумом бывает весьма выгодно: это позволяет замедлить темп обсуждения. Конечно, изображать тупицу вовсе не обязательно. Надо всего лишь попросить разъяснения: "Я не вполне понял, почему вопрос о скидке возник именно теперь".

Если по ходу переговоров ничего лучшего не приходит в голову, всегда можно воспользоваться дежурной фразой: "Давайте уточним, правильно ли я Вас понял".

Возьмите тайм-аут.

Если вам надо больше времени, чтобы подумать, сделайте перерыв. Слишком часто переговоры тянутся без конца, поскольку стороны только и делают, что реагируют на провокации друг друга. Тайм-аут даст им возможность поостыть, подняться на балкон. Чем чаще устраиваются перерывы, тем продуктивнее идут переговоры.

Вы можете опасаться, что просьба о перерыве будет воспринята как знак нерешительности или слабости, неумения работать в напряженном ритме. В этом случае выход — придумать какой-нибудь естественный предлог. Возможно, самый простой вроде: "Мы уже довольно долго заседаем. Я бы предложил выпить кофе, а уж затем двигаться дальше". Или: "Вы задали хороший вопрос. Если разрешите, я наведу справки и тут же вернусь". Такой предлог всегда полезно иметь наготове.
Один из лучших предлогов — необходимость совещания внутри делегации. Вы, конечно, не хотите выглядеть заговорщиками, однако такое совещание — абсолютно законное дело: ведь оппонент мог дать вам новую информацию, выдвинуть новое предложение, которое необходимо обсудить в своем кругу. Если вы покупаете машину, скажите назойливому продавцу: "Мы с женой хотели бы посоветоваться. Пожалуй, пойдем прогуляемся. Ждите нас с ответом через полчаса". Если вы ведете переговоры один, можно позвонить коллеге, начальнику или приятелю.

Если вы не можете выйти из комнаты, постарайтесь взять тайм-аут, вставив в разговор какую-нибудь житейскую историю или анекдот. Один профсоюзный представитель всегда носит с собой фотографии рыбацких трофеев и бросает их на стол, когда дело принимает [28] острый оборот. Все начинают рассказывать истории о собственных приключениях. Напряжение спадает, переговоры продолжаются.
Паузу также можно обеспечить с помощью приглашенного партнера. Вы работаете в паре; пока один говорит, другой имеет возможность "подняться на балкон" и сконцентрировать внимание на цели. Полицейские, специалисты по переговорам с похитителями заложников, всегда работают с напарником, который объективно оценивает ход дела, следит, чтобы партнер не впадал в реактивность, подменяет его, когда он устает.

Не принимайте важных решений на месте.

В присутствии оппонента вы испытываете сильное психологическое давление, подталкивающее вас к согласию. Одно простое житейское правило убережет от неприятностей: никогда не принимайте важных решений на месте. "Поднимитесь на балкон, а там уж и принимайте".

Если оппонент подкладывает вам контракт и требует немедленно подписать его, скажите ему: "Мой адвокат настаивает на проверке. Вы же знаете адвокатов". Или: "Вы основательно потрудились над этим документом, не так ли?" Он кивает, а вы продолжаете: "В таком случае я хотел бы столь же тщательно изучить его". Сложите документ и спрячьте его со словами: "Я отвечу Вам завтра".
Хотя с решением обычно рекомендуется подождать до утра, это не всегда возможно. Когда ответ требуется немедленно, скажите оппоненту: "Я не хочу задерживать дело. Давайте, я выйду, позвоню на работу и тут же вернусь. Прямо сейчас, если Вы не возражаете". Пусть времени хватит лишь на то, чтобы выйти в коридор — и это будет подмогой. Удаляясь от стола, вы покидаете зону психологического давления. Потребность в решении уже не кажется столь настоятельной. Сдержав свою первую реакцию, вы можете более объективно посмотреть на дело — с высоты балкона.
Не давайте себя понукать. Если оппонент назначает последний срок, без колебаний испытайте его, отложив встречу. Если намерения у него серьезные, он недвусмысленно даст вам это понять. Не забывайте, что договоренность невозможна без вашего согласия. Ваш худший враг — поспешная реакция; ведь только вы можете сделать уступку, о которой потом будете сожалеть. [29]
Не злитесь, не сводите счеты, добивайтесь своего.

Резюмируя, можно сказать: спонтанная реакция — это, пожалуй, самая естественная вещь в сложной ситуации, когда имеешь дело с трудным человеком. Это же и самая крупная ошибка, которую вы можете совершить.

С трудным оппонентом первое, что необходимо, — это контроль поведения, только не его, а вашего. Сдержите естественную реакцию, назвав игру ее настоящим именем. Далее, прикупите время: подумать. Употребите его, чтобы сосредоточиться на цели — соглашении, которое удовлетворяло бы ваши интересы безусловно полнее, чем НАОС. Вместо того, чтобы злиться или сводить счеты, сконцентрируйтесь на том, как добиться своего. Собственно, это и называется "подняться на балкон". [30]

[Александр Вакуров]

Мои заметки на полях - 2

Позиция - это один из способов удовлетворить интересы (конкретные потребности).
На чём бы они не настаивали - за тем, на чём они настаивают, скрываются какие-то их конкретные интересы. За любой позицией - интересы.
Интересы - это потребности. Это то, что надо удовлетворять.
Позиция и требования - это всего лишь один из способов удовлетворения интересов.
Ищите за требованиями потребности: "Что Вам даст удовлетворение этого требования?", "Почему Вы на этом настаиваете?"
---------------------------------------------------------------------------------------

Очень хороший вопрос себе:

Что в событиях их прошлой жизни может влиять на их отношение к Вам сейчас?
Каковы их уже сформировавшиеся рамки восприятия (не зависящие от Вас и Вашего конкретного поведения сейчас)?
Что могло бы повлиять на эти рамки восприятия прямо сейчас?

Три последовательных вопроса себе:

1. Каков должен быть более широкий контекст, который легко повлияет на эти рамки?
Например:
контекст "мужчина-женщина", или -
"старый-молодой", или -
"мы оба бизнесмены",
"мы обе матери",
контекст "сотрудничество",
контекст "соперничество",
контекст "вместе выбраться из беды",
контекст не "Вы пытаетесь спастись", а
"Это Вы его пытаетесь спасти", или
"Это он пытается спастись",
и т.д.

Вообще, критерием выбора нужного Вам контекста является свобода Вашего поведения и выборов во время этих переговоров. Если Вам что-то неудобно сделать - спросить, сказать, узнать, попросить, ответить, говорить правду - значит, это не тот контекст, который Вам нужен.
Срочно меняйте рамку текущего контекста, и переводите взаимодействие в другие, более удобные для Вас контексты.

2. Каковы признаки этого более подходящего и работающего на Ваши интересы контекста?
Признаком может быть тема разговора (о детях, о котироках, и т.д.)


3. Какие виды моего поведения могут внедрить этот нужный мне и работающий контекст?
Например, блестящие глаза женщины, или - короткий и строгий разговор с подчинённым по телефону, переход к деловому тону в переговорах, и т.д.

Подробнее об искусстве работы контекстами - в отдельных темах.


Очень хороший способ проверить работающие сейчас и неконтролируемые Вами контексты - задать СЕБЕ вопросы:

1. Они ведут себя так со всеми, или только с Вами?
Есть ли кто-то, с кем бы они не стали бы так себя вести?
С кем они ТОЧНО не стали бы так себя вести?

2. В чём может быть отличие для них (Вас и остальных, или по крайней мере, тех, с кем они себя так не ведут)?

3. Что должно быть изменено в Вашем поведении или общем контексте для устранения этого отличия?
Кто может Вам помочь устранить в их голове эти отличия? Его начальник? Его жена? Его друг? Сосед? Адвокат? Бандиты? Звонок от мэра?

Иногда полезно прямо так и спросить другую сторону: "Вы так себя ведёте со всеми, или только с нами?", "В чём разница?", "Почему такие разные подходы?".

-------------------------------------------------------------------
Очень хороший вопрос себе: Чем мы можем обменяться?
Хороший вопрос им: "Чем мы можем обменяться?"
-------------------------------------------------------------------
И помните, первый вариант, вырабатываемый Вами, или ими - скорее всего ошибочен!

И никогда не считайте, что есть только один вариант решения проблемы! Никогда!
Варианты есть всегда! И много вариантов!
Правда они могут Вам недоступны на данный момент (Вы или Ваш партнёр по переговорам можете о них просто не знать)
Задачей переговоров и является выработать такие варианты, что удовлетворят обе стороны.

Вырабатывать варианты просто. Задавайте регулярно и ко всем предложениям вопросы:
"Как ЕЩЁ мы можем ...?"
-----------------------------------------------------------------------

Когда уже выработаны варианты - задайте вопрос о критериях отбора вариантов:

"Как мы будем выбирать?"
"Что мы с Вами используем в качестве ориентира для выбора итогового варианта?"


--------------------------------------------------------------------

Соблюдайте границы личности другого человека.
И охраняйте свои границы.

------------------------------------------------------------------

Когда будет нужна аргументация с Вашей стороны, имейте в виду следующий вопрос:
"На что я могу стопроцентно ссылаться?"
"Что для них является АРГУМЕНТОМ?"

Действуйте только стопроцентно! Ни в коем случае не пробуйте наугад! Ваши аргументы либо должны быть убийственными, либо - вообще не появляться на свет.

Задавайте СЕБЕ вопрос: "Что из того, что я собираюсь сказать, он скорее всего сможет поставить под сомнение, отвергнет или не примет?"
Поймите это, и не называйте. Зачем рисковать?
Не плодите его успешные ходы по отметанию Ваших аргументов. Чем больше он разрушит Ваших аргументов, тем легче ему разрушать следующие. Помните об этом.
-------------------------------------------------------------------

Бородатый анекдот.
Бежит курица от петуха и думает: "А не слишком ли быстро я бегу?"
Петух бежит за курицей и думает: "Не догоню, так согреюсь!"

Выводы:
а) Имейте несколько целей в переговорах (несколько приемлемых для Вас вариантов результата).
б) Любой исход - приемлемый этап на пути к дальнейшей цели.

Превратите любой исход в основу для дальнейших:
а) действий
б) возможностей
в) отношений
----------------------------------------------------------------------


Ваш запасной вариант ДО переговоров - это Ваша планка, Ваш ориентир, на который Вы будете равняться в ходе переговоров.

Если результаты, к которым Вы движетесь - хуже, чем Ваш запасной вариант - можно со спокойной совестью завершать переговоры, и переходить к запасному варианту - уже без этих переговоров.

Определяйте направления поиска запаных вариантов!
-----------------------------------------------------------------------------

Не нужно считать, что Вы знаете всё о ситуации и исходе переговоров.

Используйте переговоры, чтобы побольше узнать о ситуации и путях выхода. А потом - помогите другой стороне найти этот выход.
------------------------------------------------------------------------------

Когда Вы готовы "сорваться":
Учитесь реагировать на нападки и оскорбления, обидные намёки и т.д. - не как на информацию о Вас, а как на информацию о проблеме (о деле, о качествах другой стороны: о её проблемах и её неумениях, о её незащищённости, о её опасениях, о его эмоциях, и т.д.)

То есть такой конвертер: "Всё, что они говорят - это о себе"

Или: "То, что они говорят о Вас - это они говорят о себе" (С)

[Александр Вакуров]

Мои заметки на полях - 3

Не надо опасаться выглядеть:

глупым
нерешительным
бедным
злым
смешным
бестолковым
нудным
мелочным
скупым и крохобором

Не бойтесь уточнять, считать, сравнивать, спрашивать, думать, задумываться (даже надолго!), делать паузы и интересоваться! Вы не обязаны спешить, или всё знать!

Помните про великого комиссара Коломбо! Он не боялся выглядеть дураком, и всегда побеждал!

Ваши "страхи" - это величайшая глупость!
Ваша "решительность" - Ваш враг.
Ваша "крутость" - ведёт к потере денег.
Ваша "доброта" или "порядочность" - это величайшая подлость по отношению к Вам.
Ваша "слабость", которую Вы так боитесь обнаружить - может явиться величайшей силой.
Ваша "скупость" может обернуться Вашими приобретениями.
Ваша "широта души" может обернуться потерями для Ваших близких, и для тех, кто Вам верит.

Дела и переговоры не имеют никакого отношения к доброте или порядочности "прямо сейчас".
Важнее - будете ли Вы добрыми и порядосными по итогам переговоров. И имейте в виду всех важных Вам людей, а не только того, кто сейчас сидит напротив Вас. Вы можете увлечься "порядочностью", и - начать быть непорядочным по отношению ко своей семье, или - своей жизни.
----------------------------------------------------------------------

Наши уступки чаще всего это результат ИХ манипуляций. Это значит, что ОНИ нашли и используют контекст, где Вы якобы сильны или стремитесь (желаете) быть (выглядеть) сильными. Или - боитесь выглядеть слабыми. Или - боитесь нечто упустить.

Уступают лишь желая что-то сохранить. Что Вы боитесь потерять? Как Ваш этот страх использует другая сторона?


Братцы! Не бойтесь упустить то, что уже не Ваше!
Что ушло, то ушло. Ваше - снова придёт.
Но это не значит - разбрасываться ресурсами. Это всего лишь значит - не держитесь за то, чего у Вас уже нет.

Отпустите свои бананы! (Эту притчу читай в одной из моих статей)
---------------------------------------------------------------------


Как бы Вас не сбивали "на личности" - говорите о проблеме (или решениях), но не друг о друге!

--------------------------------------------------------------------

Люди интересно устроены. Когда сегодняшняя ситуация некоторыми признаками чем-то напоминает человеку ситуацию из его прошолго - наступает регресс состояния (он попадает в ТУ ситуацию из прошлого), и у него легко возникает реакция не на Вас, и не на сегодняшнюю ситуацию, а - на ситуацию из прошлого. Он начинает чувствовать себя так, как чувствовал ТОГДА, он начинает относиться к Вам так же, как ТОГДА относился к другому человеку. Причём, он этого не замечает, искрене считая, что это он реагирует на Вас, и на текущую ситуацию.

Следите за признаками того, что человек реагирует не на Вас, а на свои фантомы прошлого.
Отсекайте эти его реакции от себя.
Заметить - просто. Если реакция человека на Ваши слова или действия "неадекватна" Вашим словам или действиям - скорее у него перенос чувств из прошлого - на Вас.

Просто спросите его о причинах ТАКОЙ реакции на Вас, или Ваши действия: "Что такого было в моих словах, что это ТАК на Вас повлияло?"
------------------------------------------------------------------

О "естественных спонтанных реакциях"

Если Вы позволите себе "Ответный удар":

1. Он предсказуем, и скорее всего - нужный противнику Ваш шаг. Он его только и ждёт. Раз Вы в этом были предсказуемы - он уже знает, как он будет дальше использовать ТАКУЮ Вашу ОШИБКУ. И будет специально дёргать за эту ниточку. И Вы - в нужный ему момент будете реагировать так, как ему нужно, а не Вам.

2. Ваш "ответный удар" даёт противоположной стороне ПРАВО на ещё более сильные эмоции и неправоту.

У меня есть фраза:
"Чем более неправ другой человек, тем более идеальными должны быть Ваши действия".

Не подставляйтесь. Не давайте другой стороне ПОВОДА получить ПРАВО на эскалацию несправедливости. Помните, что если Вы неправы и "неидеальны" только на 10%, - другая сторона АВТОМАТИЧЕСКИ получает ПРАВО на 100% собственной "неидеальности".

3. Ваш "ответный удар" может просто спровоцировать человека на неправомерные действия, даже если он искренне собирался "решить всё по хорошему". Он не виноват. Его реакции могут быть сильнее его.

4. Ваш ответный удар - "сжигает мосты". После некоторых вещей - либо Вы, либо они - не смогут сделать некоторых шагов или действий. Сама ситуация не даст, или не позволит. Не сжигайте мостов.

5. Ваш ответный удар снижает Ваш имидж, и в первую очередь - в глазах третьих лиц, мнение которых может оказаться решающим во всей этой ситуации. Не забывайте об этом. Третьих лиц вообще никогда не стоит выпускать из поля зрения.

И вообще моя потрясная мысль:
Ответный удар - это уступка Вашим эмоциям, а не Вашим интересам (С)

Вообще - Вам очень полезно знать виды поведения других людей, или их слова (а так же чувства и эмоции), которые могут спровоцировать Вас на ответный удар.

"Что меня может заставить "поплыть", и отреагировать ПРОТИВ своих интересов?
"На что я могу "повестись"?"
"Как мне защититься от этих своих ПРИВЫЧНЫХ эмоций и реакций?"


И помните фразу: "Не работай в коридоре, в котором проитвник силён!" (С)

Если противник хам - ни в коем случае не хами! Перехамит!
Если тот манипулянт - не манипулируй, переиграет!
Если противник силён - не используй силу, пересилит!

Перейди на другой уровень!

__________________________________________

Учитесь не бояться выглядеть:
идиотом
невеждой
невежливым
занудным.

Знайте свои "крючки", за которые Вы зацепляетесь и "манки", на которые Вы отзываетесь.



Знайте контексты, и их маркеры, в которых Вы легко уступаете. Я, например, много лет назад открыл, что легко могу уступить "лямому". Ну он же "лямой", ну что тут можно поделать?!! Лямого нужно пожалеть!"
И уступал очень даже значительно, пока не понял и не заметил, что люди вокруг открыто этим пользуются. Достаточно было им просто продемонстрировать мне или заявить свою "лямость", как я уступал им, чувствуя себя благородным сильным воином.

Как только я это осознал, поймать меня на этот крючок стало сложнее.

