Одна из самых трудных для продавца задач - "войти" в Систему (фирму, компанию), особенно, если "место уже занято".

"У нас уже есть свои поставщики", "У нас всё хорошо", "У нас это уже есть", "Мы это уже пробовали", и так далее - за этими фразами может скрываться не только правда, не только реальное отсутствие интереса, не только банальный страх контакта или обмана. За этими фразами может скрываться что угодно, вплоть до случаев, когда лицо, от которого реально зависит решение о контракте с Вами "сидит на откатах" у Ваших конкурентов. Что делать в таких случаях? Как входить в Системы, когда, вроде бы, и Вход в систему перекрыт не просто Стражником (секретарём) - это банальный случай - а "Самим", то есть, тем, кто реально решает на предприятии интересующие Вас вопросы?

Я говорю участникам моих тренингов: "Не пользуйтесь логикой! Она вредит Вам!" Я не о науке «Логика», я о том, что называют и считают «логикой» большинство людей на этой планете. Я о том, что творят люди в своих головах, считая, что делают совершенно нормальные и "правильные" вещи. Я о том, чем пользуются в своих головах люди. Они чаще всего называют это логикой.

"Мы не рабы. Рабы нЕмы"

Старинная молитва сейчас узнаете кого.

Кто не смотрел старые советские фильмы, в которых первоклашки, читая букварь хором повторяли: «Мы не рабы, рабы не мы!» (с ударением на "мы")?

Я долгое время воспринимал эти фразы, как нечто разумеющееся, пока, в годы перестройки не прочёл в одной из газет нечто, приведшее меня, тогдашнего, в полный восторг. Неведомый мне уже сейчас автор писал, что на самом деле первоначально фраза звучала так: «Мы не рабы, рабы немы!» Идея достаточно толкова: рабы немы, а свободные люди имеют голос. В пору перестройки эта мысль пришлась мне очень даже по вкусу, и я с радостью "пользовался" этой мыслью в своей голове, и при собственных личных выборах в том числе, например, молчать или нет.

Прошло много лет, прежде чем я начал пересматривать своё отношение к этим двум фразам. Сейчас вы поймёте, почему.

Продолжение моей программной статьи "Матричная реальность: Матричные состояния и матричное сознание"

Определение НЕ-матрицы. Как НЕ стоит диагностировать Матрицу. Критерии матричности опознаваний. Начало обучения деинсталляции - разрушение Матриц, "выскакивание" из матричных состояний, управление свободой собственного выбора.

Что делать, когда другой человек опасается чего-то, а Вам из-за этого трудно с ним договориться, трудно продать ему что-то, трудно предложить, трудно уговорить, трудно пробиться к его сознанию и желаниям? Что делать, если его опасения встают непреодолимым барьером на пути к вожделенным благам успешной сделки или его так желанному для Вас согласию?

Во время переговоров, продажи, во время управленческого взаимодействия, во время разрешения конфликтов или совместного решения проблем мы часто сталкиваемся с опасениями другой стороны. И часто не знаем, что делать, когда вроде бы пустяшная вещь в голове или душе другого человека становится камнем преткновения, через который не перескочишь и не переедешь. "Чужая душа потёмки" - именно в такие моменты мы понимаем, насколько верна эта фраза.

Однажды я тонул. Тонул глупо и безнадежно.

Дело было в студенческие годы. Пошли мы как-то с другом и его женой на пляж. Друг на солнышке пузо греет, его жена на надувном матрасе на воде загорает, а я просто плаваю.

Как проверять будущее с помощью подчинённых. Защита от исполнительского волюнтаризма.

Области примерения материала статьи:

• Защита будущих проектов - что руководитель может сделать заранее, чтобы защитить от сбоев зарождающийся проект.
• Защита от "японских забастовок" - когда подчинённые формально выполняют задания, не вкладывая свою душу в порученное им дело.
• Защита качества собственных решений. Защита руководителя от собственных управленческих и организационных ошибок.
• Защита руководителя от информационного вакуума.
• Проверка будущих событий. Проверка качества планирования.
• Сверка с подчинёнными представлений о планируемых мероприятиях.

В чём разница между продажами и переговорами? И зачем уточнять то, что и так интуитивно понятно каждому?

