Менеджмент, зона комфорта, допамин и депрессия, а также, почему менеджеры не любят слишком умных Опции

[Александр Вакуров]

Статья
Менеджмент, зона комфорта, допамин и депрессия, а также, почему менеджеры не любят слишком умных

Вы, наверное, слыхали, что наиболее эффективен работник, когда его держат вне его «зоны комфорта». Сия мудрость столь распространена, что начинающие менеджеры даже иногда делятся ею с подчиненными, естественно, с позитивной окраской, как «challenge», а не манипулятивное поведение. То есть, если вы устроились на фирму, скажем, как чистильщик унитазов, а вашим идеалом является так и оставаться чистильщиком унитазов до пенсии, спокойно и честно делая свою работу, то все равно это вашего менеджера не устроит. Потому что, если вам, с вашей зарплатой 7 долларов в час за чистку унитазов будут дышать в затылок те, кто получают 6 долларов в час и хотят вашу работу, то спокойно вы работать не сможете, но зато вычистите значительно больше унитазов за смену. Ну, или там напишете больше кода.

Наука менеджмента правда честно предупреждает – держите людей вне зоны комфорта, но следите, чтобы они не «сгорали на работе»(burn out), но кто ж слушает предупреждения, когда от количества вычищенных унитазов (или опять же, написанного кода) зависит ваше грядущее повышение? Тем более, кто его знает, что это такое «сгореть на работе»? Это что, такое художественное выражение? Художники, нашлись, ё-мое... А у меня тут унитазы нечищеные! Тем не менее, это очень важное «но», и вот почему.

Идея держать людей «вне зоны комфорта» вообще-то сама по себе древняя. Поговорки «keep them on their toes» и «на то и волк в лесу, чтоб пастух не дремал» отражают древность этой традиции. Впрочем, как элемент теории менеджмента она появилась лишь с самой теорией менеджмента, то есть в двадцатом веке. И интуитивно и так отлично понятно как она работает. Однако теперь, с накопленными знаниями о биохимии мозга, мы можем взглянуть на то, как это все устроено внутри и какие шестеренки цепляются за какие, производя упомянутый эффект. И оказывается, что взглянув таким способом можно узнать новые и интересные вещи, о которых я и собираюсь рассказать. Так какие же?

Когда менеджер держит подчиненного вне зоны комфорта, оно задействует механизм наград нашего мозга, в центре которого находится нейротрансмиттер допамин – виновник всех зависимостей человека от кокаина и марихуаны до алкоголя и сигарет и ряда вполне естественных пристрастий, вроде секса. Какие из них ближе к менеджменту – судите сами, но компания, прямо скажем, занятная.

Допамин выпускается концом аксона в синапсе и раздражает допамин-рецепторы на другом нейроне, которого он касается. Одновременно, он также отсасывает домамин из синапса, чтобы тот там не скапливался. Сверх этого рядышком часто оказывается аксон от другого нейрона выпускающего другое вещество – GABA – которое подавляет возбуждение, вызываемое допамином. Это своего рода педаль тормоза в нашей системе наград и поощрений, где допамин выполняет роль педали газа. Большинство наркотиков, а также алкоголь, никотин и кафеин, равно как и многие антидепрессанты, манипулируют выпуском допамина, его забиранием обратно, его восприятием, а также выпуском, забором обратно и восприятием GABA. К слову, антидепрессанты в этой компании не случайно, но об этом позже.

В отличии от наркотиков, менеджмент, как и секс, оставляет эти процессы в основном как есть, а базируется на более древних и естественных механизмах манипуляции с химией допамина. Нормальная работы системы наград и поощрений нашего мозга работает как охранная сигнализация – когда все нормально, по проводу должен течь ток, и соответственно должен присутствовать нормальный уровень допамина, передающий сигнал от одного нейрона к другому. Если же ток в цепи прерывается, раздается сигнал тревоги, загораются красные лампочки, включается сирена и люди начинают бегать вокруг с воплями паники, пытаясь разобраться, что же произошло, и предотвратить опасность. Примерно такая же картина начинается и в нашем мозгу, когда уровень допамина падает. То есть, «система наград» - это на самом деле «misnomen», термин, вводящий в заблуждение. На деле она, за небольшими исключениями вроде секса или вкусного обеда, администрирует не столько награды – которые более-менее постоянно присутствуют и так, сколько наказания, путем перекрывания допамина.

За что же она перекрывает нам кислород, пардон, допамин? На самом деле список «грехов» не столь уж велик и «прошит» в наших генах. Во-первых, это разумеется базовые вещи, вроде отсутствия секса или рык льва в ближайшей роще. Ну, или как там в военном юморе, «представьте, вы - в чистом поле, и вдруг из-за поворота показывается танк...» В таких случаях уровень допамина падает, заставляя вас предпринимать активные действия. Если лев вас сьел, то уровень допамина уже большой роли не играет, а вот если удалось убежать, или на танк нашлась граната, то система поощрений ненадолго возвращает вам допамин сторицей, и вам становится хорошо. Кстати, этот же механизм работает, например, при победе на спортивном соревновании. Кроме таких базовых стимулов, система реагирует также на вторичные, но все равно прошитые в наших генах критерии, например, признание группы, похвала или осуждение других людей, чувство принадлежности к группе. Вот на этих-то кнопках и играют менеджеры, когда держат вас «вне зоны комфорта».

Если вы заметили, то допаминная система не рассчитана на долговременные усилия. Она служит для выработки долговременных моделей поведения (веди себя хорошо в обществе, будь заботливым супругом или супругой, не ходи в рощу со львами, а если в твоей саванне водятся танки, держи при себе гранату, и так далее), но она основана на системе микронаказаний и микродостижений. Кнут должен сменяться пряником, а пряник кнутом. Падение допамина подгоняет нас на действия, исследование окружения и поиск и достижение решения, которое может быть достигнуто ценой перенапряжения и стресса. В естественном окружении это оправданно – убежав от льва вполне можно повисеть на хвосте с ветки и пожевать вкусный банан, отдыхая и восстанавливая силы.

А что происходит если уровень допамина держат низким искусственно, что, например, происходит при отказе от наркотиков у наркоманов? А оказывается, что ни мозг, ни тело этого выдержать не могут. Тело просто не способно работать в режиме стресса 24/7, стресс не для того придуман. Он для того, чтоб от льва убежать, а потом отдохнуть уже без стресса.

С мозгом дела обстоят еще хуже. Читали у Шекли в «Цивилизации Статута», где все люди проходят в детстве подсознательное зомбирование, которое заставляет их после совершения преступления самих себя осудить и явиться в тюрьму для отбывания заключения? Там еще главный герой оказался единственным свидетелем убийства и в роли судьи закономерно решил «что этот парень не вызывает доверия, а подтвердить его невиновность никто не может», после чего осудил себя на пожизненное и отправился к месту наказания. Смех смехом, но дело в том, что в нашем подсознании уже давно «прошит» на генном уровне такого рода судья, который еще и к тому же может вынести смертный приговор. Там же в подсознании прошит и палач, и вы наверняка слышали о нем. Его имя – депрессия.

Так вот, если уровень допамина долго поддерживается на низком уровне, наше подсознание рассматривает дело и выносит приговор – такому неудачнику нечего делать на этом свете, после чего активируется палач, и мы начинаем с интересом приглядываться к снотворным таблеткам и небезопасным выходам на крыши высотных зданий.

НО ВЕДЬ ДОЛГОВРЕМЕННЫЙ НИЗКИЙ УРОВЕНЬ ДОПАМИНА - ЭТО ИМЕННО ТО, ЧТО ДЕЛАЕТ СО СВОИМИ ПОДЧИНЕННЫМИ МЕНЕДЖЕР, КОТОРЫЙ ДЕРЖИТ ИХ ВНЕ «ЗОНЫ КОМФОРТА»!

Так что, так ли уж удивительно, что родина современной теории менеджмента - США, теории, которая в частности говорит об эффективности работников вне их зоны комфорта, также является и местом, где стрессы и депрессия являются проблемами национального масштаба? И так ли странно, что другая страна, которая с религиозной страстью использует ту же теорию менеджмента – Япония, так же страдает от стресса и депрессии в массовом масштабе. А чего удивляться? Это вовсе не следствие интенсивной экономики, это то, чему учат менеджеров.