Теперь я ставлю под вопрос любую наблюдаемую мною "лямость" и "немощность":
"А так ли этот человек неспособен за себя постоять? Не играет ли он свою слабость? Не использует ли он свою слабость, чтобы спровоцировать меня на уступку ему, как более слабому, мол, "Сильный должен уступить?", "Не вызывает ли он у меня жалость, чтобы потом воспользоваться этим?"



Маркером того, что Вами манипулируют, может быть Ваше ощущение:

стеснённости,
отсутствия выбора
страха "плохо выглядеть в чьих-то глазах"
жалости
вынужденности Вашего выбора

Особенно, если эти чувства возникли прямо по ходу переговоров!!!

--------------------------------------------------------------------------------

Если Вы понимаете, что Вас к чему-то принуждают или склоняют, в принципе, против Вашей воли:

Чем делать что-то по принуждению, лучше ничего не делать! (С)

То же касается и отчаяния.

Скажите себе и им СТОП!
--------------------------------------------------------------------------------

Уход:

из ситуации
от решения
от контакта
от осознавания

- ЭТО ПОРАЖЕНИЕ!


Не оставляйте в своей личной истории поражений! (С)

Как минимум они ведут:

к отрицательному выводу о себе
к накоплению груза отрицательных эмоций
к снижению о Вас мнения окружающих

И долгое время тянутся за нами, портя нам жизнь.

Зачем Вам это? Сдаться без боя - это не благородство, как бы Вы себя в этом не уговаривали. Тактически, это может, и мудрость, но стратегически - глупость.

-----------------------------------------------------------------------------------

И, ради бога, не путайте сведение счётов с достижением своих целей!

Разорвите порочный круг! Скажите СТОП!
-----------------------------------------------------------------------------------

И помните фразу: "Если Вы не являетесь частью решения, то Вы являетесь частью проблемы!"
По моему, это фраза из НЛП.
-----------------------------------------------------------------------------------

Если на Вас нападают - никогда не защищайтесь!
Просто выслушайте.
А потом начинте спрашивать.
ВОТ И ВСЁ в случаях, когда на Вас нападают, или Вас обвиняют, или Вас оскорбляют.
----------------------------------------------------------------------------------

Просто примите нападки другой стороны, как их проверку Вашего желания достичь своей цели. Выдержали - значит, Ваше желание было истинным.
Не выдержали, и "повелись" - значит, Ваша цель для Вас оказалась не так важна, как Ваши психопатизмы, и возможность для Вас вполне "законно" проявить свою сволочную натуру.

------------------------------------------------------------------------------------

Совет:
Любое трудное для Вас поведение другой стороны можно рассматривать как её специальные, намереные действия для отклонения Вас от конструктивного движения к Вашей цели.

Тут вопрос таков:
"По чьим правилам играем? По их правилам, в которых побеждает более наглый, сильный, манипулятивный, злой?
Или по моим правилам, в которых побеждает более спокойный и рассудительный, более внимательный и аккуратный с другим человеком, но беспощадный к некорректным способам ведения переговоров?"


Если Вам угрожают:
Угроза - она и есть угроза. Обязательно спроси себя: "Зачем им это нужно? Какой реакции они от меня ожидают после этого? На что рассчитывают?"

И лишите их ожидаемой своей реакции. Обязательно! Это будет удар для них, если это было специальное действие. А если это были их эмоции - Вы спасёте положение и Ваши отношения, просто обесценив угрозу, превратив её в обмолвку другой стороны. Не придайте значения угрозе. Пропустите её. Это полезнее. Это даст шанс пройти дальше более мирно и без потерь.

Можете отреагировать следующим образом:

"Если это Ваша тактика, то она не сработала. Давайте продолжим!"
"Если Вы думали, что это на меня подействует, то Вы ошибались. Не думаете же Вы, что такие штучки могут со мною сработать?!!!"

Иногда, при наличии более неформальных отношений можно применить: "Ну, что, легче стало? Давай-ка лучше к делу!"

А однажды я сказал человеку, которого сопровождал в его процессе переговоров с его очень негативно (поначалу) и настроенным компаньоном:
"Посмотри, как он занимается словесной мастурбацией! Забавляйся! Он скоро кончит!"
Мой подопечный рассмеялся, расслабился, и перестал реагировать на своего партнёра как на опасного противника. Он начал забавляться наблюдением за попытками его поддеть, вместо старой реакции оскорблённости и ярости. Почти сразу же их переговоры пошли по другим вариантам, и довольно быстро они перешли с личностей на обсуждение интересов друг друга.

-----------------------------------------------------------------------------------------

Иногда полезно "замедлить время", особенно когда Вас торопят. Не стоит бояться потерять.
Если Вы принимаете решение впопыхах - Вы ошибётесь с большей вероятностью, чем если Вы просто отпустите ситуацию, не побоявшись потерять. Тебя торопят - ищи манипуляцию и выгодность для других твоего поспешного решения!

Другой хороший способ - "перемотать плёнку назад":
"Поправьте меня, если я ошибаюсь!"
"Позвольте я повторю ещё раз всё, что только что прозвучало!"
"Позвольте мне убедиться, что я всё правильно понял!"
"Давайте-ка ещё раз!"
"Дайте-ка я уточню, правильно ли мы друг друга понимаем!"
""Я хочу убедиться, что я Вас правильно услышал!"
И т.д.

Есть много способов остановить "не туда" зашедший процесс, и начать всё сначала.

Можно так и сказать: "Давайте всё сначала!"
"Давайте проверим всё сначала"
"Давайте начнём всё сначала!"

"Давай пойдём по другому!"
"Давай с другой стороны подойдём!"
"Давай посмотрим с другой стороны!"
"Как насчёт попробовать иначе?"

Если переговоры заходят в тупик - так и сказать:

"Так у нас с Вами ничего хорошего не выйдет!"
"По моему, мы с Вами зашли в тупик!"
"Мне кажется, у нас с Вами ничего путного не выходит! Давайте начнём всё сначала!"

Можно даже спросить у них совета:

"Как по Вашему, с чего нам лучше начать?"
"По Вашему мнению, как нам лучше теперь пойти, чтобы избежать таких тупиков и ловушек?"


Не поверите, но это РАБОТАЕТ!

[Александр Вакуров]

ШАГ ВТОРОЙ. ОБЕЗОРУЖЬТЕ ИХ. ПЕРЕЙДИТЕ НА ИХ СТОРОНУ.

Лишь в редких случаях можно посоветовать открытое сопротивление предрассудкам и страстям. Напротив, лучше сделать вид, что принимаешь их, чтобы выиграть время для борьбы с ними. Надобно уметь плыть и против ветра, меняя галс, пока попутный ветер не наполнит паруса.
Фортюн де Фелис, 1778[‡‡]

Группа сбыта фирмы "Эй Ти энд Ти" вела переговоры с фирмой "Коинг" о поставке новой телекоммуникационной системы стоимостью в 150 миллионов долларов. Представители фирмы сделали внушительное предложение, отметив диапазон услуг, готовность решать любые эксплуатационные вопросы, скорость устранения неполадок.[§§]

Директор-закупщик "Боинга" сказал: "Хорошо. Теперь изложите Ваши обещания письменно. Кроме того, нам понадобятся гарантии, что в случае несвоевременного запуска системы вы возместите ущерб.
— Мы сделаем все возможное, — ответил представитель "Эй Ти энд Ти", — но не можем нести ответственность за любой срыв. В конце концов, молния может ударить…
— Вы водите нас за нос! — перебил его представитель "Боинга", теряя терпение. — Расписываете свои услуги, а подписаться под обязательством не желаете!
— Это неправда! — запротестовал начальник одела сбыта, раздосадованный таким оборотом дела. — Дайте, я попробую объяснить…"
Однако представитель "Боинга" слушать отказался. "Вы нечестно ведете переговоры! — заявил Он. — С вами нельзя иметь дела".

Начальник отдела "Эй Ти энд Ти" предпринял последнюю попытку спасти положение: "Давайте обсуждать. Возможно, что-то мы сумеем изложить на бумаге". Однако директор по закупкам уже принял решение. Он просто встал и вышел вместе со всей командой. [31]
Что же произошло? Когда "Эй Ти энд Ти" отказалась принять требования "Боинга", рассерженный представитель фирмы-покупателя разразился упреками. Начальник отдела "Эй Ти энд Ти" начал защищаться, но это лишь подлило масла в огонь. Он пытался объясниться, но покупатель не хотел слушать. Казалось, исправить положение уже невозможно.

Ошибка, причем весьма распространенная, заключалась в попытке убедить глухого. В такой ситуации ваши слова не будут услышаны или получат неверное истолкование. Прежде чем вы сможете обсудить проблему, вы должны обезоружить человека. "Пребывание на балконе" позволило вам восстановить душевное равновесие. Теперь следует помочь сделать то же самое оппоненту.

Подобно представителю "Боинга", ваш оппонент может быть недоверчив, зол или напуган. Убежденный в своей правоте, он и слышать ни о чем не хочет. Обезоружить — значит рассеять его враждебные чувства, заставить его выслушать вашу точку зрения. Это также означает возбудить определенное уважение к себе. Вовсе не обязательно, чтобы вы ему нравились; но совершенно необходимо, чтобы он воспринимал вас всерьез и обращался с вами по-человечески.

Весь секрет заключается в следующем: чтобы обезоружить, надо удивить. Иначе говоря, чтобы обезоружить оппонента, следует поступать по принципу "наоборот", обратно его ожиданиям. Если он изображает каменную стену, стало быть, ждет давления; если нападает, рассчитывает, что вы будете сопротивляться. Следовательно, не давите и не сопротивляйтесь. Делайте наоборот. Перейдите на его сторону. Выслушайте его, признайте его точку зрения, соглашайтесь с ним при каждом удобном случае.
Перейти на его сторону — это, конечно, последнее, что придет в голову, когда имеешь дело с трудным человеком. Если оппонент затыкает уши, понятно, что вам хочется сделать то же самое. Когда он отказывается признать вашу точку зрения, вы соответственно не расположены признавать его. Когда он с порога отвергает все, что вы предлагаете, вам трудно согласиться даже с одним его словом. Однако при всей своей естественности реакция типа "зуб за зуб" — вернейший путь в тупик.

Чтобы преодолеть сопротивление, необходимо сломать этот динамический стереотип. Если вы хотите быть услышанным, сначала выслушайте оппонента. Если вы хотите, чтобы он признал ваш аргумент, признайте его тезис. Чтобы добиться его согласия, соглашайтесь с ним при любой возможности. [32]

Слушайте активно.

Слишком часто переговоры протекают следующим образом: сторона "А" формулирует свою исходную позицию. Сторона "Б" настолько поглощена подготовкой к своему заявлению, что по сути дела и не слушает. Когда наступает очередь "Б" формулировать свою позицию, сторона "А" думает: "Он не отвечает на мои слова. Должно быть, не расслышал. Повторю-ка еще раз". Затем к такому же заключению приходит "Б", и вновь излагает свою позицию. Так это и тянется без конца — диалог глухих. "Все уже когда-то сказано, — замечает герой романа Андре Жида, — но ведь никто не слушает, поэтому приходится постоянно возвращаться и начинать сызнова".[***]
Вы можете прервать нескладный гомон одиноких голосов, если проявите готовность выслушать первым.

Устройте оппоненту слушания.

Выслушать человека — может быть, это самая легкая уступка из всех возможных. Все мы испытываем глубокую потребность в понимании нас ближними. Удовлетворив это естественное желание, можно радикально изменить ход переговоров.

Вот, к примеру, как проходило обсуждение трудового соглашения между профсоюзом и администрацией контейнерного производства "Инлэнд Стил". В вопросе о тарифном арбитраже юрисконсульт компании занял жесткую позицию: "Боюсь, что на этом пункте нам придется настаивать". Главный управляющий Роберт Нови добавил: "И это весьма мягко сказано".[†††]

В обычной ситуации профсоюз ответил бы контратакой, администрации пришлось бы энергично отстаивать свою позицию, и после бесплодного препирательства началась бы забастовка. Кстати, срыв предыдущих переговоров привел к продолжительной, 191-дневной стачке, катастрофичной для обеих сторон, — того же ждали и на этот раз. Однако вместо того, чтобы пускаться в контрнаступление, глава делегации профсоюза Джейк Шэфер спокойно сказал: "Меня заинтересовала последняя фраза мистера Нови: "И это весьма мягко сказано".

Получив такой повод, Нови начал подробно объяснять, чем вызвана столь жесткая позиция администрации. Удовлетворенная вниманием другой стороны, администрация позволила профсоюзу поделиться и его заботами. Тогда это могло показаться лишь малым тактическим маневром, однако решение Шэфера, мирно откинувшегося в кресле и попросившего администрацию подробнее изложить свою точку зрения, в конце концов вывело к возможности [33] урегулирования безнадежного вопроса. Забастовка, которой все ожидали, так и не состоялась.

Умение слушать требует терпения и самодисциплины. Вместо того, чтобы немедленно реагировать или обдумывать следующий ход, необходимо сосредоточиться на словах оппонента. Слушать может быть весьма нелегко, но, как показывает история "Инлэнд Стил", это исключительно полезно. Слушая, вы получаете доступ к сознанию оппонента. Появляется возможность привлечь его для решения общей задачи — осмысления его проблемы. И, разумеется, вы располагаете человека к тому, чтобы и он выслушал вас.

Если оппонент рассержен или уязвлен, самое лучшее, что вы можете предложить, это внимательно выслушать его жалобы. Не прерывайте, даже • если вам кажется, что он не прав или просто хамит. Показывайте, что вы слушаете его, поддерживая зрительный контакт, время от времени кивая, приговаривая: "Да-да" или "Понятно". Когда он закончит, спокойно спросите, не хотел ли бы он что-либо добавить. Пусть выскажет все, что его беспокоит, поощряйте его такими фразами, как "Да … Пожалуйста, продолжайте" или "А что было потом?".

Люди испытывают подлинное удовлетворение, высказывая свои чувства и обиды. Менеджеры по обслуживанию покупателей знают, что даже если в реальности они мало что могут сделать для сердитого, обиженного клиента, стоит уважительно, не перебивая, выслушать его, и этого часто бывает достаточно, чтобы он и впредь пользовался вашими услугами.

Когда вы выслушаете оппонента, он, скорее всего, станет менее реактивным, более разумным и восприимчивым к конструктивным переговорам. Опыт свидетельствует, и это отнюдь не случайно, что лучших результатов на переговорах достигает тот, кто больше слушает, чем говорит.
Перефразируйте и просите вносить поправки.

Впрочем, просто слушать оппонента недостаточно. Он должен быть уверен, что вы услышали его. Поэтому, ответьте ему как бы его же словами. Диалог между продавцом и недовольным покупателем мог бы выглядеть, например, так:

ПОКУПАТЕЛЬ: Этот телефонный автоответчик куплен меньше полугода назад; теперь на нем почти не слышно голосов звонящих. Дело не в пленке — я ее заменил. Каким же барахлом вы здесь торгуете? Я клиентов теряю по вашей милости. В общем, сию минуту давайте качественный аппарат, иначе еще долго вспоминать меня будете. [34]
ПРОДАВЕЦ: Хорошо, давайте уточним, правильно ли я Вас понял. Вы приобрели у нас эту машину шесть месяцев назад для деловых целей. Теперь на ней не слышны голоса абонентов. Вам нужен исправный ответчик, при этом существенен и фактор времени. Все верно?
ПОКУПАТЕЛЬ: Верно.
ПРОДАВЕЦ: Что ж, посмотрим, чем я могу Вам помочь.
Перефразировать — значит кратко изложить слова оппонента в собственной редакции. Имейте в виду, однако, что важно сохранить его точку зрения. Подменять ее своей, пытаться показать ему, что он не прав — от этого толку не будет. Вы вряд ли найдете контакт с покупателем, если скажете: "Значит, у Вас машина отказалась работать, и Вы решили ее вернуть?"
Перефразируя слова оппонента, вы даете ему ощущение, что его поняли, а также удовлетворение от возможности вносить поправки. Кроме того, всегда полезно уточнить, правильно ли вы уловили суть сказанного. Перефразировка — один из самых ценных инструментов в арсенале переговоров.

Признайте тезис.

После того, как вы выслушали оппонента, следующий ход — признать его тезис. Конечно, это может претить вам, поскольку вы глубоко с ним несогласны. Но, поддавшись отрицательному импульсу, можно упустить принципиальную возможность. Каждый человек, даже самый несносный, испытывает глубокую потребность в признании. Удовлетворяя эту потребность, вы способствуете созданию климата, благоприятствующего соглашению.
Признать тезис оппонента — вовсе не означает согласиться с ним. Это значит лишь признать право на существование его точки зрения наряду с другими. Иначе говоря, вы посылаете ему сигнал: "Да, теперь я вижу, как это представляется Вам". Такой смысл передается фразами вроде: "Это точно подмечено", "Я прекрасно понимаю, что Вы имеете в виду" или просто: "Я Вас понимаю".
Сознание оппонента часто напоминает чердак, захламленный старыми обидами, антипатиями, обрывками каких-то историй. Спор лишь поддерживает их жизнеспособность. Однако, признав обоснованность слов оппонента, вы ослабляете эмоциональную актуальность всех этих напластований. По сути дела, чердак начинает расчищаться. Позволяя ему изложить свою версию истории и признавая ее, вы создаете психологическое пространство, в котором и ему легче будет признать иную точку зрения. [35]

Один из наиболее действенных и неожиданных способов признания позиции оппонента — упреждающий. Изложите его точку зрения за него. Скажите: "Будь я на Вашем месте, я бы представлял это так". Бывший министр обороны США Роберт Макнамара воспользовался таким подходом в 1989 г. во время встречи основных действующих лиц Карибского ракетного кризиса 1962 г. — представителей США, СССР и Кубы. Почувствовав, что советские и кубинцы намерены защищать решение своих правительств о тайной установке на Кубе ядерных ракет, он заявил: "Будь я на месте советских или кубинских руководителей в то время, я бы тоже решил, что Америка собирается напасть на Кубу. Информация, которой вы располагали, подталкивала к такому выводу. Но должен сказать вам, что такого намерения у нас не было". Предвосхитив аргументы советских и кубинских представителей, Макнамара расположил их к восприятию своей точки зрения.[‡‡‡]

Признайте чувства вашего оппонента.

