Клиенту, партнёру по переговорам, начальнику, подчинённому крайне важна такая простая вещь от нас:

Управляемость в контакте. 

Я не против частицы "но". Я благодарен ей. 

При ответе на чей-то вопрос, или в ходе беседы/дискуссии с другим человеком в моей речи проскальзывает (чаще - лишь только собирается проявиться) частица "но", для меня это мощнейший сигнал о том, что я делаю что-то не то. Попробуйте сами, когда не согласны с кем-то выстроить фразу, избегая использовать частицу "но".

Осложню задание. Начните фразу с согласия: "Я согласен с Вами ...", "Понимаю тебя...", а потом продлите мысль, фразу, речь, но не употребляя "но".

Всё чем я занимаюсь в компаниях и фирмах - это повышение культуры профессионализма. На моих тренингах мы обучаемся быть профессионалами. Когда работаю с фирмой - изучаю поле профессионализма, насколько руководство и персонал заинтересованы быть профессионалами, насколько ценят профессионализм и насколько стремятся стать профессионалами и поднять свой профессиональный уровень.

Данная статья краешком крыла задевает тему культуры профессионализма на вашем предприятии и в вашей лично-профессиональной жизни. Статья обращена к руководителям - в любой сфере деятельности, ибо профессионализм нужен везде.

Лишь за счёт профессионалов (кроме отдельных специфичных видов бизнеса) вы можете увеличить продажи, производительность, доход.

Заметка написана специально

к февральско-мартовскому номеру

журнала "Квадрат"

г. Иваново

Чего женщина никогда не должна говорить мужчине?

Женщина руководитель:

• «Вот бестолковый!»
• «Из тебя никогда не выйдет толк»

Ещё довольно страшное «проклятие» (не поверите, работает как проклятие):

• «Опять?!»

- если Вы хотите, чтобы Ваш подчинённый потерял эффективность и квалификацию – ведите себя, будто он реально тупой, бестолковый, и ВСЁ ЭТО УЖЕ НЕ В ПЕРВЫЙ РАЗ. Пренебрежение, сомнение с одной стороны, и заискивание с другой – помеха в управленческом взаимодействии с подчинённым. А раздражение – мощный способ снизить мотивацию, лояльность и квалификацию работника.

Всё что сделано должно быть оплачено

В компании, которая заботится о своём процветании и планирует длительное время оставаться на рынке труда должен быть осуществлён системный подход в формировании и функционировании системы оценки и оплаты труда своих сотрудников. Оплата труда для компании это инструмент управления эффективностью её сотрудников. Должна быть разработана именно СИСТЕМА, учитывающая множество параметров, система, позволяющая во первых, адекватно оценить вклад каждого работника в благосостояние компании, во вторых, тонко и качественно управлять эффективностью сотрудников. Упоминаемая система оценки должна быть максимально объективной.

Должны быть разработаны механизмы обеспечения неотвратимости и гарантированности оплаты всей и любой полезно выполненной работы.

Судить по себе – норма среди людей. Это галлюцинирование о намерениях.

Закон:

Во время галлюцинирования о намерениях и компетентности другого человека люди склонны приписывать ему негативные намерения, но не предполагать, что он чего-то не знал (не знает) или не смог (не может в данный момент).

Хотя на самом дел всё наоборот. Большинство проблем в коммуникации, отношениях и взаимодействии рождено именно некомпетентностью (неидеальностью) человека (человеков) в конкретный момент (он просто чего-то не знал или у него что-то банально не получилось - из того, что он на самом деле хотел) -  на фоне довольно позитивных и добрых их исходных намерений по отношению друг к другу.

В работе с предприятиями в числе других важнейших постулатов я позиционирую очень простую мысль. Позиционирую в первую очередь для руководителей, особенно ТОП-менеджмента. Вот эта мысль:

Твой характер это твоё личное дело до тех пор, пока он не начинает мешать делу.

Очень важно понимать, что вопрос подобен воротам. По большому счёту, вопрос это ворота в некое информационное пространство, не освоенное ранее, либо не доступное для тебя прямо сейчас. Разные вопросы - разные ворота/двери в разные информационные пространства/области/слои/логические типы. В какие ворота вошел, то и получишь. Куда входишь, туда и попадаешь. Поэтому качество вопроса определяет ВСЁ, что последует за ним. Поэтому если вы зашли в тупик в поисках ответа на вопрос - меняйте вопрос. Ищите ДРУГОЙ вопрос, на который стоит искать ответ.

Ориентиры в процессе коучинга

и консультирования руководителей

Стоит предупредить уважаемого читателя и руководителя о том, что я почти никогда не разделяю консультирование и коучинг, для меня контакт с руководителем это всегда поле для творчества, и какой конкретно формат требуется для решения его задач или проблем - решается и выбирается прямо на месте, порою без отдельных обозначений или обсуждений. Я стремлюсь максимально быстро создать отношения доверия и понимания намерений и компетентности друг друга, способности и возможности прогнозировать и предсказывать выборы и реакции друг друга, ибо они довольно быстро становятся великолепными ориентирами в совместном движении к необходимым руководителю или организации результам и процессам. Так что я могу в своих текстах употреблять термин "коучинг", могу - "консультирование", а что там было или есть на самом деле в смысле этих форматов - фактически и принципиально неважно, дорогие читатели. Важнее то, чем я хочу в каждый конкретный раз поделиться с вами.

Когда мы слышим или говорим:

"У меня нет времени на тренинг!"

Не все руководители, да и сами работники понимают, что в рабочей деятельности любого сотрудника (и руководителя в том числе) ВСЕГДА есть значительные потери времени:

• либо из-за его неэффективности в решении вопросов;
• либо из-за его профессиональной некомпетентности;
• либо из-за его коммуникативной, управленческой, переговорной или антиконфликтной некомпетентности;
• либо из-за его личностной некомпетентности (проще говоря, из-за личностных, характерологических особенностей);
• либо из-за недостатков в организации его работы:

а) по вине вышестоящего руководства (например, так устроена организации работы сотрудников на всех управленчески-организационных уровнях),
б) из-за недостатков его личных организационных навыков и навыков самоорганизации.

Любое человеческое взаимодействие сводится к трем формам:

• Влияние.
• Принципиальные переговоры.
• Искреннее общение.

Иногда люди камуфлируют под переговоры свои методы влияния. Ваша задача – применить всё свое влияние для того, чтобы заставить партнера оставаться на позиции принципиальных переговоров.

Метод принципиальных переговоров.

Внимание! Данный текст содержит технологический набор инструментов для методичного и качественного использования во время переговорного процесса. Техники данного конкретного метода работают только при наличии у Вас:

а) достаточного количества ресурсов для того, чтобы заставить противоположную сторону принимать предлагаемые Вами условия игры,

б) Вашей способности проводить эти техники, позволяя Вашим партнерам сохранять свое лицо.

Антигипнотические средства:

• Факты
• Цифры
• Детали