И еще одно интересное наблюдение. Современные исследования (например, от Nationa Institute of Drug Abuse) говорят, что огромное значение в формировании наркозависимости имеет пассивность зон мозга, ответственных за сознание. Они это не с потолка взяли, а сканируя активность мозга (fMRI scan) у нормальных людей и наркоманов, в том числе и бывших. Говоря просто, сознание способно «перекричать» подсознание и «построить» его, если то ведет себя нехорошо, поэтому у людей с активным сознанием формирование наркозависимости происходит значительно медленнее, а шансы на излечение значительно выше. Дословно, «при формировании зависимости и лечении от нее, дело не столько в силе подсознания, сколько в слабости сознания.» Мне интересно, имеет ли это отношение к тому факту, что большинство менеджеров не любит самостоятельно мыслящих «умников»? Ведь при активном сознании, формирование зависимостей труднее, а стало быть и загнать его в стресс и «зону эффективности» значительно сложнее. Он просто смотрит на факты, и приходит к заключению, что «ты – начальник, ты – дурак», что может и не является для него зоной комфорта, но никак не является и зоной повышенной эффективности...

Друзья, предлагаю обсудить эту статью.

[Blaze]

Есть такая формула: спрашиваешь на 50%, сотрудник работает с эффективностью 30%, спрашиваешь на 100%, сотрудник выдает результат эффективностью 80%. И еще все знают, что, человек привыкает к своей з/пл. уже через 3 месяца. И платить только оклад неэффективно, через 3 месяца сотрудник начинает воспринимать з/пл. как должное, только за то, что он присутствует на работе.
Если сотрудника всё время держать вне зоны комфорта, это снижает его самооценку, и полностью убивает мотивацию к труду. Сотрудник сконцентрирует всю свою энергию на то, чтобы искать лазейки, где он может халтурить, или даже вредить.
Если все время создавать атмосферу комфорта, расслабления, чувства свободы – происходит деградация. Мало кто способен к самоконтролю и честности перед самим собой, адекватности самооценки в отношении своей эффективности в работе.
Должно быть комфортно, но внутри всё время жить чувство ответственности.
В идеале, когда сотрудник полностью включён в работу, он ее просто любит, а его система мотивации построена так, что висят морковки на разной высоте и разной величины, до которых нужно всё время допрыгивать, прикладывать усилия.
Даже если сфера деятельности не позволяет придумать логичную премиальную систему, все равно работу можно разделить на циклы и периоды, отслеживать результат, и платить разовые премии.
В первую очередь руководитель должен хорошо знать и чувствовать своих подчиненных, кому какой участок интереснее делать. Тогда никакие надсмотрщики не понадобятся. И еще руководитель должен отлично представлять объем работы, чтобы не было недозагруженных или перегруженных. И ориентироваться в краткосрочных и долгосрочных планах. Нужно всё время общаться со своими подчиненными, они должны знать, какие результаты должны быть через месяц, через полгода, год.
Также руководитель должен быстро реагировать на все сигналы подчиненных, которые они ему посылают (настроение, желание, блеск в глазах или его отсутствие, нарушения). К ним нужно прислушиваться, они могут многому научить.
Еще пришла к выводу, что подчиненные (да вообще, многие люди), как дети. Нужно всё время что-то придумывать, поручать, включать их, разбавлять рутину, всё время давать им что-то новое, почву для размышления. Нельзя оставлять без внимания даже обычный ежемесячный рутинный результат, всегда отмечать, чуть-чуть поощрять (словом, грамотой, конфетами, или маленькой денежной премией). Они ждут этого. Нельзя просто дать участок и спрашивать результат в нужные сроки. Всё время нужно разговаривать с подчиненным. Искренне интересоваться их проблемами. Все-таки, место, где человек проводит большую часть своей жизни должно быть для него комфортным, но атмосфера должна способствовать развитию и росту. Это значит, что нужно держать их на близком расстоянии, разговаривать с ними.
Во время отпусков своих подчиненных, работа ложиться на плечи остальных сотрудников отдела. Часть работы на разных участках иногда беру на себя, чтобы «быть в теме», взглянуть свежим взглядом на рутину, понять, что устарело, что нового можно придумать, оптимизировать, усовершенствовать. Человек может тянуть воз, быть недовольным, но не иметь способности остановиться и подумать, что-то предложить.
С таким подходом люди сами с удовольствием будут выкладываться эффективно. Будут чувствовать себя нужными, значимыми людьми в компании, это будет для них местом самореализации.
Мне знаком комплекс некоторых руководителей, которые бояться самостоятельно мыслящих умников. Сама когда-то и работала под таким человеком (было ужасно), и разруливала запущенные проблемы в отделах с такими руководителями. И всё это только из-за страха конкуренции. Тоже пыталась понять этот феномен! Такие руководители просто имеют скудные мозги, не способные расти в ногу с компанией, не способные меняться, всё время быть в динамике, они всё это про себя знают, сомневаются в своих способностях. И их подчиненные должны быть слабее, чтобы на их фоне казаться высотой. И еще это просто ленивые по жизни люди, которые предпочитают выкладываться по минимуму, и нужны им такие же безликие и варёные подчиненные, не имеющие своего голоса, которыми легко управлять. Такие руководители блокируют информационные потоки, устанавливают жесткую систему наказаний, запугивают подчиненных.
Умный руководитель будет заинтересован в личностях внутри своего отдела. Ведь подчиненные – это собственная команда, своё королевство с помощью которых можно эффективно воплощать все цели, помощники, у них можно многому научиться.
Даже там, где сплошная рутина, нужны светлые головы, яркие личности. Они помогают быть всё время на волне, в динамике, меняться в ногу со временем.

[Александр Вакуров]

Ты знаешь, я наверное очень странный...

Но мне очень редко встречались плохие начальники - мне, как человеку, когда я работал по найму. Каждому из них я за что-то благодарен.

И я уже почти 16 лет работаю с фирмами, и начальников-сволочей и начальников-дураков почти не встречал. Но начальники чаще всего сами являются самой большой проблемой для фирмы и для подчинённых. Но как правило не со зла, а по неумениям своим.

Совсем дураков вообще не встречал, хотя "перелопатил" массу фирм по всей стране.
Возможно, просто умею видеть в каждом в первую очередь личность - человека старающегося, но у которого не всегда всё получается.

[Александр Вакуров]

За любой глупостью руководителя как правило стоят благие намерения и банальные его личностные неумения, которые как правило, неплохо корректируются, если человек понимает, что дальше по старому нельзя.

[Александр Вакуров]

У меня достаточно большой опыт собственного руководства. И в начале своей трудовой деятельности я конечно был достаточным дураком. Наверное поэтому и благодарен своим прежним руководителям за науку.

[Александр Вакуров]

Три с половиной года был главным врачом сельской участковой больницы сразу после института.
И лет пять - заведующим терапевтическим отделением в городской поликлинике.
И ещё был опыт управления собственной фирмой со штатом из 6 человек.

[Blaze]

которые как правило, неплохо корректируются, если человек понимает, что дальше по старому нельзя.

Вот это ключевая фраза.
А мне не повезло... Когда я только пришла в компанию просто менеджером, был именно такой руководитель, который всё это делал, что я написала выше. Большая и давняя дружба с учредителями была. И пользуясь этой дружбой творились беззакония. Потом его уволили. Когда уже и такие вещи неадекватные начали происходить, и люди просто стали увольняться . А после этого, многие подходили и говорили: "спасибо, не может быть, что за чудо произошло".
Бывает всякое.
Но это такой эксклюзивный случай, редкий.
Среди наших линейных руководителей был 1 похожий, тоже система выдавила. Отдел потом около полугода реабилитировали. Сотрудники всего боялись, были агрессивно настроены, профессионально слабые, но амбициозные.
Хотя здесь - просто запущенная ситуация, когда и генеральный директор и HR отдел просто запустили проблему, не владели реальной информацией. Слепо доверяли руководителю, не общаясь с сотрудниками. Система не была отлажена. Так что, всё, что происходит в компании не так - спрашивать нужно сверху. Значит их это либо устраивает, либо формальное руководство. Рыба гниет с головы.

Я, конечно, очень резко написала, не права.
С плеча никогда не нужно рубить. Сначала - сделать всё возможное, для того, чтобы научить, откорректировать то, что не нравится, дать человеку возможность. Когда человек не хочет меняться, система его выдавливает всё равно.

А когда я сама только стала руководителем, ни опыта, ни знаний, ни человека рядом, у кого хотя бы можно было получить опыт. Я плакала от своего генерального директора 2 года. Опыт приобретался путём набивания собственных шишек. Очень было тяжело. И, конечно, не любила его тогда, обижалась.
Но именно у него я столькому научилась, это бесценный опыт. Я буду благодарна до конца жизни. За то, что мне дали возможность ошибаться, учиться.
И конечно, когда я делала свои первые управленческие ошибки, меня так и воспринимали сотрудники (обижались, не понимали...). :-)

[Blaze]

Вообще, это прямая функция HR-отдела построение коммуникаций, управление информационными потоками, налаживание обратной связи. Из-за того, что такое произошло с линейным руководителем, я винила тогда себя, свою некомпетентность. Училась...

[Александр Вакуров]

Да ушшш ... Век живи, век учись...