Не игнорируйте эмоции оппонента. Его нападки часто вызваны гневом; "каменная стена" часто скрывает страх; пока вы не рассеете эти эмоции, аргументы разума не будут услышаны.
Представьте: к вам в кабинет врывается рассержанный сотрудник и заявляет: "Сколько можно меня обманывать?! Я только что узнал, что Дейл Тернер получает на две тысячи долларов в год больше, чем я — за ту же работу. Все, с меня хватит!"

Попытки объяснить, почему Дейл зарабатывает больше, даже если причины вполне основательны, скорее всего, лишь пуще распалят его. Для начала следует признать обоснованность его чувств: "Вы считаете, что Вами пользуются. И я могу Вас понять. Я бы, наверное, тоже рассердился на Вашем месте".

На такую реакцию подчиненный явно не рассчитывал. Признав его чувства, вы помогли ему успокоиться.

Далее следует вопрос: "Почему я не должен зарабатывать ровно столько, сколько Дейл? Мы делаем одинаковую работу!"

Задав вопрос, пусть в раздраженном тоне, он показывает, что готов выслушать ваши объяснения. Теперь с ним можно разговаривать разумно.

Как и этому сотруднику, вашему оппоненту часто может казаться, что вы относитесь к нему враждебно и недостаточно уважительно. Однако признание вместо ожидаемого возражения всегда обезоруживает. Говоря оппоненту: "Я понимаю ваши чувства" или "На вашем месте я бы негодовал ничуть не меньше", вы даете сигнал, что его слова услышаны и оценены. Демонстрируя [36] понимание того, почему он испытывает такие чувства, вы сообщаете признанию большую убедительность.
Одно предостережение: как правило, оппонент сумеет определить, искренне ли ваше признание. Поэтому содержание, передаваемое интонацией, жестом, ничуть не менее важно, чем ваши слова.

Попросите принять извинения.

Вероятно, самая действенная форма признания — извинение. Это урок, который все мы постигаем в детстве. Стоит произнести волшебное слово "прости" — и можно продолжать игру. К сожалению, взрослея, мы часто забываем этот урок. Профессор контрактного права Колумбийского университета поставил перед своими слушателями следующую задачу:[§§§]
"Продавец обязуется поставлять Покупателю неких изделий по тысяче штук в месяц. Первые две поставки прошли идеально. Однако на третий месяц Продавец поставил лишь 990 изделий. Покупатель был так разгневан, что отказался от поставки и от оплаты уже полученного товара. Что бы вы сказали на месте Продавца?"

Профессор, по его словам, ждал обсуждения различных общеправовых теорий, которые "позволили бы Продавцу раздавить Покупателя". Он обвел взглядом аудиторию в поисках поднятой руки, однако добровольцев не нашлось. "Как часто бывает со студентами-первокурсниками, — отметил он, — они либо строчили в блокнотах, либо обследовали носки своих башмаков. Среди них, однако, выделялась горящая нетерпением физиономия — восьмилетнего сына одного из моих студентов. Он оказался в классе, так как родители не нашли, с кем его оставить. Неожиданно он поднял руку. Такое поведение, даже со стороны восьмилетки, должно быть вознаграждено.

— Хорошо, — сказал я, — что бы ты сказал на месте продавца?

Я бы сказал: "Простите".
Ребенок инстинктивно догадался, что "раздавить" оппонента — не тот ответ, который нужен. Мы часто не замечаем огромной силы, которая заключена в простом извинении. Покупатель негодовал, поскольку ему казалось, что с ним обошлись несправедливо. Чаще всего такой человек и стремится к признанию того, что с ним действительно обошлись несправедливо. Лишь получив его, он без опаски приступит к переговорам. Таким образом, извинение создает предпосылки для конструктивного решения спора.

Извинение не должно быть актом самоуничижения или самобичевания. Так, сердитому клиенту можно сказать: "Мне очень [37] жаль, что проблема возникла именно у Вас. Вы — один из моих любимых клиентов, и Ваше недовольство для нас особенно досадно. Как нам загладить свою вину?" Даже если оппонент в основном виноват сам, подумайте, не стоит ли признать свою часть вины. Такой смелый шаг может привести в движение процесс примирения, тогда и он возьмет на себя свою часть.

Держитесь уверенно.

Вам может показаться, что, признав оппонента, вы проявите слабость. Напротив, признание — свидетельство силы. А чтобы никаких иллюзий на этот счет у оппонента не возникало, держитесь подчеркнуто уверенно. Так, скажем, когда вы подвергаетесь нападкам, придайте лицу выражение самого благоразумия. Примите спокойную, уверенную позу, возьмите соответствующий тон. Встаньте, распрямитесь, посмотрите оппоненту в глаза и назовите его по имени. Бесстрашие обезоруживает.
Показателен опыт американского дипломата, заложника в Иране с 1979 по 1981 г.; признав оппонентов, он сумел взять ситуацию в свои руки. Когда охранники входили к нему, он неизменно предлагал им сесть. "Они становились моими гостями, — объяснял дипломат, — и с помощью таких мелочей я обретал контроль над ситуацией. Я установил совершенно определенное понимание, что это мое пространство, моя территория, и это чудесным образом отразилось на моем положении".[****]
Соглашайтесь при любой возможности.

После того, как вы выслушали оппонента и признали его точку зрения, следующий шаг — соглашаться с ним при любой возможности. Трудно нападать на человека, который с вами соглашается.

Соглашайтесь, не уступая.

Никаких уступок не требуется. Просто сосредоточьтесь на том, в чем уже есть согласие. Американский сенатор так наставлял сотрудников своего аппарата: "Не спорьте с моими избирателями, даже если они заблуждаются. Иначе вы просто лишите меня голосов. Поступайте противоположно тому, как вас учили в университете. Там, если вы с кем-то были согласны на девяносто девять процентов, вы говорили: "Я не согласен". Напротив, если вы на девяносто [38] девять процентов не согласны с моим избирателем, надо говорить: "Я с вами согласен", держась хотя бы за один процент совпадения мнений". Внимание к различиям вполне естественно, поскольку в них корень всех проблем. Однако поначалу, как правило, полезнее сосредоточиться на том, что вас объединяет.

Ищите любой, даже юмористической возможности для согласия. Юмор хорош еще тем, что очеловечивает вас в глазах оппонента. Вот поучительный опыт представителя профсоюза "Объединенный путь", которому поручили провести благотворительную подписку среди водителей грузовиков — когда те явятся на работу к шести утра. В такой час никто из них не испытывал ни малейшего интереса к "Объединенному пути", однако босс всех загнал на собрание. Пока представитель профсоюза бодро комментировал видеофильм о благотворительной кампании, атмосфера в зале сгущалась. Когда он раздал желтые карандаши и подписные карточки, водители просто уставились на них. Наконец, какой-то верзила встал и, угрожающе потрясая карандашом, проревел: "Может, сказать тебе, куда засунуть этот карандаш."[††††]

Наступила неловкая пауза — все ждали, как отреагирует представитель "Объединенного пути". Тот посмотрел верзиле прямо в глаза и спокойно сказал: "Сэр, я сделаю с этим карандашом все, что Вам будет угодно…" Он помедлил и добавил: "Разумеется, после того, как вы заполните свою подписную карточку". На миг в зале воцарилось молчание, а потом кто-то рассмеялся. Остальные поддержали. Напряжение было снято. В конце концов все водители подписались на взнос в благотворительную кассу.

Накапливайте "да".

Ключевое слово всякого соглашения — "да". Это волшебное слово — мощный инструмент, позволяющий обезоружить оппонента. Ищите случая сказать "да", не делая при этом уступок. "Да, здесь Вы правы". "Да, я с Вами согласен". Говорите "да" как можно чаще.
Одновременно следует стремиться услышать как можно больше "да" в ответ. Один лектор удачно пользуется этой техникой, когда имеет дело с критическими замечаниями из зала. Если кто-нибудь говорит: "Ваш план абсолютно нереален", он спрашивает: "Правильно ли я понял Вас: Вы не видите, каким образом моя бюджетная программа поможет устранить дефицит в течение пяти лет — Вы это хотите сказать?" Слушатель говорит "да", и сразу же отношения между лектором и его критиком меняются. "Да" трансформирует спор антагонистов в начало разумного диалога. [39]
Каждое "да", полученное вами от оппонента, снижает напряжение. По мере накопления согласия, пусть даже на уровне слов, вы создаете атмосферу, благоприятную для согласия по существу.
Настройтесь на волну вашего оппонента.

Согласие не обязательно выражается словами. Когда вы наблюдаете за двумя друзьями, увлеченными беседой, вы можете отметить нечто странное. Стоит одному опереться на локоть, как другой делает то же самое. Когда один говорит тихо, другой понижает голос. Почти неосознанно они подстраиваются друг к другу для более эффективной коммуникации. Каждый посылает другому мягкий сигнал: "Я такой же, как ты".

Содержание сигнала в значительной степени определяется формой, а не содержанием коммуникации. Следите за манерой общения партнера. Если он говорит медленно, возможно, и вам стоит замедлить темп речи. Если он говорит тихо, может быть, надо смягчить тон. Следите также за его манерой держаться. Если он подается вперед, чтобы подчеркнуть какой-то момент, можно сделать то же самое, демонстрируя интерес. Не надо копировать. Постарайтесь лишь приблизить свою манеру общения к стилю оппонента. Ваша цель — настроиться с ним на одну волну.

Также оправдывает себя чуткость к языку оппонента. Если он предпочитает разговорную манеру, можно соответственно изменить и свою речь. Если он представляет другую культуру, полезно выучить несколько вежливых фраз на его языке и употреблять их, чтобы продемонстрировать свой интерес и уважение.

Люди также используют различные "сенсорные языки" в зависимости от преобладания у них того или иного способа восприятия информации — с помощью зрения, слуха или ощущений. Если ваш оппонент преимущественно оперирует зрительными образами: "Неужели Вы не видите, о чем я говорю?" или "Давайте сфокусируем внимание на том-то" — постарайтесь ответить аналогичным образом: "Да, я вижу, о чем речь" или "Я представляю себе эту картину". Если он отдает предпочтение слуховым представлениям — "Вы только послушайте…" — отвечайте фразой вроде: "Я Вас слышу". Или же, если речь его ориентирована на чувства — "Чувствую, что-то здесь не так", — ответьте: "И меня здесь от чего-то коробит". Устанавливайте контакт с партнером, используя язык, который он понимает лучше всего.[‡‡‡‡] [40]

[Александр Вакуров]

Признайте человека.

Слушая оппонента, признавая его точку зрения и соглашаясь с ним при любой возможности, вы по сути дела признаете его как человека. Вы оказываете ему уважение. Впрочем, иногда может возникнуть необходимость в признании более откровенного свойства. Возьмите, к примеру, один из самых затяжных мировых споров: арабо-израильский конфликт. До 1977 г. арабские руководители отказывались признать существование Израиля; они даже не употребляли этого названия. Однако в ноябре того года президент Египта Анвар Садат нарушил табу, совершив свою нашумевшую поездку в Иерусалим. Трудно было представить себе что-нибудь более неожиданное для израильтян, более обезоруживающее, спутывающее все представления о египетском соседе, чем приезд вражеского лидера в страну, которая всего четыре года назад подверглась нападению его армии. Но одним этим шагом он преодолел психологический барьер, составлявший, по его словам, девяносто процентов конфликта. Был создан климат, в конце концов приведший к мирному договору между Египтом и Израилем, о котором тогда мало кто мог и помыслить.

Признавая человека, вы создаете то, что психологи называют "познавательным диссонансом", — несоответствие между субъективным представлением и реальностью. Оппонент считает вас противником. Оказывая ему личное признание, поступая, как друг или коллега, вы побуждаете его сменить представление о вас и таким образом уменьшить познавательный диссонанс. Подобно тому, как Садат контрастно обыграл израильские представления о его воинственной непримиримости, вы можете извлечь пользу из негативизма вашего оппонента, если поведете себя противоположно его стереотипным ожиданиям.

Принять человека — вовсе не означает смириться с его поведением. Родители продолжают любить своего восьмилетнего сорванца даже после того, как он склеит страницы свежей газеты или попытается задушить сестренку. Необходимо различать человека и его поведение.
Признайте его авторитет и компетентность.

Предположим, вы пытаетесь переубедить трудного начальника по какому-то рабочему вопросу. Ему, однако, может показаться, что вы подвергаете сомнению его авторитет и компетентность: "Уж не намекаете ли Вы, что я заблуждаюсь или вообще некомпетентен?" Под влиянием этих подозрений он, скорее всего, станет чинить еще [41] большие препятствия любым вашим предложениям. Чтобы заверить его в отсутствии какого-то личного вызова, деловые замечания стоит предварить фразами вроде: "Разумеется, босс — Вы" или "Я вполне уважаю Ваш авторитет".

Если оппонент отличается чрезмерна ранимым или раздутым самомнением, считайте это скорее преимуществом, чем преградой. Человек, нуждающийся в постоянном самоутверждении, зависим от внешнего признания. В той степени, в какой вам удастся утолить эту его жажду, вы его обезоружите. Если вы хотите, например, чтобы надутый или неуверенный в себе бюрократ сделал для вас исключение из правил компании, можно начать так: "Мне говорили, что лучше Вас в этих правилах никто не разбирается". Чтобы сделать признание более убедительным, подкрепите его фактами. Вместо того, чтобы просто заявить соперничающему с вами коллеге: "Ты лучший умелец сбыта в отделе" — от этого можно отмахнуться как от обычного подхалимажа, — попробуйте так: "Отличное ты сделал представление Совету — краткое, убедительное, по делу. Пожалуй, лучшего я не слыхал".
Установите рабочие отношения.

Один из лучших способов признания оппонента — установление с ним рабочих отношений. Пригласите его выпить кофе, пообедать или зайти в бар после работы. Это хороший повод поговорить о хобби, семье или каких-то других его интересах. Побеседуйте немного о том, о сем перед началом официальных переговоров. Маленькие жесты доброй воли могут принести большую пользу.
Хорошие рабочие отношения — это как счет в банке на черный день. Когда мы имеем дело с человеком, которого хорошо знаем и любим, то склонны находить извиняющие обстоятельства любым его проступкам: "Он не пришел на встречу — заболел, должно быть". И наоборот, когда человек не нравится, любую незадачу мы склонны объяснять глубинным складом его натуры: "Заставляет себя ждать — хочет показать, что у него все козыри на руках". Говоря коротко, при благоприятных личных отношениях ваш партнер будет менее расположен рубить с плеча. Это позволит избежать многих недоразумений.

Фундамент добрых отношений лучше всего закладывать до того, как возникла проблема. Тем более, если конфликт по работе вероятен — в таком случае надо начинать пестовать отношения как можно раньше. Начальник производства должен иметь нормальные рабочие отношения с коллегой из отдела сбыта; профсоюзный лидер — с представителем администрации; директор школы — с советом [42] попечителей. Когда возникают сложности, вам должно быть удобно сказать человеку: "Брось, Джо. Мы всегда ладили. И нам есть, что вспомнить".

Выражайте свои взгляды — но без провокаций.

Теперь, когда вы выслушали и по-человечески признали оппонента, значительно вероятнее, что и он захочет выслушать вас. Настало время довести до него ваши взгляды. Однако, сделать это надо так, чтобы он не заткнул уши.

Секрет заключается в смене умонастроения. Стандартный способ мышления — или/или. Правы или вы, или ваш оппонент. Альтернативный способ — оба/и. Оппонент может быть прав с точки зрения своего опыта, а вы своего. Вы можете сказать: "Я понимаю Ваши чувства. Они вполне оправданы вашим предшествующим опытом. Однако мой опыт — иной". Вы можете признать его взгляд и, не оспаривая, высказать противоположный. Вы можете создать атмосферу приятия, в которой различия мирно сосуществуют, вы же тем временем ищите способ их примирения.

Не говорите "Но"; говорите: "Да… и".

Один из наиболее распространенных способов выражения несогласия — с помощью союза "но". Когда клиент говорит: "Вы просите слишком дорого", может возникнуть соблазн опровергнуть его утверждение: "Но ведь это товар высшего качества!" К сожалению, когда вы говорите "но", клиент может услышать это так: "Я считаю, что Вы не правы, и вот почему". Неудивительно, если у него пропадет охота слушать дальше.

Оппонент будет более восприимчив, если вы сначала признаете его взгляды, сказав "да", а затем введете свои соображения через союз "и". Если клиент сетует на высокую цену, можно сказать: "Да, Вы абсолютно правы, наша цена действительно выше. И за эти деньги Вы получаете более высокое качество, надежность и лучшее обслуживание!"

Даже прямое несогласие можно сформулировать лояльно: "Я понимаю, почему Вы столь остро это воспринимаете, и уважаю ваши чувства. Однако разрешите показать, как то же самое видится человеку в моем положении"; или: "Я абсолютно согласен с целями, которые Вы себе поставили. Возможно, правда, Вы не учли…" Каковы бы ни были конкретные выражения, суть заключается в том, [43] чтобы излагаемые Вами взгляды служили скорее добавлением к сказанному оппонентом, нежели прямым отрицанием его точки зрения.