Оказывается большинство людей путают такие простые вещи. И во время переговоров начинают продавать. И во время продажи пытаются вести переговоры. А иногда во время продажи пытаются продавать, вместо того, чтобы перевести процесс продажи в переговоры. И иногда во время переговоров продолжают вести переговоры, вместо того, чтобы просто что-то продать прямо сейчас.

Тончайшие разницы которые нужно различать, и гигантская разница в эффективности и результатах таких похожих и таких разных процессов - продажа и переговоры.

Принятие себя. Авторское прочтение.

Как я узнал, что такое принятие.

Очень часто можно слышать термин "принятие". "Принимайте себя", "принимайте мир", "принимайте Другого"... Всё это здорово, но как понять, что это такое - принятие другого человека? Принятие Реальности? Принятие событий? Принятие себя?

Как Вы считаете, что отличает хорошего продавца аптеки (аптекаря) от плохого? Простой, вроде бы вопрос. Но ответов столько, сколько самих продавцов. И всё-таки, нам хотелось бы найти на него ответ. Обратитесь к своему опыту. Есть продавцы в магазинах, которые Вам нравятся, или у которых Вам нравится покупать. И есть продавцы, которые Вам неприятны, или при всех прочих равных условиях Вы пошли бы в последнюю очередь. И есть продавцы, о которых Вы можете сказать, что они профессионалы, и есть продавцы, которые работают «безобразно».

Так что объединяет всех «хороших» продавцов, и что отличает их от «плохих» продавцов?

Планирование времени в условиях неопределённости

Существует миф о том, что в ситуации цейтнота (объективной нехватки времени), и тем более, когда от Вас зависит далеко не всё, планировать свою деятельность просто невозможно. Знакомо ли Вам такое, когда Вы должны срочно делать некое дело, а человек, от которого зависит сама возможность выполнять это дело, не предоставляет Вам такой возможности, и мало того - отказывается даже сообщить Вам, когда он это сделает: «А как можно планировать?», «Так ничего же неизвестно!», «Откуда я знаю, когда будет готово…?!», «Планировать ничего нельзя!», «От меня же не зависит…(и тут называется фактор, который действительно не зависит от данного лица, но от которого зависит его деятельность)». И Вам приходится подстраиваться под результаты работы других должностных лиц, людей, ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ КОТОРЫХ ВЫ НЕ МОЖЕТЕ КОНТРОЛИРОВАТЬ.

Рад представить простую технологию, позволяющую в условиях внешней неопределенности четко планировать и организовывать свою деятельность или занятость.

Базовые функции эмоций. Авторская концепция.

Эмоции - совершенно незнакомый и неизведанный мир для большинства людей. Эмоции "захватывают" нас. Эмоции нас "подводят". Они могут нас "мучать" и могут "посещать". Большинство людей относятся к ним как к чему-то совершенно отдельному и не зависящему от них. Как будто эмоции действительно могут существовать без нас, и без нашего участия в их возникновении и удержании. Мало кто замечает, что сам активно поддерживает возникшую эмоцию, про которую говорит, что "хотел бы от неё избавиться". И мало кто из людей задумывается над тем, что эмоции - это часть нас самих, фактически - это мы сами. И это мы сами производим свои эмоции, продуцируем их, как продуцируем свои мысли, или свои действия. Взять ответственность за свои эмоции, взять их под настоящий, а не невротический контроль, научиться пользоваться своими эмоциями - это задача каждого человека, пришедшего в этот мир. И помочь уважаемому читателю в этой важнейшей задаче - цель данной статьи.

При создании статьи использовались материалы моего тренинга для сотрудников компании "Билайн"

Вторая статья "Офисного цикла"

Сказки - источник архетипической информации для нас, на их примере мы прорабатываем различные сценарии протекания нашей жизни и решения проблем. Сценарий бедной Золушки (или круче - Крошечки-Хаврошечки), и встречающейся ей (им) на пути Злой Мачехи - достаточно популярен в современной рабочей действительности.

История эта произошла на границе тысячелетий...

Третья статья "Офисного цикла"

Этому тексту и этим принципам более семи лет, но они не утратили своей актуальности, и даже наоборот, отточенные и проверенные временем начинают блистать новыми гранями. Устаревший местами язык не способен скрыть прозрачности и переливов мысли.

За долгие годы работы с организациями я понял, что большинство проблем на предприятиях не из-за плохого финансирования, или неисполнительности, или некоей "плохой сущности" человеков. Когда я начал присматриваться к начальникам и подчинённым, я понял простую вещь: