Руководителям всех уровней. Специалистам и руководителям HR.

Материал будет полезен и руководителю отдела персонала, и специалисту HR. Материал отвечает на вопрос, как конкретно отдел персонала (ОП) может помочь системе в переводе "КАК ДОЛЖНО БЫТЬ " в "КАК ЕСТЬ" - в пределах своих сфер ответственности, и не нарушая субординацию. Материал отвечает на вопрос, ГДЕ на ерархической лестнице находится отдел персонала.

• руководство должно принять некие решения,
• принятие данных решений невозможно без участия специалистов Компании,
• вопрос сложен, и его решение или нерешение чревато значительными рисками.

В этой короткой заметке я лишь упомяну два шикарных способа управления реальностью предприятия. Управление реальностью предприятия складывается из:

• Управления процессами
• Управления выборами

Фактически, это одно и то же, но мы выделяем эти два типа управления для удобства изучения и внедрения в реальность Вашей фирмы. Перед началом основного текста добавлю, что фактически и тот и другой вариант управления сводится к управлению информацией. Об управлении информацией на предприятии ждите новый блок материалов.

• То, за что человек отвечает
• То, что он обязан делать
• То, чего не имеет права делать другой человек
• То, во что со стороны можно вмешиваться только с разрешения

Корпоративная профессиональная мастерская - новый формат корпоративной работы в Вашей компании с коллективом и бизнес-процессами. Экспресс-диагностика и экспресс-наладка за четыре-пять часов работы мастерской на Вашем предприятии.

Это и обучение

Это и развитие персонала

Это и командообразование

Это и микро-аудит системы управления на предприятии

Это и средство диагностики системных проблем на предприятии

Это и средство и способ решения системных корпоративных проблем

1. Законы на Границах между противопоставленными группами
2. Самая главная буржуинская тайна

Введение: Полярности. Свойства Границ между полярностями.

Природа любит проводить границы. Между взрослыми и детьми. Между мужчинами и женщинами. Между начальниками и подчинёнными. Между сильными и слабыми. Между умными и дураками. Между культурными и некультурными. Между плебсом и аристократией. Между специалистами и клиентами. Между продавцами и покупателями. И так далее и так далее. Происходящее по разные стороны от этих границ настолько различается, что трудно вообще вообразить, как могут такие разные реальности быть разделёнными лишь хрупкой границей названия.

Я расскажу вам о границе между начальниками и подчинёнными. Про удивительные вещи, что происходят на этой границе.

Вторая статья "Офисного цикла"

Сказки - источник архетипической информации для нас, на их примере мы прорабатываем различные сценарии протекания нашей жизни и решения проблем. Сценарий бедной Золушки (или круче - Крошечки-Хаврошечки), и встречающейся ей (им) на пути Злой Мачехи - достаточно популярен в современной рабочей действительности.

История эта произошла на границе тысячелетий...

Третья статья "Офисного цикла"

Этому тексту и этим принципам более семи лет, но они не утратили своей актуальности, и даже наоборот, отточенные и проверенные временем начинают блистать новыми гранями. Устаревший местами язык не способен скрыть прозрачности и переливов мысли.

За долгие годы работы с организациями я понял, что большинство проблем на предприятиях не из-за плохого финансирования, или неисполнительности, или некоей "плохой сущности" человеков. Когда я начал присматриваться к начальникам и подчинённым, я понял простую вещь:

Четвёртая статья "Офисного цикла"

Стандарты работы – это не юридический документ. Это внутренняя инструкция, обеспечивающая эффективность производства.

Должностные инструкции или должностные обязанности – это юридический документ, который должен удовлетворять требованиям закона; это то, что можно использовать в суде или с адвокатами.

Стандарты работы – это инструкция для внутреннего пользования, которую нельзя использовать в суде, – только для организации производства, для управления, для проверки чего-либо внутри предприятия. Это просто инструмент, создаваемый для Вашего удобства.