Делайте Я- , а не Ты-утверждения[§§§§].

Излагая свои взгляды, чтобы не провоцировать оппонента, старайтесь больше говорить о себе, а не о нем. В конце концов, личный опыт — это единственное, о чем можно судить с определенностью.
Предположим, вы имеете дело с трудным подростком, который обещал вернуться домой в двенадцать, а явился в три часа ночи. Можно сказать:. "Ты не сдержал слова! Ты безответственен". Или: "Только о себе думаешь. До родных тебе дела нет!" Это — "Ты-утверждения". Подросток, естественно, ощетинится, начнет злиться. И — пропустит мимо ушей обычную родительскую нотацию.

Предположим, однако, вы скажете иначе: "Кен, вчера я чувствовал себя обманутым. Чуть с ума не сошел — вдруг, с тобой что-нибудь случилось. Даже в дорожную полицию звонил, не угодил ли ты в аварию". Вместо того, чтобы нападать на него, вы описываете свой опыт, свои переживания. Это "Я-утверждения". Смысл остается неизменным, однако, поданные в такой форме, ваши чувства будут услышаны с большей вероятностью.

Суть Я-утверждения состоит в описании воздействия на вас той или иной проблемы. Вы передаете другому человеку информацию о последствиях его поведения, но в такой форме, которую трудно отвергнуть — ведь речь идет о вашем опыте. С этой целью употребляются такие выражения, как: "Мне кажется…", "Меня всегда огорчает, что…", "Меня смущает…" и "Как это видится мне…"
Я-утверждение не подвергает сомнению взгляды оппонента, но просто помещает их в иную перспективу — вашего восприятия. Вы не указываете ему, что делать, как думать или чувствовать. Он имеет право на собственное мнение, как, впрочем, и вы — на свое.

Обратите внимание, однако, что начать свою речь с местоимения "я" еще не значит сделать Я-утверждение. Сказать своему парню: "Я думаю, ты повел себя безответственно" или "Я думаю, ты нарушил слово" — значит выдвинуть те же обвинения и спровоцировать ту же защитную реакцию. Я-утверждсние должно быть сфокусировано на ваших потребностях, заботах, чувствах и желаниях, а не на недостатках оппонента. [44]

Умейте постоять за себя.

Без всяких колебаний вступайтесь за себя. Почувствовав угрозу со стороны водителей грузовиков, активист "Объединенного пути" не просто юмористически признал их требования. После того, как он сказал: "Сэр, я сделаю с карандашом все, что Вам будет угодно…", он добавил: "Разумеется, после того, как вы заполните подписную карточку". Таким образом, он вступился за себя, за свою благотворительную кампанию.

Вступаясь за себя, вы вовсе не отменяете акт признания. Но признание со стороны человека, излучающего силу и уверенность в себе, значительно эффективнее признания слабака. Сочетание внешне полярных действий — признания взглядов оппонента и выражения собственных взглядов — действеннее любого из них по отдельности.

Представьте себе родителей зашедшегося в реве пятилетнего ребенка, который не желает сидеть с приходящей нянькой. Может быть, они должны уступить и остаться дома? А то пригрозить ему поркой или попробовать умаслить его? Один из ведущих детских психологов предлагает третий путь. С сочувствием скажите плачущему ребенку: "Я понимаю, ты не хочешь, чтобы мы уходили. Иногда, когда нас нет, тебе становится страшно. Ты бы хотел, чтобы мы остались, но сегодня друзья пригласили нас с папой на ужин, и нам хочется пойти к ним. Зато завтра все вместе будем ужинать дома". Признайте его взгляды и одновременно защитите свои.[*****]

Оптимистично признавайте различия.

Выражение согласия с оппонентом вовсе не означает подавления различий. Напротив, часто бывает весьма полезным признать их открыто. Это убеждает оппонента в том, что изложенные им взгляды вполне поняты, и, следовательно, можно расслабиться. Так, во многих этнических конфликтах сторонам удается спокойно договориться об областях согласия лишь после того, как будут ясно обозначены сферы их расхождений.

Сосредоточившись на различиях, можно обнаружить, что они не столь уж значительны, как это представлялось обеим сторонам. Впрочем, подчас разногласия кажутся непреодолимыми. В такой ситуации особенно важно не терять оптимизма. Подтвердите свою заинтересованность в соглашении, а также уверенность в возможности удовлетворительного исхода: "Я думаю, мы сможем договориться". Энергично и без колебаний признавайте взгляды оппонента, [45] так же излагайте собственные взгляды, столь же решительно выражайте оптимизм, говоря о разрешимости ваших противоречий.

Создайте благоприятный климат для переговоров.

Итак, перед вами полоса препятствий: подозрительность и враждебность оппонента, его нежелание слушать, а также недостаточное уважение к вам. Лучшее стратегическое решение — перейти на его сторону. Куда труднее сохранять враждебность к человеку, который слушает вас, считается с вашими мнениями и чувствами. Куда проще выслушать человека, который предварительно выслушал тебя. Уважение рождает ответное уважение.

Приятно удивленный вашим поведением, оппонент может подумать: "Похоже, что этот человек действительно понимает проблему, входит в мое положение. Такое случается редко, значит он умен". И наконец, венчающая фраза: "А что, может, с ним и впрямь можно разговаривать". Это, собственно, и есть искомая трещина в стене.

В заключение вернемся к началу главы, к переговорам между фирмами "Эй Ти энд Ти" и "Боинг". После описанного срыва заведующий отделом сбыта "Эй Ти энд Ти" договорился о личной встрече с главным закупщиком "Боинга". Вот как он начал:
"Я пытался понять причины Вашей озабоченности. Поправьте меня, если я ошибаюсь, но Вы и Ваши коллеги решили, пожалуй, что мы Вас хотим обмануть: пообещали предоставить услуги, а оформить это письменно, под юридическую ответственность не пожелали. Это действительно похоже на нечистую игру. Естественно, Вы рассердились и решили, что продолжать не имеет смысла. Все верно?
— Верно! — с горячностью ответил представитель "Боинга". — Как можно доверять Вашим словам? Если бы мы договаривались о продаже самолетов, дали характеристики надежности, а потом заявили, что не готовы оформить это письменно, покупатель просто встал бы и ушел. И был бы прав. Если мы не готовы нести ответственность, нечего самолеты строить. Если Вы не готовы отвечать за свои обещания, нечего заниматься коммуникациями.
— Вы абсолютно правы, — признал начальник сбыта "Эй Ти энд Ти". — И я сказал бы то же самое на Вашем месте!
Удивленный, закупщик "Боинга" спросил: "Так почему же Вы не хотите письменно изложить обещания, взять обязательства по возмещению ущерба?" [46]

В ответ представитель "Эй Ти энд Ти" сказал: "Разумеется, мы оформим обещания письменно. Что до возмещения ущерба, здесь не все так просто, но и это мы готовы обсудить. Однако прежде я хотел бы попытаться расчистить образовавшийся завал. Впрочем, я и сам только начинаю понимать, в чем его суть. Если я правильно понял, Вы говорите об "инженерной культуре" "Боинга". Никаких поблажек, никакой двусмысленности или допуска на ошибку, когда речь идет о жизни людей. Если обещаете выдержать определенные характеристики надежности, то, пожалуйста, чтоб без путаницы. Ну и, разумеется, все должно быть четко зафиксировано на бумаге. Я правильно излагаю?"
— Да, все это правильно, только не вижу, какое это имеет отношение к нашей проблеме, — сказал представитель "Боинга".
— Если хотите, я попробую объяснить, почему, как мне кажется, это имеет к ней самое прямое отношение. Видите ли, на "Эй Ти энд Ти" тоже есть инженеры, но в основном мы обслуживаем людей. Поэтому, нам ближе "культура отношений". Отношения с клиентом для нас превыше всего — если он недоволен, и мы недовольны. Нас не случайно прозвали "мамаша Белл". Когда матушка обещает Вам приготовить обед, а потом отвезти в школу, Вы же не говорите ей: "Слушай, мамаша, изложи-ка это письменно, чтобы в случае чего отвечать за ущерб", ведь так?
— Разумеется.
— Вы предполагаете, что она сделает все от нее зависящее. Разумеется, между семейными и деловыми отношениями большая разница, однако теперь Вы понимаете, из чего мы исходим. Давая устные обещания, мы всерьез намереваемся выполнить их в полном объеме. И, согласитесь, наша репутация весьма высока. Скепсис клиента, требования возмещения ущерба для нас совершенно непривычны. Поэтому, при последней встрече у нас и произошло что-то вроде столкновения — Вы шли от одной посылки, для Вас абсолютно оправданной, а мы исходили из другой. Вы понимаете, о чем я веду речь?
— Начинаю понемногу. Но я хотел бы спросить…"

Итак, переговоры возобновились.

Как же удалось сбытчику "Эй Ти энд Ти" вернуть переговоры в нужное русло? Упреждающим маневром, изложив свое понимание мотивов оппонента, он признал обоснованность сомнений "Боинга". Он слушал. Он не пытался опровергнуть аргументы клиента или защитить "Эй Ти энд Ти". Он просто признал, что клиент прав. Как только взгляды представителя "Боинга" были восприняты, его гнев пошел на убыль, он стал более восприимчив. Он задал вопрос, приглашая представителя "Эй Ти энд Ти" пояснить свою позицию. [47]

Лишь после этого начальник отдела сбыта изложил свой взгляд на ситуацию. В конце концов ему удалось умерить подозрительность клиента, заставить его слушать, внушить ему уважение к себе иными словами, обезоружить его. Вскоре между "Эй Ти энд Ти" и "Боингом" был заключен контракт на 150 миллионов долларов. [48]

[Александр Вакуров]

Мои заметки на полях - 4

Чаще говорите им "Да!"
Не возражайте!
Вместо возражения - скажите "Да, ...", и задайте вопрос:
"Да, я Вас понял. Позвольте я задам Вам вопрос?"
"Да, мне знакомы такие чувства. Могу я Вас спросить вот о чём...?"
"Да, я теперь понял, почему Вы так относитесь к этому вопросу. Существуют ли ещё основания для такой позиции? Есть ли ещё что-то , что нам было бы полезно знать об этом?"
Можно:
"Да, и в связи с этим у меня возникли мысли (вопросы)"

При обвинении - не оправдывайся, а задай вопрос. Они либо скажут "Да" (подтвердят Ваше предположение), либо - дадут новую для Вас информацию.

Действовать лучше, когда информации много, чем когда её не хватает, и Вам приходится додумывать.

И чем больше Вы говорите им "Да!", - тем легче им начать говоирть Вам "Да!"

Перейдите на их сторону. тогда им легче перейти и на Вашу.
Признайте их права на свои интересы, и тогда им легче признать Ваши права на Ваши интересы.

Признайте их потребности, и они признают Ваши потребности.

---------------------------------------------------------------------
Глухой не слышит. Пока они не выговорятся - не начнут слушать Вас. Пусть выговариваются! По мере "выговаривания" энергия их эмоций и напора ослабевает.

Дайте им выпустить пар. Они будут Вам за это благодарны.


Спросите их: "Это всё?"
И если нет - пусть продолжают. Выразите интерес к тому, что они ещё могут сказать.
Говоря дальше, они могут сами опознать слабые места в их позиции. Вы можете лучше изучить их позицию и основания её появления.

Если же они отвечают, что "Всё!" (их режим передачи закрыт!), то это даёт нам право самим начать говорить или задать нужные нам вопросы.

Их подтверждение, что "у них всё" - разрешение нам сделать свои ходы.

----------------------------------------------------------------------

Если они в режиме не приёма, а передачи информации:

1. Диагностируйте его, пока он говорит.
2. Примените собранную информацию.
3. Теперь - переведите его в режим приёма информации.
4. Передайте то, что хотите передать.

---------------------------------------------------------------------

Дайте им понять, что Вы приняли и поняли их информацию (позицию, основаиня их позиции, чувства, реакцию, поведение и т.д.)
---------------------------------------------------------------------
Вместо того, чтобы обсуждать свою точку зрения - обсудите их точку зрения.

Это мощно!

Чья точка зрения рассматривается - та и подвергается проверке на прочность.

В то время, пока они говорят - вместо того, чтобы копитьсвои аргументы возражения - набирайте и уточняйте информацию!

Копите их ответы "Да". Собирайте и запоминайте всё, с чем они согласились. Чуть позже это может Вам здорово пригодиться.
-----------------------------------------------------------------------
Не оценивайте их, их слова, действия, реакции, решения и выборы.
Это их личное дело, как себя вести, что чувствовать, и какие решения принимать.

Требуйте сенсорно-обоснованных описаний.

Признавайте их интересы, и их право на ЛЮБЫЕ свои интересы.
Интересы (потребности), а не требования!

Лучше, если Вы не будете спорить даже с требованиями.
Лучше - исследовать, почему они считают, что имеют право на такие требования. ТАк и спросите: "Почему Вы на этом настаиваете?"
"Почему Вы считаете, что можете этого требовать?"
"Почему Вы считаете, что можете на этом настаивать?"
"Как Вы пришли к такому выводу?"
"На чём Вы основывались, когда решали, что можно и стоит потребовать себе?"
"На что Вы ориентировались в этом?"

----------------------------------------------------------------------------

Выясняйте для себя их намерения, и в том числе - намереиня прямо сейчас:
"Так что Вы хотите от меня?"
"Я правильно понял, что Вы хотите узнать, почему я так поступил?"


Очень важно, что бы они начали задавать Вам вопросы! Задают вопросы - интересуются - готовы к приёму новой информации - возможность перехода переговоров на конструктивные рельсы.
-----------------------------------------------------------------------------

Не забывайте, что существуют фильтры восприятия. И различные точки зрения на одни и те же события.
Не спорьте. Выясняйте, почему они ставят именно такие фильтры на пути своего восприятия, и выбирают именно такие точки зрения. Не попадитесь в ловушку. что "и так это знаете". Задавайте прямые вопросы: "Почему Вы именно так воспринимаете ситуацию?"

Выясняйте, как конкретно они пришли к подобному выводу, или подобному опознаванию:

"Как Вы это поняли?"
"Откуда Вы это взяли?"
"Кто Вам это сказал?"

И помните, что опознавания реальности - вещь очень субъективная. и будет неплохо, если Вы будете ориентироваться в том, как человек формировал в своей голове данное понимание или опознавание, или формулировку:
"По чьему мнению?"
"Для кого это так?"
"По сравнению с чем?"
"С чем Вы сравниваете?"
------------------------------------------------------------------------------------------
И какую бы "наклейку", какое бы опознавание не сделали оппоненты - "Это ещё ничего не значит!"

"То, что Вы так считаете, это ещё не значит, что мы должны.... Этот вопрос нам ещё предстоит обсудить (исследовать)"
"То, что я ошибся, ещё не значит, что теперь должен выплатить все деньги, которые Вы же и занимали"
"То, что Вы начальник, ещё не означает, что я всегда неправ."
"То, что Вы подчинённый, ещё не значит, что я скотина и самодур"

Их "наклейка", называние чего-либо- не означает автоматического превращения называемого в то, чем оно назвалось другою стороною.
Мало ли что они называют, обзывают и опознают!
Пусть теперь они отдуваются, и доказывают Вам, что это так. Пусть постараются!

И Вам необязательно бросаться переубеждать их. Пусть они переубеждают Вас!
Скажите:
"Я соглашусь, если Вы мне это докажете"
"Я готов это признать, если пойму, что это так. Помогите мне в этом убедиться!"
"Помогите мне понять Вашу точку зрения!"
"Я готов это признать, если пойму, что Вы правы. Убедите меня, и я с удовольствием это приму. Что мне поможет в этом убедиться?"

[Александр Вакуров]

ШАГ ТРЕТИЙ. СМЕНИТЕ ИГРУ, НЕ ОТВЕРГАЙТЕ... МЕНЯЙТЕ РАМКУ.

Искусство против зла употреблю.
Уильям Шекспир

"Мера за меру".

Теперь, когда создан благоприятный климат для переговоров, возникает следующая задача — сменить игру. Проблема состоит том, что вы желали бы обсуждать интересы сторон и пути их удовлетворения, а ваш оппонент, по всей вероятности, будет настаивать на своей позиции. Рассмотрим пример:
ФИНАНСОВЫЙ ДИРЕКТОР: "Вы должны сократить свой бюджет минимум на десять процентов, об уменьшении цифры не может быть и речи. Так что, приступим к делу?"
ЗАВЕДУЮЩИЙ ОТДЕЛОМ МАРКЕТИНГА: "Это невозможно. Тогда нам не жить".
ФИНАНСОВЫЙ ДИРЕКТОР: "Очень жаль, но я уже сообщил другим заведующим, что Вы согласны. Иначе порушится вся схема".
ЗАВЕДУЮЩИЙ ОТДЕЛОМ МАРКЕТИНГА: "Я понимаю вашу ситуацию, но и Вы постарайтесь понять мою. Мы только что запустили новую программу — она даст существенное увеличение производительности и снизит затраты — но при сокращении бюджета на десять процентов выполнить ее не удастся. Нельзя ли пойти друг другу навстречу и найти решение в интересах компании?"
ФИНАНСОВЫЙ ДИРЕКТОР: "Этого я и добиваюсь — чтобы Вы пошли мне навстречу. Давайте, запишу, что Вы согласны. По рукам?"
ЗАВЕДУЮЩИЙ ОТДЕЛОМ МАРКЕТИНГА: "Простите, но с этим я никак не могу согласиться".
ФИНАНСОВЫЙ ДИРЕКТОР: "Послушайте, я не хочу, чтобы у вас были неприятности. Но я должен урезать бюджет".
ЗАВЕДУЮЩИЙ ОТДЕЛОМ МАРКЕТИНГА: "Хорошо, а что, если мы согласимся на шесть процентов? Ведь это очень близко к вашей цифре".
ФИНАНСОВЫЙ ДИРЕКТОР: "Что ж, это упрощает дело. Вам осталось найти всего четыре процента". [49]
ЗАВЕДУЮЩИЙ ОТДЕЛОМ МАРКЕТИНГА: "Шесть процентов — мое последнее слово".
ФИНАНСОВЫЙ ДИРЕКТОР: "О нем будет доложено президенту!"

