В бой не идут одни «старики»

Кто из руководителей не жаловался на подчиненных!

Вот несколько типичных высказываний:

• «ничего не хотят»,
• «ничего не слушают»,
• «не хотят развиваться»,
• «ничего не понимают»,
• "ведь на проценте же!"
• «ни на что не способны»,
• «ничего не могут сделать сами»,
• «иногда легче самому сделать…»,
• «только и смотрят, чтобы ничего не делать»,
• «зарплата высокая, а делать ничего не хотят»,
• «хороших работников днем с огнем не найдешь…»,
• «им хоть кол на голове теши! Я им говорю одно, а делают они другое…»,
• «самому времени ни на что не хватает, а тут еще их проблемы разбирай!» и т.д.

В настоящее время во многих фирмах складывается парадоксальная ситуация.

Удивительно, но именно там, где доходы сотрудников находятся в прямой зависимости от дохода, приносимого ими фирме (например, процент от продаж) налицо следующий парадокс.

Начинающие, как говорится, землю носом роют (им надо отличиться, им только предстоит еще «выйти» на достойный заработок), но они – новички, многого еще не знают; основной доход фирме приносят старожилы.

«Старички», проработав несколько лет, уже имеют солидную клиентскую базу, с которой имеют свой стабильный «кровный» процент . Работают они «на хозяина», им «хватает», они успокоились, рисковать или напрягаться уже не хотят. И как в любом деле, где есть стабильность (а она, как ни странно, у них есть), стимула к собственному развитию, а значит, повышению доходов фирмы – нет.

«А чего мне рваться, сижу, позваниваю, продляю старые контракты, деньги сами идут», - вот типичное высказывание опытного работника. А руководитель все чаще сталкивается с проблемой застоя.

Доходы фирмы стабильные, но – не растут с той скоростью, с какой хотелось бы.

Самому руководителю очень трудно в этой ситуации что-нибудь изменить, приходится буквально из сил выбиваться, чтобы заставить опытный персонал повысить свою активность.

Атмосфера все больше приближается к старой чиновничье–советской: все больше подковерной борьбы, все меньше новых идей и активности.

«Старички» сплотились в тесные ряды «всезнаек», довольных своим положением и доходами, заинтересованных в тщательном сохранении прежнего положения.

И они чувствуют свою силу: опытными работниками «не побросаешься», где найдешь новых, с такой же квалификацией!

В мелких фирмах ситуация почти та же. Доходы «старичков» меньше, чем в крупных фирмах, но зато и запросы их меньше. Достигнув определенного, установленного ими же «потолка» доходов люди останавливаются в развитии, тормозя развитие фирмы.

Решение проблем предприятия все больше волнует только руководителей высшего звена и учредителей.

И это – несмотря на атмосферу жесткой конкуренции и драконовских методов управления внутри многих предприятий!!!

Так что же делать бедному руководителю?

Как повысить мотивацию сотрудников? Как заставить их развиваться, активнее приносить прибыль фирме? Путей здесь несколько.

Первый – продолжить делать то, что Вы делали раньше. Ждать, надеяться или повторять свои прежние попытки, в том числе и «закручивание гаек» (которое ничего, кроме усиливающегося сопротивления дать не может). Но помните: если Вы будете делать то, что делали всегда, то Вы и будете получать то, что всегда получали. Отсюда вывод: если Вы хотите что-либо изменить, сделайте что-нибудь новое!

Второй путь – разработка системы мотивации сотрудников – материальной и нематериальной. Лучше, если она будет проведена специалистами по бизнес – процессам и инновациям: командой экономистов, юристов, организационных консультантов и психологов.
В крайнем случае, можно воспользоваться специалистами своего предприятия.

Но! Необходимо помнить об опасностях и ограничениях использования собственных специалистов (особенно внутренних психологов и организационных менеджеров) для формирования каких-либо коренных изменений на предприятии.

Ваши специалисты – тоже люди:

а) Они находятся «внутри предприятия», их профессиональный глаз может «замыливаться», они могут перестать замечать важнейшие детали, бросающиеся в глаза специалисту со стороны.

Например, работники могут уже привыкнуть к тому, что кто-то из сотрудников находится в привилегированном положении, и даже не ставить под вопрос правомочность этого факта, тогда как именно это отрицательно влияет на мотивацию остальных;

б) Они уже находятся в своей стабильной системе отношений внутри предприятия, и нет гарантий, что их глубинные интересы абсолютно совпадают с интересами предприятия и руководителя; у них уже есть симпатии и антипатии, которые не могут не влиять на результаты их разработок (так уж устроен человек); нововведения могут затрагивать их личные интересы и отношения («если из-за моих предложений может пострадать мой друг или наши с ним отношения, этих предложений может и не быть»);

в) внутренний специалист – лицо, зависимое от руководителя, есть вопросы, которые подчиненный принципиально не способен поднять: во-первых, из-за боязни испортить отношения, во-вторых, потому что это могут быть вопросы, при решении которых будут страдать интересы того, кто их поднял.

Минусы второго пути при решении собственными силами – большие временные потери, плюс риск некомпетентного исполнения (по зависящим и независящим от исполнителей причинам).

Плюсы решения своими силами – экономия финансовых ресурсов.