Пятая статья "Офисного цикла"

Важное дополнение к пакету текстов о "Стандартах..." предприятия. В данном тексте представлено обращение к линейному персоналу одной из компаний, на которой апробировались, оттачивались и внедрялись принципы и важные, основополагающие детали такого великолепного организационно-управленческого инструмента руководителя, как "Стандарты..." В этом обращении перечислены основные функции данного инструмента. Это реальный пример того, как "Стандарты..." внедряются в реальность предприятия. Данный текст предварял пакет документов под названием "Стандарты работы бармена", и служил, наряду с рядом других мотивационных документов и процессов, средством легитимизации жёсткой регламентации на предприятии. Кстати, этот документ является рабочим в той Компании до сих пор.

Вы спросите, зачем Вам знать, что в какой-то там компании говорят линейному персоналу? Всё очень просто. В данном тексте предельно просто описаны функции регламентирующих документов, причем, таким языком, который понятен даже начинающему девятнадцатилетнему работнику. Вам не надо напрягаться. А поняв функции пакета документов, будет намного легче изучить законы создания внутренних регламентирующих документов и (главное!) эффективность Ваших личных действий по налаживанию порядка на Вашей фирме значительно возрастёт, если Вы точно уясните себе, для чего конкретно нужна регламентация на предприятии.

Хочу особо отметить, что данный текст создан не для заигрывания или мотивирования линейного персонала. Это очень точное описание представляемого в дальнейшем работнику его рабочего инструмента - пакета "Стандартов..." его предприятия.

Шестая статья "Офисного цикла"

В предыдущей статье "Функции "Стандартов..." мы приводили в качестве примера текст, обращённый к линейному персоналу одной из компаний, в которых был внедрён и качественно проверен организационно-управленческий инструмент "Стандарты предприятия". В данной статье приводится текст обращения уже к руководителям того линейного персонала.

И в данном тексте представлена и обоснована процедура проверки реальности предприятия на наличие системных проблем и сбоев.

Данный текст будет полезен руководителям ЛЮБОГО уровня на ЛЮБЫХ предприятиях с ЛЮБОЙ степенью определённости в работе персонала.

Вашему вниманию представлена простая и эффективная схема анализа проблем предприятия, которую Вы легко и качественно можете перенести на реальность Вашей фирмы.

Седьмая статья "Офисного цикла"

Как пользоваться «Стандартами..." предприятия?

Статьи Офисного цикла:

Восьмая статья "Офисного цикла"

Не забыть одну простую вещь. Все эти технологии, технологические цепочки, документации, стандартизация и тому подобная хрень сами по себе совершенно не нужны.

Девятая статья "Офисного цикла"

Специально для руководителей. Инструкция по обеспечению процессов в управляемой Вами системе. Годится как для подготовки (обеспечения надёжности) новых будущих событий, систем и процессов ("с нуля"), так и для проверки, пересмотра и перестраивания (улучшения, наладки) старых, текущих процессов на предприятии и в любых партнёрских системах (как одно-, так и многоуровневых).

Вопрос взаимодействия подразделений друг с другом – это один из основных вопросов. Идеи наверху могут быть замечательными, но исполнители могут испортить любое воплощение этих идей.

Десятая статья "Офисного цикла"

Эта статься пока последняя в цикле, посвящённом диагностике проблем на предприятии и наладке их, но это первая моя статья и попытка найти такую простую сетку координат, которая поможет руководителю хотя бы начать более качественную диагностику и наладку процессов на своём предприятии. Год её создания 2003. С тех пор моя модель развилась и укрепилась, отточилась в горниле практики на предприятиях и фирмах страны. Она проверялась на прочность в тиши офисов, в шуме на рабочих группах и в боевом пыле на переднем краю фронта в контакте с линейным персоналом и клиентами. Нынешняя модель мало чем напоминает тот зачаток, что представлен в данной статье, но мне жаль "выкидывать" этот текст, потому что с него всё началось, и даже в таком древнем сейчас для меня виде он является ценной сеткой координат, которую так же легко и с пользой можно использовать (да я и использую её с руководителями) для системных наладок именно в вашей фирме или на вашем производстве. Это ЕЩЁ ОДНА сетка координат. Я глубоко убеждён, что чем больше критериальных и координационных сеток и инструментов имеет руководитель, тем легче и естественнее ему ориентироваться в сложнейших, по большому счёту, процессах на его предприятии.

Статья помогает разделить Реальность предприятия (фирмы) на секторы которым следует уделить внимание Руководителю.