Что можно сделать, когда оппонент занимает жесткую позицию? Когда он окапывается, уходя в глухую оборону ("об уменьшении цифры не может быть и речи"), угрожает ("я не хочу, чтобы у Вас были неприятности"), или ставит вас перед fait accompli ("я уже сообщил другим заведующим, что Вы согласны.")?

Поскольку требования оппонента кажутся неразумными, вы, естественно, склонны отвергнуть их с порога. На его попытки утвердить свою позицию вы отвечаете тем же. Он, разумеется, отвергает вашу, позицию и вновь подтверждает свою. Даже если вы предложите разумный компромисс, он решит, что это просто ваш запасной вариант, положит в карман уступку и потребует большего. Не успеешь оглянуться, как вновь оказываешься в центре силового единоборства — а ведь именно этого и хотелось избежать.

Существует ли способ, позволяющий вовлечь оппонента в вашу игру — в переговоры поиска решения?

Чтобы сменить игру, смените рамку.

Чтобы сменить игру, необходимо поступить вопреки явному соблазну. Вместо того, чтобы отвергать слова оппонента, принимайте их и трансформируйте в нужном вам ключе. Иными словами, меняйте границы или "рамку" игрового пространства.

Сменить рамку означает перетолковать ответ вашего оппонента таким образом, чтобы перенести центр внимания на проблему взаимного удовлетворения интересов. По аналогии со сменой рамы у картины речь идет о том, чтобы поместить позиционные заявления вашего оппонента в новый контекст, "рамку" переговоров поиска решения. Вы ведете себя так, как если бы он вместе с вами пытался найти решение проблемы, и таким образом вовлекаете его в новую игру.

Вот характерный пример. В 1979 г. Договор по ограничению стратегических вооружений ОСВ-2 был представлен для ратификации в американском Сенате. Чтобы добиться необходимого большинства в две трети голосов, лидеры сената хотели внести поправку, но для этого требовалось согласие СССР. Молодой американский сенатор Джозеф Р. Байден-младший как раз собирался в Москву, и руководство [50] сената попросило его обсудить этот вопрос с советским министром иностранных дел Андреем Громыко.[†††††]

Силы в Москве были явно неравными: молодой сенатор против неуступчивого дипломата с огромным опытом. Громыко начал беседу с часовой весьма впечатляющей лекции о том, как СССР вечно приходилось догонять США в области вооружений. В заключение он энергично обосновал, почему договор ОСВ-2 был по сути выгоден американцам и, что, стало быть, Сенат должен ратифицировать его без всяких изменений. Отношение Громыко к предлагаемой поправке выразилось безоговорочным "нет".

Наступила очередь Байдена. Вместо того, чтобы вступить в спор с Громыко и занять контр-позицию, он с расстановкой озабоченным тоном произнес: "Мистер Громыко, Ваши аргументы очень убедительны. Но когда я вернусь к коллегам в Сенат и передам им сказанное Вами, некоторые из них — такие, как сенатор Голдуотер или сенатор Хелмс, — все равно будут возражать, и боюсь им удастся повлиять на других". Далее, пояснив суть их претензий, Байден продолжал: "В области ограничения вооружений Вы — самый опытный политик в мире. Как бы Вы посоветовали ответить на опасения моих коллег?"
Громыко трудно было устоять перед соблазном просветить неискушенного молодого американца. Он начал репетировать с ним возможные ответы сенаторам-скептикам. Один за другим Байден ставил каверзные вопросы, а Громыко пытался с ними совладать. Под конец, очевидно, впервые осознав, что поправка станет хорошим подспорьем в борьбе за голоса колеблющихся сенаторов, он взял свои слова обратно и согласился с ней.

Вместо того, чтобы отвергнуть позицию Громыко, что привело бы к позиционному спору, Байден повел себя так, как если бы Громыко был заинтересован в решении проблемы — попросил у него совета. Он сменил рамку, дух беседы, превратив ее в конструктивную дискуссию о том, как лучше успокоить тревоги сенаторов и добиться ратификации договора.

Прием смены рамки эффективен постольку, поскольку всякое высказывание является предметом интерпретации. Вы обладаете силой позитивного восприятия, способностью поместить любые слова оппонента в контекст ситуации поиска решения. Довольно часто оппонент принимает такую интерпретацию — отчасти от удивления, что вы не отвергали его позицию, отчасти потому, что неожиданно получает возможность развить свою аргументацию.

Поскольку ваш оппонент всецело сосредоточен на исходе переговоров, он может даже не заметить, как вы мягко изменили процесс. Вместо того, чтобы концентрироваться на соперничающих позициях, [51] вы ищете оптимальный способ удовлетворить интересы каждой из сторон. На это не нужно испрашивать разрешения оппонента. Просто начинайте играть в другую игру.
Смена рамки — одно из самых сильных орудий, доступных вам как участнику переговоров. Иными словами, чтобы сменить игру, надо сменить рамку,

Задавайте проблемно ориентированные вопросы.

Напрашивающийся способ переориентировать внимание оппонента на проблему — это просто сказать о ней. Однако любые утверждения могут спровоцировать неприятие. Лучше задавать вопросы. Вместо того, чтобы давать оппоненту правильный ответ, постарайтесь задать правильный вопрос. Не надо учить его, пусть его учит проблема.

Наиболее ценный инструмент для смены рамки — проблемно ориентированный вопрос. Он фокусирует внимание на интересах сторон, на вариантах их удовлетворения и стандартах справедливости для разрешения возможных споров. Вот некоторые из наиболее полезных вопросов:

Спросите, почему.
Вместо того, чтобы видеть в позиции оппонента препятствие, воспринимайте ее как возможность. Излагая позицию, он дает вам ценную информацию о том, чего добивается. Предложите ему развить ответ, спросите: "Почему Вы хотите именно этого?", "В чем суть проблемы?", "Что беспокоит Вас в первую очередь?" Выясните его истинные мотивы. Обратите внимание на перемену, которая происходит в разговоре, как только он начинает отвечать. Центр тяжести смещается от позиции к интересам. Неожиданно для всех начинаются переговоры поиска решения.

То, как задается вопрос, не менее важно, чем его суть. Если прямой вопрос слишком смахивает на Вызов, сформулируйте его тоньше, более опосредовано: "Я не уверен, что до конца понимаю, почему Вы этого хотите", "Помогите мне взять в толк, почему это так важно для вас" или "Судя по всему, Вы придаете этому большое значение — мне было бы интересно узнать, почему?" Хорошо предварить вопрос признанием: "Я понимаю, о чем Вы говорите. Уверен, для такой политики у компании есть веские основания — не могли бы Вы пояснить их?" Демонстрируя интерес и уважение, помните, что интонация, выражение лица, жестикуляция так же важны, как и ваши слова. [52]
Задавать вопросы с целью выяснения интересов — все равно, что чистить луковицу. Снимая слой за слоем, вы постепенно приближаетесь к сердцевине, как, например, в следующем диалоге:
"Почему Вы собрались уходить от нас?" — спросил старший партнер одной юридической фирмы в Нью-Йорке.
— Потому что мне стало не хватать денег, а Вы не можете дать необходимую прибавку к жалованью, — ответил молодой сотрудник.
— В чем трудности?
— Видите ли, у нас родился второй ребенок, и нужна квартира побольше.
— Ну и что же?
— Не можем подыскать жилье с фиксированной квартплатой".

Докопавшись до сути проблемы, старший партнер воспользовался своими связями, чтобы добыть квартиру по средствам для молодого сотрудника. Тот остался в фирме, и через тридцать лет тоже стал старшим партнером. Настойчивое прощупывание глубинных интересов способствовало достижению взаимоприемлемого соглашения.

Помните, что существенное значение имеют интересы не только вашего оппонента, но и тех, кого он представляет. Жесткость его позиции может быть обусловлена не столько его собственными соображениями, сколько мнением начальника, Совета директоров, держателей акций, профсоюзной организации или членов семьи. Поэтому справьтесь и об их интересах.

Спросите, почему бы нет.
Если оппонент неохотно раскрывает свои интересы, используйте обходной маневр. Когда "почему" не дает результата, попробуйте "почему бы нет?" Предложите вариант и спросите: "Почему бы не сделать так?" или "Чем плох такой подход?" Люди, не склонные раскрывать свои проблемы и заботы, как правило, очень любят критиковать. Если вы ведете переговоры по бюджету и спрашиваете: "Почему бы нам не урезать расходы на маркетинг?" — начальник соответствующего отдела мог бы ответить так: "Я скажу, почему. Резко упадет количество продаж, Совет директоров начнет горячо дышать у меня над ухом, и в конце концов придется подыскивать новое место". А ведь он и не подозревает, что выдал вам ценную информацию о своих интересах: обеспокоенность статистикой продаж, давлением со стороны Совета, боязнь потерять работу.

Если и при этих обстоятельствах ваш партнер не желает раскрыть свои интересы, назовите их сами и попросите, чтобы он вас поправил. Пытаясь уговорить нерасторопного производителя ускорить выпуск, можно сказать ему: "Если я правильно понимаю, Вы заинтересованы [53] в сокращении затрат, повышении качества и обеспечении надежного обслуживания ваших изделий. Верно?" Мало кто устоит перед соблазном исправить ошибку, когда дело касается его собственных интересов. Производитель мог бы ответить: "Это не совсем точно. Вы забыли о…" — дальше он выложит вам свои интересы.
Если оппонент продолжает сопротивляться, то, возможно, из опасений, что полученная информация будет использована против него же. Чтобы укрепить доверие и умерить его тревоги, для начала раскройте ваши интересы: "Я хотел бы ускорить производство, чтобы воспользоваться новым сектором рынка. Дистрибуторы постоянно наседают на меня, требуя увеличения поставок и, если честно, речь уже идет о моем личном авторитете. Не могли бы Вы немного рассказать о том, что мешает ускорению производства?" Если вам кажется, что, раскрывая свои интересы, вы становитесь более уязвимым, совершенно не обязательно выкладывать все сразу. Дайте оппоненту немного информации о своих интересах, разузнайте о его, расскажите еще чуть-чуть сами и так далее. Наращивайте доверие.

Спросите — что, если.
Следующий шаг — вовлечь оппонента в обсуждение различных возможностей. Чтобы представить множество вариантов решения проблемы, не оспаривая его заявленную позицию, воспользуйтесь одной из самых полезных фраз в современном языке: "Что, если?"

Предположим, клиент заявляет вам: "Вот все, что предусмотрено бюджетом на консультационную программу. Больше мы не можем заплатить ни цента!" Спросите у него: "Л что, если растянуть программу таким образом, чтобы излишек перешел в бюджет следующего года?" Или: "Л что, если сузить проект и привести его в соответствие с возможностями бюджета?" Или: "А что, если Вам удастся с нашей помощью показать начальству, что выгоды от программы могли бы оправдать увеличение бюджета?" Если вы сумеете заинтересовать его хотя бы одним из этих вопросов, считайте, что вам удалось сменить игру. Глядишь — он вместе с вами начнет изучать варианты.

Превратите беседу в мозговую атаку. Возьмите позицию оппонента и интерпретируйте ее как одну из возможностей. Предположим, вы ведете сложные семейные переговоры относительно Рождественских каникул. Супруга настаивает на поездке к ее родителям. Вместо того, чтобы отклонить предложение, вы можете сказать: "Что ж, это одна из возможностей". Сами предложите один-два варианта и пусть супруга сделает то же самое. "Разумеется, другая возможность — провести праздники с моими стариками. А что, если [54] поделить: Рождество с твоими, а Новый год с моими? Другие предложения есть?"

Если партнер начинает с порога критиковать ваши предложения, можно сказать: "Я с удовольствием приму критику, но не стоит ли подождать, пока все варианты будут на столе? Тогда будет ясно, какой лучше". Поскольку оценка сдерживает творческий порыв, сначала изобретайте, а потом высказываейте суждения.

Попросите совета у вашего оппонента.
Другой способ вовлечь оппонента в обсуждение вариантов — это спросить у него совета. Видимо, этого он ожидает в последнюю очередь. Спросите: "Что бы Вы посоветовали мне сделать?" "Как бы Вы поступили на моем месте?" или "Что бы Вы сказали моим коллегам?" Именно таким подходом воспользовался сенатор Байден в переговорах с Громыко.
Всегда лестно, когда у тебя просят совета. Таким образом вы, по сути дела, отдаете должное компетенции и положению вашего оппонента. Это не только обезоруживает его, но и посвящает в вашу проблему, вводит в курс связанных с ней сложностей.

Предположим, вы хотите, чтобы компания сделала для вас исключение из общих правил; это зависит от одного бюрократа, известного своим упрямством. Вы предполагаете, что если поставить вопрос прямо, начнутся громкие сетования на людей, вечно выискивающих лазейки. Вместо этого вы говорите: "Мистер Талбот, мне рекомендовали вас как эксперта по вопросам политики фирмы. У меня возникла одна проблема, и я хотел бы с Вами посоветоваться". Описав ситуацию, вы спрашиваете: "Как бы Вы рекомендовали мне действовать дальше?"

Собеседник погружается в вашу проблему, и через какое-то время он уже хочет соответствовать той положительной, могущественной роли, которой вы его наделили. Часто выясняется, что он может подсказать решение проблемы; возможно, мистер Талбот даже распорядится о специальном разрешении.

Однако если в ответ вы услышите лишь подтверждение существующих правил, признайте их обоснованность и продолжайте просить совета. "Я понимаю необходимость этих правил. Их очень важно соблюдать. И все же, данный проект имеет принципиальное значение для будущего компании. Посоветуйте, как нам его провести?" Если мистер Талбот заявит, что он здесь ничем помочь не может, скажите: "Я понимаю. Не могли бы Вы посоветовать, к кому обратиться по поводу возможного распоряжения?" [55]

Просьба совета — один из наиболее эффективных способов смены игры.

Спросите: "почему это справедливо?".
Позиция оппонента может показаться вам крайне неразумной. Однако вместо того, чтобы отвергнуть ее, можно воспользоваться ею как трамплином для обсуждения стандартов справедливости. Ведите себя так, как если бы он полагал, что позиция его справедлива — обычно полагают. Скажите ему: "Должно быть, у Вас есть веские основания считать это решение справедливым. Я хотел бы узнать, какие".

Предположим, один из важных клиентов сообщает вам, что рассчитывает на бесплатное обслуживание, если приобретет данный товар. Вам может показаться, что при таких обстоятельствах "нет" обидит клиента. Однако "да" может обойтись очень дорого. Поэтому спросите: "А почему Вы считаете, что так будет справедливо? Или наши конкуренты обещают что-нибудь подобное?" Вы приводите стандарт справедливости — в данном случае, рыночную практику так, чтобы сам клиент мог убедиться в необоснованности своих притязаний. Французский философ Блез Паскаль заметил более трех столетий назад: "Обычно людей лучше убеждают доводы, найденные ими самими, нежели те, что предлагают другие".

Во время переговоров о продаже компании продавец запросил цену, которая показалась слишком высокой. Вместо того, чтобы отвергнуть ее, покупатель решил просветить его. Он начал с вопроса об ожидаемых прибылях в первый год. Продавец ответил: "В этом году мы сделаем четыре миллиона, это означает прибыль в четыреста тысяч". Получив столь оптимистичную точку отсчета, покупатель мог сказать: "Уверен, так оно и будет, раз Вы так полагаете. Фирма у Вас и впрямь хоть куда. Но цена ее основана на Ваших подсчетах. И Вы лучше меня знаете, сколько всего может случиться, что в одночасье спутает карты. Предположим, Вами учтены не все подобные обстоятельства — получим ли мы скидку в этом случае?" Докапываясь до вводных к определению цены, покупателю удалось добиться изрядной скидки, хотя он и не отверг с порога исходную цифру.[‡‡‡‡‡]
Иногда для начала дискуссии о справедливом решении приходится первым назвать некий стандарт. В приведенном примере покупатель предложил использовать общепринятую бухгалтерскую практику. Он сказал продавцу: "Мой главбух обратил внимание на одну позицию, которую, наверняка, Вы и сами заметили. Нам, видимо, придется учредить дебетный резерв в полмиллиона долларов… Обычная [56] бухгалтерская предосторожность, учитывая состояние Вашей компании. Это, пожалуй, снизит ее сальдовую стоимость и потребует значительно более внимательного взгляда на Ваш ценник". Продавец еще раз существенно понизил цену.

Если оппонент отвергает ваш стандарт, предложите ему назвать лучший. В любом случае обсуждение возможных стандартов работает на вашу цель — переместить центр тяжести с определенных позиций на поиск справедливого решения.

[Александр Вакуров]

Формулируйте открытые вопросы.

Не от всякого вопроса будет прок. Проблемно ориентированный вопрос должен быть открытым по форме и открытием по существу.

Формулировка вопроса определяет ответ. Когда правительственный чиновник или служащий фирмы говорит: "Этого делать нельзя; это против наших правил", вы можете автоматически спросить: "А нельзя ли изменить правила?" В ответ вы несомненно получите выразительное "нет". Если бы вы подумали заранее, то вполне могли бы это предвидеть. По сути, своим вопросом вы спровоцировали отрицательный ответ.

Оппоненту очень легко ответить "нет" на вопрос, который начинается с "есть ли", "нет ли", "может ли", "не может ли". Поэтому, задавайте вопрос, на который нельзя ответить "нет". Иными словами, пусть он будет открытым. Предваряйте вопрос словами "как", "почему", "почему бы не", "какой" или "кто". Оппоненту нелегко ответить "нет" на вопросы типа: "Каков смысл подобных правил"? "Кто может распорядиться насчет исключения?" и "Как бы Вы посоветовали мне действовать?"

Слишком часто люди задают вопрос, на который у оппонента заранее готов ответ. Возьмите, к примеру, случай с членом британской делегации на переговорах по сокращению вооружений: что бы он ни предлагал советскому партнеру, ответом неизменно было односложное: "Нет". После года такого обращения британец отвел советского коллегу в сторону и поделился своими печалями. Советский представитель ответил: "Для меня точно такая же мука вести переговоры при столь жестких инструкциях из Москвы. Но почему Вы не задаете вопросы, на которые у меня нет инструкций?". Британский дипломат был озадачен, но тем не менее прислушался и на следующей сессии задал новый вопрос, в корне меняющий взгляд на вещи. Советский представитель вежливо поблагодарил его и сказал, что, поскольку не располагает инструкциями, должен выехать в Москву прежде, чем ответит. Там он сумел [57] убедить кремлевское руководство предоставить ему необходимую свободу маневра для заключения соглашения.

Опыт этих дипломатов подсказывает, что следует задавать вопросы, на которые у оппонента нет "инструкций", готового ответа. Вопрос должен побудить его задуматься — подобно тому, как расспросы Байдена заставили Громыко учесть опасения сенаторов. Размышляя над вашими вопросами, оппонент может пересмотреть свою позицию, стать более расположенным к выработке соглашения.

Используйте силу молчания.

Действенность проблемно ориентированного вопроса лишь частично заключена в нем самом. Другой источник влияния — в многозначительной тишине, которая возникает пока ваш оппонент пытается переварить вопрос и изобрести ответ. Если вы лишаете его этой плодотворной паузы, то совершаете ошибку, впрочем, весьма распространенную. Действительно, в ожидании ответа можно ощутить нарастающую неловкость от затянувшегося молчания. В обычном разговоре, когда человек видит, что вопрос смутил собеседника, он, как правило, сам нарушает тишину, чтобы разрядить обстановку.
Этому соблазну следует противиться, терпеливо дожидаясь ответа оппонента. В конце концов, ваш вопрос вполне законен. Пусть безмолвие и неловкость поработают над сознанием другого. В результате он может посвятить вас в свои интересы, предложить какой-то приемлемый вариант или подходящий стандарт. Стоит ему это сделать, как он вовлечен в вашу игру — "переговоры поиска решения".

Помните, достаточно единственного ответа, чтобы дело пошло. Поэтому будьте настойчивы. Если вопрос не приносит желаемого результата, зайдите с другого фланга, как это делают искусные интервьюеры. Присматриваясь к практике мастеров переговоров, видишь, что все они задают массу вопросов.

Старая тактика в новом обрамлении.

Проблемно ориентированные вопросы позволяют переформулировать позицию оппонента в терминах интересов, вариантов и стандартов. Но одновременно приходится иметь дело с тактикой — с "каменной стеной", бурными атаками, всевозможными уловками, которые он использует, чтобы навязать вам свою позицию. Можно ли и его тактику поставить в новые смысловые рамки и таким образом переориентировать внимание оппонента на проблему? [58]

Обойдите каменную стену.

Что, если оппонент застрял на какой-то крайней позиции, произносит фразы типа "Не хотите, не берите" или назначает невозможные сроки? Чтобы обойти каменную стену, можно ее не заметить, истолковать на свой лад или испытать.

Не обращайте внимания на каменную стену. Если оппонент заявляет: "Не хотите, не берите!", "Даю до пяти часов — иначе сделки нет!", трудно знать наверняка, блефует он или говорит дело. Поэтому испытайте его полнейшим невниманием. Продолжайте обсуждать проблему, как если бы не слышали его слов, или вообще смените тему. Если он настроен серьезно, то повторит.

Истолкование на свой лад: каменная стена как стремление. Представим ситуацию. Профсоюзный лидер заявляет: "Я сказал своим, что если не выбью пятнадцатипроцентной надбавки, им подадут мою голову на серебряном блюде". Иными словами, занял жесткую позицию. Чем жестче будет ваш ответ, тем труднее ему будет пойти на попятный. Вместо этого перетолкуйте его обязательство как стремление: "Что ж, все мы к чему-то стремимся. В условиях экономического спада администрация испытывает давление и с удовольствием срезала бы ставки. Но, пожалуй, всем будет лучше, если мы спустимся на землю и всерьез рассмотрим проблему зарплаты. Сколько за такую же работу платят другие компании?" Такое истолкование упрощает для него достойное отступление от принятого обязательства.

Или представьте, что вам назначен жесткий срок. Вместо того, чтобы отвергнуть его, вы можете интерпретировать его как цель: "Всем нам хотелось бы достичь соглашения к этому сроку. Это было бы идеально. Давайте приступим, не откладывая". Затем с подчеркнутым энтузиазмом беритесь за проблему, демонстрируя добрую волю.

Воспринимайте каменную стену всерьез, но прежде испытайте ее. Третий подход заключается в испытании каменной стены на прочность. Если оппонент назначает крайний срок, отнеситесь к этому серьезно, но по мере приближения часа организуйте себе экстренный вызов к телефону или неотложную встречу. Парламентеры в ситуациях с заложниками всегда находят какую-нибудь убедительную, но "независимую" причину — например банковские каникулы — исключающую возможность собрать выкуп к сроку, назначенному террористами. Один из ведущих специалистов поясняет: "Мы обожаем крайние сроки. Чем жестче, тем лучше. Стоит сорвать его, тут же ломается весь план их игры".[§§§§§] [59]

Другой способ испытать каменную стену, не подвергая ее очевидному сомнению — задать ряд вопросов. Когда торговец автомобилями заявляет, что цена окончательная, спросите, нельзя ли рассрочить платеж или оставить старую машину в погашение части суммы. Если продавец обнаруживает гибкость, нетрудно смекнуть, . что и цена не так уж окончательна.
Не забывайте, что иногда каменную стену, построенную оппонентом, можно обратить себе на пользу. Если, например, он назначает жесткий срок, скажите: "Я хотел бы собрать Совет директоров, чтобы сделать более щедрое предложение, но, учитывая фактор времени, ничего лучшего дать не могу". Или: "Чтобы соблюсти назначенный Вами срок, нам понадобится помощь. Не могли бы Вы взять на себя вывоз и доставку товара?"

Отражайте атаки.

Что если оппонент угрожает вам, оскорбляет или обвиняет в каком-то срыве? Как перевести атаку в иную плоскость, сместить центр тяжести с личности на проблему?

Игнорируйте атаку. Один из способов — сделать вид, что Вы ничего не слышали, и продолжать обсуждать проблему. Предположим, вы — профсоюзный лидер, имеющий дело с трудным хозяином, который угрожает уволить половину работающих, если не будут приняты его требования о сокращении зарплаты. Привлекая внимание к этой угрозе, вы только затрудняете ему отступление. Ответ вроде: "Да это же нелепица. Вы никогда этого не сделаете!" может вынудить его к доказательству серьезности своих намерений. Вместо этого следует игнорировать угрозу и сосредоточиться на финансовых трудностях компании: "Я понимаю, на Вас давят, требуют улучшить производственные показатели. Расскажите мне немного о конкретной ситуации".

Когда оппонент видит, что силовая тактика не срабатывает, он часто отказывается от нее. Возьмите к примеру закупщика, который любил выдерживать своих поставщиков перед кабинетом, чтобы, помотав им нервы, сделать более покладистыми. Один из них решил проигнорировать такую тактику и захватил с собой книгу, чтобы скоротать время. Когда закупщик в конце концов пригласил его, тот разыграл сцену: медленно и как бы неохотно закрыл роман, как если бы ожидание было ему совсем не в тягость. Когда во время переговоров закупщик надолго отвлекся к телефону, книга возникла вновь. После двух-трех подобных встреч закупщик понял, что тактика не срабатывает, и отказался от нее. [60]

Представьте личные нападки как штурм проблемы. Второй подход — истолковать атаку на свой лад. Предположим, вы пытаетесь добиться одобрения нового продукта на уровне отдела, и коллега решает испытать вас на прочность: "Неужели не мог придумать ничего лучше, чем вылезти на отдел с непроходимой заявкой?" Разумеется, вы можете отреагировать враждебно, занять оборону. Или, пропустить мимо ушей личную критику, признать соображение и истолковать его как наступление на проблему: "Знаешь, возможно, ты прав. Что бы ты изменил в заявке, чтобы она прошла?"
Собственно, ваш обидчик выдвигает два положения: во-первых, что заявка нехороша; во вторых, что и сами вы плохи. От вас зависит, на что обратить внимание. Сосредоточиваясь на более существенном вопросе — на судьбе заявки — вы эффективно отводите личную атаку, направляя внимание оппонента на проблему.

Представьте личный выпад как дружественный шаг. Другой способ нейтрализации личных нападок — интерпретация их в контексте дружеских отношений. Именно так поступил один генерал XVIII в., впавший в немилость к великому прусскому королю-завоевателю Фридриху Великому. При встрече с королем генерал с исключительным почтением салютовал ему, однако Фридрих повернулся спиной. "Я счастлив видеть, что Ваше Величество более не гневаются на меня", — пробормотал генерал. "Как так?" — потребовал ответа Фридрих. "Ваше Величество никогда в жизни не поворачивались спиной к врагу", — ответил генерал. Обезоруженный, Фридрих вернул генералу свою милость.[******]
В повседневной жизни вы можете истолковать личный выпад как свидетельство озабоченности и снова сфокусировать внимание на проблеме. Например, если оппонент пытается смутить вас словами: "Вы не больно хорошо выглядите. Уж не заболели ли часом?" — можно заметить: "Спасибо за участие. Теперь я чувствую себя прекрасно — ведь мы совсем близки к соглашению".

От прошлых обид к будущим решениям. Нападки часто принимают форму обвинений. При обсуждении домашнего бюджета муж обрушивается на жену: "Ты переводишь деньги на всякие безделушки! Фаянсовую кошку за 75 долларов помнишь?" Жена парирует: "А ты, мистер Пижон, — кто всех дружков в бар таскал на прошлой неделе? Интересно, сколько это стоило?" Часами они могут перебирать прошлые обиды. Бюджет забыт начисто.

Однако всегда существует возможность перевести вопрос из прошлого в настоящее, перейти от копания в обидах к поиску решения проблемы. Жена могла бы сказать мужу: "Да, Бен, договорились, за кошку я переплатила. Впредь не допущу такой ошибки. Ну, а как быть с бюджетом на следующий месяц? Что мы предпримем, [61] чтобы не выйти из него?" Когда оппонент критикует вас за какой-то прошлый проступок, не упустите случая спросить: "Как сделать, чтобы больше этого никогда не происходило?" Переводите обвинение в плоскость взаимной ответственности и заинтересованности в решении проблемы.

Переводите "ты" и "я" в "мы".

Когда муж и жена ссорятся из-за семейного бюджета, только и слышишь: Ты сделал то-то!" и "Я не делал!". Простая языковая замена "ты" и "я" на "мы" может сослужить хорошую службу. Жена спрашивает: "Что мы будем делать, чтобы не выйти из бюджета?" "Мы" создает ситуацию сотрудничества, привлекая внимание к общим интересам и целям.

Простой и действенный способ перевода ситуации из "я", "ты" в "мы" — невербальные средства. Спорщики обычно стоят лицом друг к другу, физически выражая конфронтацию. Поэтому, найдите естественный предлог, чтобы сесть рядом. Достаньте документ или проект соглашения и сядьте рядом с партнером по переговорам, чтобы пролистать его. Или подсядьте к супруге на диван, а не перекрикивайтесь с ней через кухонную стойку. Конечно, "разговор рядком" — не волшебная палочка, мгновенно исправляющая положение, однако это подчеркивает идею партнерства перед лицом сложной ситуации.

Выводите на чистую воду.

Уловка труднее всего поддается переводу в позитивную плоскость. Уловки эксплуатируют посылки, обычные для любых честных переговоров, — что партнер говорит правду, держит слово, действительно обладает определенными полномочиями и что согласованное решение окончательно. Перетолковать уловки трудно, поскольку они и так эксплуатируют язык сотрудничества и здравого смысла, чем и вводят в заблуждение.

Конечно, уловке можно бросить открытый вызов, однако риск слишком высок. Во-первых, вы можете ошибиться. Кроме того, даже если вы правы и назовете оппонента лгуном или жуликом, он скорее всего обидится, а это испортит отношения.

Вместо того, чтобы отвергать уловку, можно подыграть ей. Отвечайте так, как если бы ваш оппонент вел переговоры вполне добросовестно, но действуйте немного медлительно, задавайте прощупывающие вопросы, как бы убеждаясь в его искренности. Иными словами, валяйте дурака. Если партнер искренен, вреда от этих вопросов не будет. Если же он пытается обмануть вас, то вы выведете его на чистую воду. Поскольку вы не бросили открытого вызова, он еще может сохранить лицо, выдав все это за ошибку или недоразумение. [62]

Задавайте уточняющие вопросы.

Задавайте вопросы, чтобы уточнить и прояснить утверждения оппонента. Если вы приобретаете компанию и продавец включил в сальдовую стоимость счета, предъявленные им к оплате, скажите спокойным тоном: "Должно быть, у Вас есть веские основания полагать, что счета будут оплачены. Нельзя ли узнать, что это за основания?" Проверяйте его посылки, когда он опирается на "незыблемые" авторитеты и методики, такие, как компьютеры и электронные таблицы. Не бойтесь немного нажать. И чутко следите, не появится ли в его ответах двусмысленность или попросту уклончивость. Если заметили противоречие, не надо сразу же заострять его. Просто изобразите замешательство: "Простите, я, кажется, не понял. Не могли бы Вы пояснить связь с предыдущим?"
Можно проверить ваши подозрения, задав оппоненту вопрос, ответ на который вам известен. Вы многое узнаете, наблюдая, как он лавирует, видоизменяя свои ответы.

Распространенный трюк строится на внушении вам, что человек правомочен принимать решения, хотя на самом деле это не так. Вы истощаете все запасы гибкости, чуть ли не узлом завязываетесь, чтобы договориться с ним, а под конец узнаете, что он еще должен получить одобрение шефа или Совета директоров, которые, по всей вероятности, попросят о дополнительных уступках. Чтобы предотвратить это, как можно раньше задайте вопросы на подтверждение полномочий оппонента: "Правильно ли я понял, что Вы уполномочены решить этот вопрос?" Ответ должен быть вполне конкретным. Если он не располагает необходимыми полномочиями, узнайте, чье согласование еще требуется и сколько на это уйдет времени.

Другая распространенная уловка заключается в требовании под занавес, после того, как соглашение уже достигнуто. Вместо того, чтобы спорить, спросите: "Вы предлагаете возобновить переговоры?" Если он ответит "нет", вы можете сказать: "Тогда, пожалуй, лучше придерживаться имеющегося соглашения". Однако если он скажет "да", вы можете ответить: "Хорошо. Пусть это будет совместный проект без каких-либо обязательств. Вы покажете его своему боссу, я — своему, а завтра встретимся и обсудим возможные изменения". Если он хочет получить что-то дополнительное, необходимо получить что-то взамен.

Обращайтесь с разумными просьбами. Сталкиваясь с хитрецом, в отличие от человека, откровенно не расположенного к сотрудничеству, вы получаете известное преимущество: ведь он пытается произвести впечатление разумного партнера. Поэтому ловите его на слове и подвергайте испытанию, ставьте перед выбором. Либо он выдержит [63] роль и поведет себя лояльно, либо вовсе откажется от своей игры. Проведите "испытание разумной просьбой".

Придумайте просьбу, на которую ваш оппонент не может не согласиться, если действительно настроен на сотрудничество. Так если вы подозреваете, что он скрывает счета, по которым трудно взыскать, скажите: "Я бы хотел, чтобы мой бухгалтер просмотрел ваши книги и проверил счета, выставленные к оплате, как это у них принято". Если продавец откажется допустить бухгалтера к документам, то поведет себя не слишком любезно; вы же поймете, что его слова нельзя брать на веру.

Когда оппонент ссылается не "жесткосердного" партнера, обосновывая свои дополнительные требования, вы можете высказать следующее пожелание: "Простите, Джерри. Я не уверен, что до конца понял. Может быть, мы допустили ошибку, не пригласив ваших банкиров к предыдущим обсуждениям? Сожалею, если я Вас подвел. Давайте, я сам встречусь с ними и обсужу все по пунктам. Вы не могли бы устроить встречу?"

Джерри оказывается перед выбором. Он может позволить вам встретиться с банкирами — тогда вы уточните суть их возражений, а также удостоверитесь, что это не уловка. Или отказать вам — тогда следует быть начеку. Другая возможность для него — вовсе отказаться от избранной тактики и придерживаться соглашения. В любом случае вы можете выдвигать дальнейшие разумные просьбы и задавать уточняющие вопросы.