Минусы второго пути при использовании приглашённых специалистов – финансовые вложения. Но кто оценит потери от застойных процессов и потери от «деятельности» внутренних служб?

Плюсы использования приглашенных специалистов – объективно более высоко - профессиональное решение задач, минимизация влияния человеческого фактора на результаты их работы. Этот путь может включать оценку функциональных обязанностей и должностных инструкций, деловую оценку персонала, психологическое тестирование работников, интервьюирование руководящего состава, формирование пакета рекомендаций по каждому работнику и по предприятию и т.д.

Третий путь – обучение и тренинг персонала, который включает:

• создание (разработка и внедрение) новой структуры взаимодействия и взаимоотношений внутри предприятия;
• обучение персонала основам техники делового общения и деловой этики;
• выявление узловых проблемных точек в коллективе, безопасная (и часто в игровой форме) проработка хронических проблем в коллективе;
• создание новой, более соответствующей целям компании атмосферы на предприятии и коллективе (именно царящая на предприятии атмосфера и негласные законы являются фактором, тормозящим или поддерживающим нововведения и развитие);
• разработка и установление нужной корпоративной культуры на предприятии;
• выработка миссии фирмы;
• сплочение коллектива, создание эффективной рабочей команды, объединенной общими идеями и целями;
• распределение ролей и неформальных функций внутри коллектива, выявление лидеров, развенчание «негативных» лидеров, создание условий для выделения новых неформальных лидеров, более соответствующих своими качествами новым целям компании;
• диагностика (во время, до или после тренинга, явная или скрытая) участников, с выработкой индивидуальных рекомендаций для руководителя по взаимодействию с ними или эффективной мотивации этих сотрудников.

Основной способ реализации этого пути – приглашение тренера или целой команды тренеров, специализирующихся на решении подобного рода и уровня задач.

Четвертый, и самый эффективный (к стати и наименее затратный) путь – развитие и обучение самого руководителя. Тем, кто в этом сомневается, напомним поговорку про рыбу и голову.

Реализация этого пути способствует решению двух задач:

1. Повышение личной эффективности руководителя. Как правило, проблемы предприятия во многом (но, конечно же, не во всем) являются отражением внутренних проблем или ограничений руководителя. Если не верите, – сравните два предприятия похожих по своим размерам, местоположению, виду бизнеса, исходным условиям, возрасту предприятия и т.д. Вы убедитесь, что положение дел на них - во всех или в некоторых областях принципиально отличаются. Потому что во главе этих предприятий стоят разные люди, и они по-разному подходят к решению задач одного типа, а значит, и результаты получают разные.

Это вопросы компетентности (комплекса знаний и навыков), способностей и личностных качеств руководителя.

А вот как раз все три эти составляющие эффективности руководителя можно осваивать и развивать на курсах обучения и тренинга для руководителей.

Развивая свои способности видеть ситуацию, чувствовать людей и атмосферу, результативно общаться с персоналом и направлять его энергию в нужное русло, осознавать свои собственные ограничения и преодолевать их, находить правильные решения и эффективно вести переговоры, руководитель становится той движущей силой, которая сметает все препятствия на своем пути к высоким целям – сохраняя себя как личность и как здоровый организм.

2. Обеспечение индивидуального подхода к подчиненным.

Это основа эффективного руководства людьми и предприятием. Для этого современному руководителю необходимо:

• Понимать, чего он хочет и ожидает от данного работника на самом деле;
• Знать минимальные законы индивидуальной и групповой психологии;
• Ориентироваться в личности каждого из своих непосредственных подчиненных;
• Уметь управлять процессами запроса и передачи информации в вертикальных и горизонтальных потоках внутри предприятия;
• Инициировать и поддерживать творческий процесс в коллективе и в каждом работнике. Помните, что развитие – это, прежде всего творчество!
• Направлять внутренние процессы подчиненных (мышление, мотивация, желания, представления, ожидания, намерения) по тем направлениям и схемам, которые будут способствовать повышению их активности и эффективности;
• Сохранять собственную индивидуальность, личную неповторимость и использовать все стороны своей уникальной личности для выработки собственного эффективного стиля руководства.

Современная наука оптимизировала не только принципы и алгоритмы эффективного управления людьми, но и сам процесс обучения этим стратегиям и навыкам. Существуют специалисты и фирмы, предоставляющие руководящим кадрам возможность в обучающей, игровой и тренировочной форме освоить эти навыки, получить знания и развить в себе способности, необходимые для эффективной организации работы своего персонала.

Вам доступны все пути повышения активности основного состава фирмы.
Вы можете выбрать какой – либо один, наилучшим образом удовлетворяющий Ваши задачи, возможности и предпочтения.
Вы можете не выбрать ни одного.
Вы можете выбрать некоторые из них и комбинировать их друг с другом.
В любом случае Вы знаете, что задачи этого уровня решаемы.
В любом случае у Вас есть выбор!

Александр Вакуров

Иваново, 2007 

Статья опубликована на сайте Kazakhstan Job News www.rabota.kz #42 (224), Октябрь 19, 2007

 ===============

Понравилась статья?

Поддержите сайт vakurov.ru: 

Яндекс-кошелёк: 410011863704905 

===============