Каждый руководитель, который впервые решил создать на предприятии службу стратегической и/или тактической конкурентной разведки, сталкивается с вопросом, откуда взять кадры для нее. Сразу уточню, что служба конкурентной разведки — это необязательно отдельное подразделение предприятия. Такая служба может состоять как из одного человека, на которого возложены исключительно функции проведения конкурентной разведки, так и из нескольких сотрудников, которые используют методы конкурентной разведки применительно к своему участку работы и параллельно с основной деятельностью.

Выбор той или иной формы организации службы конкурентной разведки в значительной степени определяется размерами предприятия и отраслью, в которой оно работает.

Целью настоящей статьи является рассмотрение аспектов применения в современной российской конкурентной разведке специалистов, вышедших из бизнеса и из государственных спецслужб, под углом зрения на конкурентную разведку как на разновидность (или, что более точно, продолжение) маркетинга — маркетинга рисков и возможностей.

К категории стереотипов можно в полной мере отнести такой: «Ставить и решать задачи – это просто!». Но при этом нередко забывают, что залогом успеха может быть только четко поставленная задача.

Любой руководитель, в подчинении которого находятся сотрудники, рано или поздно сталкивается со следующей проблемой. Задание работнику выдано, сроки установлены, но полученный результат отличается от того, который ожидался вначале. Попробуем разобраться в причинах такого рода ситуаций на примере заданий по составлению документов.

Пожалуй, главная причина заключается в неумении четко сформулировать само задание. Часто оно может звучать, например, так:

• составить отчет о затратах на обучение персонала;
• рассчитать показатель текучести кадров;
• и.т.д.

Базовые метафоры

Для ответа на вопрос о будущем нашей страны важно вспомнить основные параметры российского менталитета. Тогда становится ясным ответ на вопросы «почему» и «кто виноват». Чтобы ответить на вопрос «что делать», нужна адаптация технологий к менталитету.

Когда звучит вопрос об управлении проектами в России, из полученных ответов складываются два совершенно противоположных друг другу мнения:

• с одной стороны, звучат утверждения, согласно которым уже несколько десятилетий в России только и делали, что управляли проектами
• с другой стороны, создается впечатление, что проектному менеджменту не суждено найти себе пристанище на наших широких просторах.

Как говорил классик: «А, вот с этого места, пожалуйста, поподробнее». Почему столь неоднозначно представление о будущем менеджмента в нашей стране?

Чтобы ответить на этот вопрос, важно вспомнить основные параметры российского менталитета, и тогда становится ясным ответ на вопросы: «Почему?» и «Кто виноват?».

Матрица Бостонской консультативной группы (БКГ)

Матрица БКГ представляет собой удобный прием сопоставления различных СЗХ, в которых работает компания. В матрице БКГ фактически используется только один показатель для определения перспектив компании на рынке – рост объема спроса. По горизонтали в первоначальной версии используется доля рынка, занимаемая исследуемой компанией, по отношению к доле рынка конкурента.

Для каждой СЗХ оценивается будущий темп роста, подсчитываются доли рынка и полученные результаты вписываются в соответствующие клетки.

В 1963 году в Гарварде на конференции по проблемам бизнес политики проф. K. Andrews впервые публично озвучил акроним SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats), что означает "Сила", "Слабость", "Возможности", "Угрозы". С 1960-х годов и по сей день SWOT анализ широко применяется в процессе стратегического планирования. С появлением SWOT модели аналитики получили инструмент для своей интеллектуальной работы. Известные, но разрозненные и бессистемные представления о фирме и конкурентном окружении SWOT анализ позволил сформулировать аналитикам в виде логически согласованной схемы взаимодействия сил, слабостей, возможностей и угроз.
как правило, SWOT-анализ, т.е. анализ сильных и слабых сторон организации, возможностей и угроз, исходящих из окружающей среды, проводится с помощью вспомогательных таблиц (матриц).

Глава 1

Метаязык, или Как читать между строк

В книге «Язык тела: как прочесть мысли окружающих по их жестам» Аллан Пиз составил настоящее руководство по практически не исследованной области распознавания сигналов тела и понимания их связи с ментальной сферой человека. Он утверждает, и с ним соглашаются большинство исследователей, что от 60 до 80 процентов личного общения осуществляется через невербальные каналы, однако словесное общение тоже чрезвычайно важно. В первой главе мы попытаемся изучить почти полностью закрытую область метаязыка – то есть слов и фраз, выражающих подлинные мысли собеседника. Как и язык тела, метаязык основывается на «интуиции», «предчувствии», «шестом чувстве» и понимании, что слова и мысли собеседника – совсем не одно и то же. Хотя эта область является наименее формализуемой из всех областей человеческого общения, мы попытаемся облегчить вам понимание множества основных слов, фраз и выражений, которые наиболее часто используются в разговоре, но в то же время постараемся избежать излишнего упрощения этой довольно сложной области. Большинство рассматриваемых в этой главе выражений легко распознаются и используются людьми, но сознательно интерпретируются только несколько метаслов для того, чтобы раскрыть истинный смысл сказанного.

Лучшее руководство по менеджменту – детские книжки

Свобода печати – это свобода не только умного, но и на редкость глупого слова. Крайне любопытная книжица попалась в руки на днях. С легкостью необыкновенной – и с железобетонным апломбом – автор судил о множестве вещей. Например, он уверен, что Тамерлан ходил на Русь походами. А его суждения о темпераментах просто восхитительны! «Холерик, сангвиник и флегматик созданы промыслом божьим, – пишет недавний советский инженер. – А меланхолик – порождение дьявола. Богу не было никакого смысла пускать в мир такое черное зло».

Публикуется с авторскими изменениями и дополнениями. Впервые - в журнале “Новый менеджмент”, № 3, 2008″

От автора

Хотя идея такого словаря впервые пришла мне в голову чуть не 10 лет назад, составлять его я начал, когда мы с коллегами работали над стратегией одной крупной компании в 2005-7 гг. Оказалось, что существование такого словаря очень полезно. Что еще приятнее, оказалось, что существование такого словаря увеличивает количество смеха на душу корпоративного населения — и это несмотря на то, что этот словарь посвящен основам менеджмента, а не забавным реалиям офисной или даже внеофисной жизни.

Словарные статьи устроены следующим образом: под цифрой 1 всегда приводится стандартное (словарное) значение слова. Под последующими цифрами приводятся дополнительные (иногда противоречащие стандартному) значения и пояснения. Если кому близка тема и принятый способ изложения — читайте замечательный The Dictonary Of Corporate Bullshit пера Lois Beckwith: эту замечательную книгу я совершенно случайно обнаружил на полках книжного магазина в Токио в конце 2006-го. Если бы я наткнулся на нее раньше (или начал составлять свой словарь позже), мне пришлось бы менять способ изложения из нежелания прослыть плагиатором.

Наконец, я хочу поблагодарить Артема Бортневского, Романа Зорабянца, Дмитрия Капранова, Андрея Кумова и Любовь Мызину за полезнейшие (для меня, но, судя по тому сколько времени на это потратили они — и для них) разговоры на затронутые здесь темы.