Обращайте уловки в свою пользу. Если вы разгадали трюк оппонента, то часто можете обратить его себе на пользу. Предположим, в бракоразводном процессе вы представляете интересы жены. Муж обещает платить алименты, но у вас есть основания полагать, что он обманет. Когда вы поднимаете этот вопрос, адвокат мужа протестует, утверждая, что его клиент непременно заплатит. "Вы уверены? — спрашиваете вы.
— Абсолютно. Мой клиент порядочный человек, — отвечает адвокат.
— В таком случае, он наверняка не станет возражать против включения дополнительного пункта, по которому в случае трехмесячной неуплаты алиментов его доля во владении домом переходит к моему клиенту в счет компенсации".
Чем энергичнее адвокат отстаивает надежность своего клиента, тем труднее ему будет возражать. [64]

Договаривайтесь о правилах игры.

Если, несмотря на все ваши усилия, оппонент продолжает стоять, как каменная стена, прибегать к атакам и уловкам, следует перевести разговор в иную плоскость. Пусть это будут переговоры о том, как вести переговоры.

По сути одновременно идут два вида переговоров. Один касается существа: порядка и условий, долларов и центов. Другой — правил игры. Как следует вести переговоры? Если вы присмотритесь к объяснениям родителей и детей по разным житейским вопросам — скажем о времени отхода ко сну, — то заметите, что они постоянно передоговариваются относительно дозволенности таких приемов, как шумные капризы, угрозы и подкуп.

Переговоры второго типа обычно ведутся негласно. Но, если вам не удалось сменить игру, такие переговоры необходимо облечь в слова. Стоит прямо сказать о поведении оппонента. Впрочем, часто бывает достаточно просто затронуть этот вопрос.

Поднимите вопрос.

Человек, использующий определенную тактику, обычно пытается выяснить как можно точнее, что может сойти ему с рук. Чтобы сбить его с игры, иногда необходимо дать ему понять, что вы понимаете, к чему он клонит. Заостряя внимание на его тактике, вы подаете ему сигнал: "Я не вчера родился. Я знаю твою игру. Эта тактика не пройдет". Если ваш оппонент стремится к соглашению, то бросит свои игры, поскольку они лишь затрудняют договоренность.

Проблема состоит в том, что внимание к его тактике может быть истолковано оппонентом как личный афронт. Секрет заключается в интерпретации его приема как интересного тактического хода, а не какой-то грязной уловки.

Рассмотрим такой пример. Лиз и Пэм — два молодых юриста, собравшихся приобрести библиотеку по трудовому праву у солидных адвокатов Боба и Чарли. В самом начале разговора Боб объявляет твердым тоном: "Минимальная цена, приемлемая для нас за книги, — 13 000 долларов. Не хотите, не берите". Чарли, однако, вступает в спор со своим партнером Бобом: "Да брось, они же только начинают. Надо сделать им скидку. Может, назначим 11 000 и на этом порешим?". Справедливая рыночная цена книг — 7 000, однако Боб и Чарли решили разыграть маленький спектакль, в котором Боб изображает плохого парня, выдвигающего крайние требования, а Чарли — хорошего, который по контрасту кажется вполне благоразумным. Во многих случаях цель крайнего требования состоит в том, чтобы [65] вынудить Лиз и Пэм принять предложение Чарли из боязни, что Боб может отговорить его.
Однако в этом случае Лиз ответила так: "Интересно…" Она сделала небольшую паузу и задумалась. Вдруг она рассмеялась и с восхищением заметила: «Ребята, это же потрясающе! Лучшего номера "хороший парень — плохой парень" я давно не видела. Вы репетировали или это само собой вышло? А теперь, если говорить серьезно, давайте попробуем определить справедливую цену за книги».
Боб и Чарли пребывают в замешательстве. Обижаться им вроде бы не на что, поскольку Лиз сделала им комплимент, причем неясно, шутит она или говорит всерьез. Так или иначе развивать тактический план бессмысленно. Прием работает лишь до тех пор, пока его не раскусили. Лиз и Пэм сумели нейтрализовать тактику, не восстановив против себя оппонентов; теперь можно вернуться к обсуждению сделки по существу.

Когда вы поднимаете вопрос о тактике, очень важно, чтобы это не было воспринято оппонентом как личный выпад. Если вы назовете его лгуном или жуликом, это вряд ли будет способствовать переговорам поиска решения. Восхищаясь мастерством Чарли и Боба, шутливо обыграв их тактику, Лиз помогла им сохранить лицо. Ведь ее интерес — не набрать очки, а приобрести юридическую библиотеку по справедливой цене, одновременно укрепив рабочие отношения с солидной адвокатской фирмой.

Надо облегчить партнеру отказ от его тактики. Если он, к примеру, ведет себя чересчур грубо, отметьте это, одновременно предложив благовидное объяснение или предлог: "У Вас, наверное, был тяжелый день". Если вам угрожают, ответьте, как это сделала одна деловая женщина. Вместо того, чтобы бросить оппоненту прямой вызов — "Не угрожайте мне", — она спокойно и немного удивленно спросила: "Вы ведь не собираетесь угрожать мне, не так ли?" Ее недоумение давало оппоненту элегантный выход. Он им воспользовался, ответив: "Кто, я? Как Вы могли подумать?". Если вы недопоняли поведение другой стороны, такой подход позволяет свести возможный урон до минимума.
Не обвиняйте оппонента. Просто фиксируйте его поступки. Если он постоянно прерывает вас, посмотрите ему в глаза, назовите по имени и скажите: "Майк, Вы меня перебили". Или спросите: "Я могу закончить фразу?" Говорите мирным, разговорным тоном. Если он сделает это еще раз, сдержанно напомните ему, возможно, с тенью раздражения: "Послушайте, Вы меня перебиваете". Представьте себя на месте его друга, делающего ему какое-то ценное замечание. Призовите его обратить внимание на свое поведение — но только мягко. [66]

Ведите переговоры о переговорах.

Если просто поставить вопрос недостаточно, тогда, возможно, придется вести развернутые переговоры о правилах игры.

Отведите оппонента в сторону и скажите: "Мне думается, то, как мы ведем переговоры, не даст результата, нужного нам обоим. Давайте повременим с дискуссией по существу и договоримся о правилах игры". Или в менее официальном тоне: "Меня кое-что беспокоит, я хотел бы сказать об этом".
Ведите переговоры о процессе точно так же, как о существе дела. Определяйте интересы, вырабатывайте варианты, обсуждайте стандарты честного поведения. Если, например, оппонент отказывается говорить о чем-либо, кроме своей позиции, можно сказать: "Мой интерес заключается в том, чтобы эффективно и в дружеской атмосфере достичь взаимоприемлемого соглашения. Для этого, как мне кажется, необходима готовность слушать друг друга, говорить об интересах, вместе идти в мозговую атаку. Надо постараться увеличить пирог, а не просто поделить, что есть. Чем лучше я уясню Ваши интересы, тем лучше смогу помочь в их реализации; то же относится и к Вам. Так как, может, попробуем?"

Не подвергая сомнению честность оппонента, поставьте вопрос о допустимости тактического хода: "Что, если бы я попросил о дополнительных уступках после того, как соглашение достигнуто? Сочли бы Вы такую тактику допустимой?"

Конкретно сформулируйте просьбу о том, что бы вы хотели изменить в поведении оппонента. Если он продолжает нападать на вас, спокойно скажите: "Я буду готов обсудить это, как только Вы будете готовы прекратить личные нападки". Если вы исполнительный директор, которого допекает представитель фирмы-захватчика, желающий выведать информацию, можно сказать ему: "Послушайте, если Вы радеете, чтобы исключить возможность насильственного слияния наших фирм, я с удовольствием раскрою карты. В противном случае я должен исходить из того, что моя информация будет использована против меня".[††††††]

Договорившись о правилах, вы можете вернуться к переговорам по существу уже в более конструктивном и плодотворном ключе.

Поворотный пункт.

Если следовать методу прорыва, поворотный пункт наступает тогда, когда удается сменить игру — с позиционного торга на конструктивные переговоры. Ключ к смене игры заключается в смене [67] рамки. Что бы ни сказал оппонент, все должно быть соответствующим образом "оформлено" и подчинено штурму общей проблемы. Запомните секрет Садахару О, великого японского бейсболиста, ставшего, подобно американцу Бейбу Руту, живой .легендой "отбоя навылет". О заметил, что смотрит на соперника-подающего, как на партнера, каждый бросок которого дает возможность выбить мяч за пределы поля. Так же и Вам стоит в оппоненте видеть партнера, любой позиционный или тактический ход которого дает возможность обсудить проблему.

Если вернуться к примеру из начала главы, нетрудно понять, как с помощью смены рамки шеф отдела маркетинга мог бы вовлечь своего финансового директора в совершенно новую игру:
ФИНАНСОВЫЙ ДИРЕКТОР (окапываясь на своей позиции): "Меньше, чем о десяти процентном сокращении вашего бюджета и говорить нечего. Поэтому, приступим к делу, согласны?"
ЗАВЕДУЮЩИЙ ОТДЕЛОМ МАРКЕТИНГА (задавая проблемно ориентированный вопрос): "Я сознаю необходимость сокращения бюджета компании, и мой отдел . готов внести свою лепту. Только помогите мне взять в толк, почему так много?"
ФИНАНСОВЫЙ ДИРЕКТОР (создавая ситуацию fait accompli и прибегая к угрозе): "Единственный способ добиться необходимой экономии — урезать бюджеты отделов на десять процентов. Я уже сообщил всем заведующим, что Вы согласны. Если будете возражать, порушите всю схему, и об этом будет доложено президенту".
ЗАВЕДУЮЩИЙ ОТДЕЛОМ МАРКЕТИНГА (игнорируя угрозу, интерпретируя fait accompli как проблему, требующую решения): "Я понимаю Вас. Если дать мне поблажку, это будет очень трудно объяснить другим заведующим, не так ли?
ФИНАНСОВЫЙ ДИРЕКТОР (с нажимом): "Именно так. Поэтому, давайте запишем, что Вы согласны. По рукам?"
ЗАВЕДУЮЩИЙ ОТДЕЛОМ МАРКЕТИНГА (игнорируя давление, перетолковывая проблему как обоюдную возможность): "Знаете, есть реальный вариант сэкономить больше десяти процентов. Это действительно поможет компании и представит нас обоих в очень выгодном свете".
ФИНАНСОВЫЙ ДИРЕКТОР: "Что же это за вариант?"
ЗАВЕДУЮЩИЙ ОТДЕЛОМ МАРКЕТИНГА (прося совета): "Как Вы знаете, мы в отделе разработали план, который увеличит производительность и даст существенное сокращение затрат. Чтобы запустить его, как мы подсчитали, понадобится пять процентов бюджета. Вы — самый опытный специалист в этих вопросах. Посоветуйте, как найти средства для реализации плана, не ломая при этом общую схему сокращений?
ФИНАНСОВЫЙ ДИРЕКТОР: "Я не знаю…"
ЗАВЕДУЮЩИЙ ОТДЕЛОМ МАРКЕТИНГА (задавая проблемно ориентированный вопрос): "А не удастся ли нам объяснить другим заведующим, что мой отдел [68] сокращается только на пять процентов в этом году, чтобы на будущий сэкономить куда больше?"
ФИНАНСОВЫЙ ДИРЕКТОР: "Навряд ли".
ЗАВЕДУЮЩИЙ ОТДЕЛОМ МАРКЕТИНГА (задавая вопрос "что, если"): "А что, если бы я предоставил конкретные цифры ожидаемой экономии на будущий год?"
ФИНАНСОВЫЙ ДИРЕКТОР: "Это будет лучше. Но все равно проблема нынешнего года остается — на кого переложить недостающие проценты? Послушайте, я понимаю, к чему Вы клоните, но что я доложу президенту? Нет, это не пройдет.
ЗАВЕДУЮЩИЙ ОТДЕЛОМ МАРКЕТИНГА (задавая еще один вопрос "что, если"): "А что если мне самому поговорить с президентом и попытаться продать ему эту идею?"
ФИНАНСОВЫЙ ДИРЕКТОР: "Желаю удачи!"
ЗАВЕДУЮЩИЙ ОТДЕЛОМ МАРКЕТИНГА: "Я понимаю. Скорее всего, это будет непросто. Могу ли я полагаться на Вашу поддержку?"
ФИНАНСОВЫЙ ДИРЕКТОР: "Хочу еще раз взглянуть на Ваш план. Надо проверить, не с потолка ли взяты цифры".
ЗАВЕДУЮЩИЙ ОТДЕЛОМ МАРКЕТИНГА: "Он будет у Вас на столе через час.
Спасибо за предоставленную возможность".
Завотделом маркетинга еще не добился соглашения, к которому стремится, но уже победил в переговорах о правилах игры. С помощью смены рамки ему удалось превратить позиционную конфронтацию в переговоры поиска решения. Вместе с финансовым директором они ступили на путь к взаимоприемлемому соглашению. [69]

[Александр Вакуров]

Мои заметки на полях - 5

Ещё раз:
Упаковывайте любое своё предложение или вопрос! Заботьтесь о восприятии другой стороны. Заботьтесь о том, чтобы Ваши вопросы были безопасны для другой стороны.

------------------------------------------------------------------


Как можно больше и чаще создавайте "общую рамку". То есть - то, что делаете Вы и делает партнёр по переговорам - это "общее дело". Вы оба заинтересованы в результате. И во многом результат зависит от другой стороны. И Вы для партнёра - другая сторона. от которой тоже многое завсит. НЕ забывайте об этом. и постоянно напоминайте это дургому. "Мы в одной лодке", "мы делаем общее дело", "нам обоим это нужно - договориться", "я хочу, чтобы обе стороны были удовлетворены", "мы стремимся к обоюдовыгодному варианту", и т.д.

---------------------------------------------------------------

Не пропускайте действий другой стороны, "как будто бы".
Они могут попытаться поймать Вас на то, "как будто бы Вы согласны" на их предложение.
"Если Вы промедлите, то можете потерять. Так я Вас записываю?" - как бы между прочим сообщает он.

Такие действия "между прочим" - мощный манипулятивный инструмент, И не дай бог Вам пропустить его, и не отреагировать так, как стоит реагировать на это.

Не спешите.

Тем более. если Вас торопят. Поставьте себе маркером: "Если торопят - Вам невыгодно, как бы не казалось обратное. Торопят = ловушка",
"Вам приходится принимать решение второпях - Вы ТОЧНО ошибётесь".

------------------------------------------------------------------------

Великолепно работает перевод другой стороны во вторую позицию (в терминологии НЛП), то есть - надеть им Вашу шкуру.
Спросить их: "Как бы Вы поступиил на моём месте?" - это великолепный способ заставить другую сторону видеть и другие аспекты в ситуации.

Помните, что террористы стремятся не знать имён пленников - именно потому, чтобы не "начать понимать их"

Делайте всё, точбы другой стороне была понятна Ваша ситуация и Ваша позиция. Не стесняйтесь деталей о Вашей ситуации. Другая сторона будет реагировать типа:" Нас не интересуют Ваши проблемы".
Не теряйтесь. счкорее всего, другая сторона уже посвятила Вас в свои проблемы. Это - Ваше право сообщать ей Ваши проблемы.: "Я Вас выслушала, и Вы рассказали мне, почему Вам так важен именно такой вариант. По моему, я имею право рассказать Вам, почему мне важен мой вариант".
Вы не настаиваете на нём. Вы просто реализуете своё право рассказать о своих проблемах. А это - может быть достаточно веским обоснованием Ваших требваний позже.

----------------------------------------------------------------------

Ещё раз обращаю Ваше внимание на великолепнейший инструмент "ПОчему бы и нет?":

Когда "почему" не дает результата, попробуйте "почему бы нет?" Предложите вариант и спросите: "Почему бы не сделать так?" или "Чем плох такой подход?" Люди, не склонные раскрывать свои проблемы и заботы, как правило, очень любят критиковать.

Человек с удовольствием сообщит Вам и свои критерии выбора, и критерии оценки, и - свои интересы - просто критикуя Ваше предложение.

Это тот момент, когда Вы можете без труда собрать инфомацию, коорую в другом случае человек Вам никогда бы не выдал. А в форме критики Вашего предложения - сдаст себя очень легко!

-----------------------------------------------------------------------

Вообще, варианты создавать очень легко.

Я называю этот медод "Номер раз".

Что бы не прозвучало из уст другого человека - Вы просто загибаете палец, и говорите:" Раз!"
То есть - Вы преврашаете любое, даже самое твёрдое заявление челвоека - всего лишь в вариант будущей реальности.

ЧТо бы он не сказал:
"Хорошо! Это один из вариантов. Какие у нас есть ещё варианты?"
"Что это может быть ещё? Как ещё можно удовлетворить именно это Ваше требование?"
"Что ж, давайте подумаем, как ещё мы можем обезопасить Вас от этого?"

Это ВОЛШЕБНЫЙ инструмент по превращению незыблемых требований в ПОТОК вариантов.

"Вы, сударь, идиот!" - воскликает в эмоциях человек.
"Что ж, - говорите спокойно Вы, - эта точка зрения может иметь место. Каковы по Вашему, могут быть ещё причины, вызвавшшие такое моё поведение?"
Ответ
"Хорошо, а ещё?"
"А такой вариант Вы не рассматривали? А почему? А почему бы Вам не отнестись к моему поступку именно так? Что Вам мешает? Что случится, если Вы именно так интерпретируете мой поступок?
Иван Иванович, Вы сами хозяин в своей голове. И если Вы решите, что я идиот - я ничего не смогу с этим поделать. Так ЧТО Вы теряете, если рассмотрите ещё и такую интерпретацию (вариант), которую я Вам предлагаю на секунду принять?"
Обратите внимание: "на секунду" - это очень мощный приём.
"На секунду предположите!" - говорите Вы. Это - совершенно безопасно для другого человека. "Всего лишь на секундочку? Можно!"
Но если он предположил хотя бы на секунду - он может делать следующие шаги в своей голове в том же направлении, которое предлагаете Вы.

