Культура и корпоративная культура

Кто-то из фашистских лидеров говорил: "Когда я слышу слово "культура" моя рука тянется к пистолету"

У слова "культура" есть разные смыслы.

И есть смысл, который мощно влияет на то, что происходит в любой компании, в любой фирме, на любом производстве.

Любая компания имеет собственную и неповторимую внутреннюю культуру, в смысле "в нашей культуре", "у нас так принято", "это для нас привычно", и так далее.

Многие организационные изменения, многие проекты, многие идеи и начинания гаснут именно потому, что противоречат главенствующей, доминирующей на предприятии (предприятием я называю любую компанию, в которой есть производственный цикл, в которой есть технологические цепочки; магазин бытовой техники в этом смысле для меня тоже предприятие) культуре.

Бывает так, что изменения и нововведения произошли, и можно было бы радоваться, но проходит время, и достигнутые вершины вновь отступают.

Это может происходить только потому, что нововведения не коснулись культуры процессов.

Культура это:

То, что принято,
То, что привычно,
То , что нормально для данной группы людей,
То, что одобряемо коллегами

В культуру входят определённые вещи, которые осуждаемы людьми.

Есть производства, на которых стыдно бездельничать, хотя бы потому, что коллеги работают.
А есть культуры, в которых позорно "высовываться", "лезть вперёд всех", "выслуживаться перед начальством, показывая хорошую работу".

Ещё в школе все сталкивались с тем, что в данном конкретном классе что-то кажется "крутым", а что-то позорным, что-то весёлым, а что-то просто недопустимым. Это и есть культура.


В работающих коллективах, в компаниях всё то же самое. Одни вещи осуждаемы, другие одобряемы. Одни считаются нормальными, другие просто недопустимыми.

Интересно проверить, то, что Вам, как руководителю необходимо от Ваших работников - входит ли в их привычную культуру их бытия на фирме? Что среди них считается нормальным, а что ненормальным?

Что они говорят друг другу в курилках? Ведь это и есть истинная культура Вашей Компании.


Вызовет ли удивление коллег поступок Иванова, если он придёт на работу на пол-часа раньше? Это будет удивление позитивное (восхищение, добрая зависть, уважение), или негативное (раздражение, ненависть, желание наказать "выскочку", и т.д.)

Реакция коллег будет поддерживающей поведение работника, или наоборот, будет тормозящей и противодействующей этому так нужному Вам поведению работника?

Если вопрос о том, что же такое "культура" понятен, то можно переходить к следующему блоку вопросов:

1. Как диагностировать истинную культуру на Вашем предприятии?
2. Как понять, какие аспекты существующей культуры мешают Вашим планам и эффективности производства, работников, фирмы?
3. Как изменять существующую культуру?
4. Как понять/определить, какая культура нужна Вашей Компании.

И не забудьте о том, что чаще всего высшее руководство Компании дезинформировано в том, что на самом деле происходит в фирме.
И совершенно неориентировано в том, о чём говорят работники в курилках.

И ещё важный вопрос. Что интересует руководителя, если он всё-таки, интересуется "курилочными" разговорами.

Часто его интересует совершенно не то, чем ему стоит интересоваться.

Игорь Варнаков на своём тренинге как-то говорил, что корпоративная культура во многих компаниях не имеет ничего общего с эффективностью.

Привожу его слова не дословно, как помню.
Полностью с ним согласен.

Вот моё понимание корпоративной культуры. Можно я просто свои мысли изложу на эту тему? А потом чуть-чуть вопросов.
Корпоративная культура. Что она несёт? Идеология бизнеса => миссия компании => формат бизнеса => формат корпоративной культуры => формат персонала.

Из чего состоит корпоративная культура: 1) видимые артефакты, 2) ценности и убеждения на сознательном уровне, 3) фундаментальные представления и убеждения, которые определяют поведение на подсознательном уровне.

Корпоративная культура должна быть конкретно и четко выражена. Это микромир, живой организм, наполненный здоровой энергетикой, улавливающий тенденции, гибкий, подвижный, забирающий и дающий одновременно.

Что она даёт:
1. Помогает организации адаптироваться во внешней среде, заявить о себе, показать свою индивидуальность и в то же время соответствовать тенденциям современного мира. Почувствовать тенденцию => переработать => создать свой продукт.
2. Задает порядки и правила. Порядок, традиции, ценности и убеждения помогают быстро адаптироваться внутри компании, отчасти сплотить коллектив, сделать его управляемым, вдохновить, замотивировать.
3. Наполняет смыслом работу, вдохновляет, приближает к целям.
4. Она должна быть существенным фактором, который удерживает сотрудника в данной организации.

В чем выражается корпоративная культура? Создание (формирование) реальных убеждений и ценностей, традиций, ритуалов, порядков, правил, норм, не противоречащих, не идущих параллельно, а усиливающих формат, миссию и цели компании.
Реальных, потому что они не должны быть мертвыми, формальными, идеальными, утопичными.

В корпоративную культуру нужно вводить, обучать. Это должно быть за закреплено за компетентным, чувствующим человеком. Обязательно вводный курс, и периодическая проверка как качества корпоративной культуры, так и включенности в нее сотрудников. Нужно всё время это отслеживать и реагировать.

Как быть, если видение руководителей не совсем соответствует современным тенденциям. Если деньги (пусть и не большие), которые тратятся на мероприятия не работают? А из года в год они тратятся на одно и то же, а поклонников и приверженцев этого всё меньше. Раньше люди говорили, блин, оставьте нас в покое. А сейчас – снисходительное равнодушие. Это разве здоровая культура?
Корпоративной культурой занимаются люди некомпетентные (утверждают, влияют), нечувствующие, но свои. В итоге людям, которые ее передают приходится тратить титанические усилия, на результат приближающийся к 0. Всё-таки нужно учиться чувствовать людей и доверять им.

Кстати, если формально заявленная культура не соблюдается высшим руководством, непрочувствованна ими, это так заметно! Даже когда они это скрывают и делают вид. Это выходит ото всюду. Никого ведь нельзя обмануть.

Хорошее тоже есть, много, но ведь хочется большего. Хочется меняться, развиваться!

А если руководитель не только не видит и не слышит и не хочет это делать? Но хочет навязать свои убеждения.
Вот методы диагностики были бы очень интересны. Я правильно понимаю, это настроения, удовлетворённость коллектива (всех вместе и по отдельности каждого), уровень текучести персонала, уровень лояльности, КПД, результаты работы и их сроки?
Ведь с помощью этого можно донести до руководства, что (как минимум) потраченные средства могут работать и лучше, если их перенаправить.
Ой! У меня это больной вопрос. Я могу долго дискутировать на эту тему!

Всё правильно пишешь.

Давай порассуждаем.

Корпаративная культура есть всегда и в любой организации. В любой.
Только тут вопрос, знают ли руководители, какова истинная КК на предприятии и в коллективе.

Причём, в разных отделах и на разных уровнях может быть разная корпоративная культура.

Чаще всего под словосочетинием "корпоративная культура" понимается ... А что вообще мы можем понимать под этим словосочетанием? Давайте разберёмся.

"Корпоративной культурой" называют:

1. Желаемая корпоративная культура. Это идеальные картинки (идеальные стандарты) того, что должно быть на предприятии в качестве реальной доминирующей культуры взаимодействия между людьми, подразделениями, организационными и управленческими уровнями, в отношениях и отношении людей к чему угодно - к себе, к своей работе, к клиентам, к коллегам, к руководителям, к подчинённым, к Компании, к чужому труду, к результатам своего или чужого труда, к системе оценки своих или чужих действий, и многое и многое другое, что стоит как-нибудь структурировать и перечислить в отдельной теме.

Чаще всего эти картинки не продуманы, не адаптированы к конкретным условиям и конкретным людям.

2. Представления руководителей о том, что присутствует на их предприятии в качестве корпоративной культуры.

Чаще всего эти представления ошибочны и не имеют ничего общего с реальным положением дел.

3. Конкретные и реальные действия руководителей по созданию и внедрению в реальность тех своих представлений об идеальных картинках (см п.1)

Чаще всего эти действия имеют под собою позитивные намерения, но совершенно не согласуются с другими действиями руководителей (одна рука не знает, что делает другая).
Действия руководителей не согласованы друг с другом, это во первых. А во вторых, действия одного и того же руководителя не согласованы между собою. И одно действие (один выбор) может поддерживать желаемую КК (то есть, соответствовать глобальным намерениям руководителя в отношении желаемой КК), а другие действия и выборы - противоречить в принципе, желаемой КК, но на момент этого выбора, не учитываемой самим руководителем. Эта нецельность в собственных действиях и выборах мощным образом засталбливает особые формы Корпоративной культуры, в которой принято говорить одно, а делать другое.

Отсутствие навыков сбора информации, обработки информации, сверки управленческих и организационных уровней и процессов, привычка к обесцениванию и игнорированию важной информации позволяет существовать этой неконгруэнтности и нецельности и непоследовательности руководителей в собственных выборах и поступках (действиях)

4. Реальная корпоративная культура не предприятии. На её формарование влияют первые три КК плюс реакция коллектива на действия (или бездействия) руководителей.

Самое мощное влияние на формирование реальной корпоративной культуры имеют непоследовательность действий и выборов руководства.

А так же любое игнорирование и обесценивание информации - в любых объёмах и от любых источников.

А так же - приоретизирование источников информации на основании не деловых, а личных предпочтений и представлений руководителей.

Руководители не знают о том, что приоритеты необходимо расставлять на основании ОБЪЕКТИВНЫХ критериев. Им и невдомёк, что критерии выбора и приоритеты могут быть (ДОЛЖНЫ!!!!!) объективными. Потому что не умеют этого делать, им никто никогда не объяснял, как это делается безопасно для себя.

Игнорирование и обесценивание информации - огромная гигантская тема, которую мы тоже аккуратно и постепенно будем изучать здесь на форуме.

По большому счёту - это защитные реакции руководителей в ситуациях, в которых они незащищены или не знают, как что-то можно делать безопасно и эффективно.

В основном за этими феноменами скрываются банальные страхи и ЛИЧНОСТНЫЕ незащищённости руководителей.

Но как ни странно, выход не в личностной работе (её слишком долго делать, да и почему компания должна платить за это?), а в овладении тхнологияим и навыками управления и организации производства и собственного мышления.

Всем этим мы занимаемся на моих тренингах и консультациях.

Критерии выбора критериев выбора тоже объективны и диктуются уместностью этих критериев.

Уместность тоже имеет собственные критерии и признаки.

А какие признаки и критерии уместности?

Спасибо за вопрос.

Трудно сразу войти в тему, восстановить тему.

Помоги войти в неё.

В чём твоё любопытство? Давай конкретную ситуацию, проблему или задачу? Но не из головы, а из твоего практического опыта. Из прямо-сейчас, что волнует и тревожит.