------------------------------------------------------------------

Особое внимание уделяйте критериям отбора вариантов.
Это - одна из самых главных вещей.

Многоуровневое мышление "по умолчанию" доступно очень немногим, но Вы можете им пользоваться.

"На чём Вы основывали свой выбор?"
"Как Вы выбирали?"
"Как Вы решали, какой вариант Вам лучше подойдёт"

И помните, как бы не настаивала другая сторона, она не может отвергать Вашего права участвовать в выборе критериев выбора.

"А потому что я так хочу!" - в гневе бросает другая сторона.
"О, кей, - говорите Вы, - я понимаю, что Вы этого хотите, и мне даже понятно, почему Вы этого хотите. А всё-таки, почему Вы решили, что я приму этот вариант?"

"Потому что Вам некуда деваться!" - О, значит, у Вас нет альтернатив этим переговорам, или другая сторона о них не знает? Срочно познакомьте её с Вашими альтернативами:" Возможно, вы не знаете, но параллельно мы ведём переговоры ещё и с Х"

"Потому что нам так удобнее!" - хорошо, говорите Вы. Удобство для Вас - важный критерий. Мы согласны с этим критерием, и с удовольствием принимаем его. Тогда почему бы нам (обратите внимание, не "вам", а "нам") не учесть ещё и критерий удобства для нас? Было бы здорово, если бы в нашем деле были учтены критерии важные и для Вас, и для нас!"

Другой вариант: "Удобство для Вас - великолепный критерий! Давайте подумаем, как сделать так, чтобы он и нас удовлетворил?!"

Или:
Почему бы нам не поискать критерий, который подойдёт не только Вам, но и нам?"

Можно подняться ещё на один логический уровень выше:

"Иван Иванович! Вы предлагаете критерий, который не учитывает наших интересов. Мы не проитв его в принципе. Но если мы будем ориентироваться только на критерии, которые выгодны только Вам - какой для нас смысл участвовать в этих переговорах? Мы предлагаем подумать о том, какими критериями мы оба можем пользоваться при отборе вариантов. Давайте сначала обсудим, какие критерии подойдут нам обоим!"
"Давайте обсудим (посмотрим), как мы будем выбирать из уже найденного нами списка вариантов!"

То есть - если критерии выбора, предлагаемые другой стороной Вас не устраивают -говорить о критериях выбора критериев выбора!

------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

Великолепный инструмент - молчание.
Люди избегают молчания. У них возникает тревога, когда другой молчит.

Не попадайтесь на эту удочку. Не бойтесь пауз! Особенно, если пауза возникла после Вашего вопроса.

Задайте вопрос - и молчите! Пусть другая сторона теперь отдувается!

Не бросайтесь заполнять паузу объяснениями и дополнениями. Если им что-то непонятно - они сами спросят.
Следите за ростом тревоги внутри Вас во время паузы, и убирайте эту тревогу.

[Александр Вакуров]

Мои заметки на полях - 6

А всё-таки, почему Вы решили, что я приму этот вариант?"

Очень полезный приём - спросить их, почему, по их мнению, мы пойдём на такой вариант, что могло бы нас заставить принять их предложение.

не бойтесь таокго вопроса. Если Вы спросите об этом - они расскажут Вам много интересного! Они с удовольствием будут об этом говорить. Возможно, они раскроют Вам инфомацию, неизвестную Вам ранее. Возможно - Вы увидите большее поле вариантов из их слов.

Но в любом случае, если Вы поинтересовались тем, что по их мнению, может заставить Вас (привлечёт Вас) принять их предложение - Вам будет легче знакомить их с Вашим вариантом и они будут с большим вниманием слушать Ваши предложения.

Вы, как бы показываете пример, как можно ещё себя вести.
А если они этого не оценят - то можно всегда напомнить о том, что Вы их выслушали, и даже интересовались их мнением.

--------------------------------------------------------------------

Не бойтесь быть "немножечко странными", особенно, в "опасные" моменты, или - конгда Вы не знаете, что предпринять в следующую секуну.

Пусть все "принятые в обществе" нормы для Вас на секундочку пропадут. Это поможет Вам избежать Ваших привычных ловушек принятия решения, реагирования, чувствования и поведения.

------------------------------------------------------------------


Не теряйтесь в любой сложной ситуации, и когда человек ставит Вас в тупик "убийственным аргументом".

Любое препятсвие превращайте в трамплин для движения вперёд:

"Вот видите!" - восклицаете Вы
"Вот именно!"
"Тем более!"
"Я рад, что Вы это сказали!"
"Ну, вот Вы в этом и признались!"
"Хорошо, что Вы так считаете!"
"Отлично!"
"Слава богу, что Вы так думаете!"
"Если бы это было так!"


Такая фраза:
1. Сбивает человека. Он только что применил "убийственный инструмент, который должен поставить Вас в тупик - а Вы радуетесь этому как младенец, вместо того, чтобы растеряться.
2. Даёт Вам время на обдумывание следующего шага. Другая сторона просто не заметит паузы, последующей за этой фразой, потому что будет шокирована ею.
3. Направляет Ваши мозги и Ваше мышление по другим маршрутам, и искать Вы будете - в других учатсках мозга после этой фразы.
4. Направляет мышление и восприятие челвоека по другим путям, готовит у него в мозгах совершенно другое место и другой режим для приёма того, что Вы в следующие секунды скажете.
5. Кардинально изменяет контекст взаимодействия. Когда челвоек ставит нас в тупик "убийственным аргументом" - он прекрасно осознаёт это, и расстановка позиций в контакте, когда он так делает и говоирт - Вы "снизу", он - "сверху", он - победитель. Вы - проигравший, он - охотник, хищник - Вы - жертва. и навязываемая Вам позиция жертвы может быть очень сильна. и сама по себе может лишать Вас ресурсов - творческих, интеллектуальных, чувственных, энергетических. А такая фраза, из нашего арсенала позволит кардинально изменить контекст. Она просто выбивает Вас из роли жертвы, и - выбивает другую сторону из роли хищника. Порою, контекст переворачивается вплоть до обратного - Вы начинаете чувствовать себя в роли Охотника, а другая сторона - в роли жертвы.

Ведь эти фрахзы произностятся (взяты) из позиции Приятного Гостя, Прекрасной Волшебницы, Мудрого Гэндальфа, Ехидного Карлсона, и т.д.

После такой фразы намного проще начать совершенно другое взаимодействие.


"Но нам невыгодны такие условия!" - говорят они.
"Отлично!, - восклицаете Вы, - значит, нам остаётся только подумать, как сделать так, чтобы это было для Вас выгодно, либо - другой вариант - поискать, при каких условиях Вы примете это несмотря на первоначально кажущуюся невыгодность!"

"Это всё ерунда!" - воротят нос они.
"Если бы это было так!" - с сочувствием и с чувством восклицаете Вы в ответ.


"Мы ни разу так не делали, это не в наших правилах" - говорят они.
"Тем более!, - с жаром парируете Вы, - Всё когда нибудь делается впервые!"

"Мы Вам не верим!" - заявляют они.
"Вот видите!" - восклицаете Вы, - "У вас до сих пор не было возможности убедистья в нашей честности. Что бы могло Вас убедить в этом?"


"Нам не нравится, когда с нами так себя ведут!" - возмущаются они.
"Я рад, что Вы это сказали!" - благодарно говорите Вы. "Мы стремимся уважать правила людей, с которыми ведём переговоры, и с радостью изменим свои привычки!"


"Но это же грабёж!" - восклицают они.
"Вот именно!" - горячо поддерживаете их, - "И именно поэтому мы подготовили (только для Вас) целую систему скидок"

"Это просто безобразие!"
"Да, и что Вам в этом не нравится?"

"Мы Вам не позволим нас так долго водить за нос!" - угрожают они.
"Ну, вот Вы в этом и признались!" - парируете Вы.
"В чём?" - они возмущены и сбиты с толку.
"В том, что Вы серьёзные люди, и Вам так же не нравится, когда дело откладывается в долгий ящик. Мы предлагаем как можно скорее сесть за стол перегвооров и покончить, наконец с этим, как выяснилось, надоевшим уже всем вопросом".


"Не всем можно доверять!" - намекают нам на нашу нечестность, "Ходют тут всякие, а потом личные вещи пропадают!"
"Хорошо, что Вы так считаете!" - одобряете их выводы Вы, вместо того, чтобы оскорбиться за грязные намёки. "Мы тоже так считаем, поэтому давайте подумаем, как обезопасить нас обоих от нечестности и обмана!"


"Что за ерунду Вы мне предлагаете!?" - возмущённо "посылает" Вас подальше человек.
"Как хорошо иметь дело с таким человеком! Ничего не принимать нга веру, и всё проверять - это и наш принцип тоже! Как насчёт того, чтобы ознакомиться с этим вопросом подробнее?"

А ещё великолепный инструмент - с сомнением, удивлением и любопытсвом воскликнуть:

"Вы действительно так думаете?"

Они начнут оправдывать свои слова. Любые слова - начнут ОПРАВДЫВАТЬ. Не объяснять, а именно оправдывать. Это - мощное изменение контекста. Трудно нападать, когда оправдываешься. Путь это оправдываине будет и напористым. Но всё равно, Вы вносите изменения в контекст Вашего взаимодействия. лишая их излишней энергии и агрессивности. Если она была.
Ведь есть ситуации, когда лишать энергии другую сторону нельзя! Лишённые энергии - они либо просто отступят (чтобы потом придти наращеной энергией и быть непоколебимыми), либо - сдадутся, и потом обвинят Вас в нечестности. Либо - "у них просто поедет крыша", а с "поехавшей крышей" переговоры невозможны.


Как видите, эта партия инструментов предназначена для того, чтобы мы имели возможность в любой момент развернуть ситуацию в нужную нам сторону - простыми лингвистическими приёмами.

[Александр Вакуров]

Мои заметки на полях - 7

Будьте настойчивы в продвижении своего намерения сохранять условия игры, которые мы изучаем.
Никто не может Вам запретить продвигать формулу: "Я О-кей, ты О-кей!"

Если они ставят Вас перед фактом, который является препятствием на Вашем пути - подумайте. как Вам сделать это препятствие невыгодным другой же стороне.

"Вы не можете ждать? Какая жалость! Если бы Вы подождали - мы бы смогли что-либо для Вас придумать! А раз так - мы успеем предоставить Вам только половину. Согласны?"

У Вас нет денег сейчас? Какая жалость! Ведь тогда Вам придётся обойтись только худшим вариантом для Вас!"

Старайтесь, чтобы это "не зависело от Вас". Любой "негативный факт или фактор должен быть обоснован "объективными условиями", третьими лицами, Непреодолимыми Препятствиями, но никак не Вашими намерениями.

"Мы бы с радостью!", "Мы так хотим Вам помочь, но Злой Волк не даёт нам выйти из домика!"

Здорово, когда "этими объективными препятствиями" управляет сама третья сторона:

"Иван Иванович сказал, что раз Вы не можете поставить это в срок, то он запретит нам помогать Вам в том, в чём Вы так нуждаетесь! А нам так жалко, мы так хотим Вам помочь! Может, Вы, всё-таки, пойдёте вот в этом на уступки? Тогда нам будет легче уговорить Ивана Иваоввича на то, чтобы он разрешил нам помогать Вам!"

----------------------------------------------------------------

И ещё раз о нападениях на Вас.
При любом нападении, атаке, обвинении, намёке, оскорблении - "Что за этим стоит?"

"О чём это говорит?"
Из этого можно извлекать полезную информацию.
"Я уж и не думаю, что Вы когда нибудь сдержите слово" - мерзко намекает другая сторона.
"Вот Вы так эмоционально сказали об этом, - о чём это говорит? Может, я чего-то не знаю? Может, если я об этом узнаю, нам будет легче найти выход?" - спрашиваете Вы, как ни в чём ни бывало другую сторону.

"Что они этим делают?"
"Они это контролируют, или - это их непроизволльные реакции?"Если контролируют - у их нападения есть цели. Если не контролируют - тем более не стоит обращать на это внимания.


"Вас здорово припекло, если Ваши эмоции так разбушевались!" - сочувственно восклицаете Вы, - Я понял, что дело нужно решать ка можно скорее. Я прав?"

Как минимум, их согласие Вам в этом обеспечено. А иногда именно согласие сторон хоть в чём-то - именно оно может начать разворачивать ситуацию переговоров в лучшую сторону. Например, ситуацию в форме конфликта оно может перевести в ситуацию в форме переговоров.
-----------------------------------------------------------------------------

Представьте их выпады как конструктивный вклад в решение общей проблемы:
"Отлично! Вы так эмоционально это сказали, что у меня создалось впечатление, что Вы знаете, как это можно сделать (как мне быть)!"

Ищите. в каждом выпаде скрыты:
помощь
идея
ценный совет
дополнение

Так к этому и отнеситесь, и так это и назовите: "Спасибо за идею!", "Какая ценная мысль!"


Самое главное, что Вы делаете - Вы используете любую возможность, чтобы привлечь их к совместному решению, или - представить дело так, что они тоже заинтересованы в решении.
--------------------------------------------------------

Заботьтесь о их возможности сохранить лицо!
Не дайте даже и намёка, что Вы им не доверяете.

Но если они демонстрируют открытое недоверие Вам - вспомните про принцип отсутствия двойных стандартов: "Так что, мне тоже не стоит Вам доверять?", "Давайте договоримся так. Либо мы друг другу не доверяем, либо - друг другу доверяем. Если Вы мне не доверяете, то почему я должен доверять Вам? А если Вы настаиваете на том, чтобы я Вам доверял - то будем считать, что вопрос недоверия ко мне остаётся в прошлом"

С другой стороны, в делах можно решать проблемы и не доверяя друг другу.
Именно отсутствие доверия и сможет стать гарантом будущей справедливости контракта.

"Что мы будем с Вами играть в "доверяю-не доверяю"? Дело не в доверии, а в цифрах!"
( Трюизм! )

Любое сомнение в доверии - это для нас с Вами повод позаботиться о гарантиях сохранения интересов обеих сторон. Насколько я понимаю, Вы заинтересованы вот в этом и вот в этом? А мы - вот в этом и вот в этом. Давайте вместе подумаем, как нам обеспечить интересы друг друга?"

Смотрите, мы воспользовались фактом недоверия, и в одной фразе развернули ситуацию с точки "недоверия" к позиции "ищем способы заботы об интересах друг друга".
Это просто ВОЛШЕБСТВО, и оно работает, если мы специально заранее тренируемся в пирменении этих инструментов.

-----------------------------------------------------------------------

Ещё раз о правилах игры.
Есть волшебная фраза:
"К вопросу о процедуре..."

Эта фраза волшебным образом поднимает всех участников на мета-уровень, заставляя взглянуть на всю ситуацию и ход переговорров со стороны.
В рамках НЛП это называется "мета-позиция".

-------------------------------------------------------------------------
Если другая сторона применяет нечестные приёмы - не оскорбляйтесь, не злитесь, и не оскорбляйте другую сторону.
Подойдите к этому, как игре. НО это своё отношение передавайте не словами, а "невербальными" способами - жестами, мимикой, позой, интонацией. Это должно быть нечто типа:
"Интересно Вы развлекаетесь!"
Взгляд как неразумного и избалованного ребёнка - с любовью и лёгким непониманием, или недоумением, можно - с юмором.
Хорошо работает улыбка - снисходительная, восхищённая, с сочувствием.

И ни в коем случае:
Не давить!
Не угрожать!
Не давать повода!

Очень хорошо работает приём (как вербальный, так и невербальный) снисходительно и весело:
"Я Вас умоляю !"
"Только не со мной!" - не словами!!!
--------------------------------------------------------------------------

[Александр Вакуров]

Читаю я это всё, и понимаю, насколько ушёл вперёд от этих приёмов, пусть классных и очень эффективных, но - не учитывающих ещё массу вещей, до которых за эти годы я наконец-то добрался. Когда всё будет оформлено в книгу - не знаю ещё.

[Мария]

Читаю я это всё, и понимаю, насколько ушёл вперёд от этих приёмов, пусть классных и очень эффективных, но - не учитывающих ещё массу вещей, до которых за эти годы я наконец-то добрался. Когда всё будет оформлено в книгу - не знаю ещё.

Саша, может есть смысл сделать аудиокнигу из "Заметок на полях"?

[Александр Вакуров]

Саша, может есть смысл сделать аудиокнигу из "Заметок на полях"?

Очень даже можно, а как это делать?

[Hilty]

Читаю я это всё, и понимаю, насколько ушёл вперёд от этих приёмов, пусть классных и очень эффективных, но - не учитывающих ещё массу вещей, до которых за эти годы я наконец-то добрался. Когда всё будет оформлено в книгу - не знаю ещё.

Ага, Саш, прошлые записи полезно перечитывать, по себе знаю. По ним виден или не виден прогресс.
Книга, по моему, замечательная должна получиться, тем более, что ты будешь ее писать уже с другого уровня как бы

[Blaze]

Саша, спасибо тебе за такую детальную качественную проработку этой книги. Самые настоящие сливки получились.

[Александр Вакуров]

Спасибо, Варечка.

[Александр Вакуров]

Книга ещё не доработана до конца. Всё руки не доходят.

[Александр Вакуров]

Давно уже сделал выжимку-план для скорой подготовки из другой их книжки: Роджер Фишер и уильям Юри "Переговоры без поражений"

[Александр Вакуров]

Точки влияния в переговорах:

1. Обсуждение критериев.
2. Разговор об альтернативах.

Это два базовых направления для влияния.