Шестая статья "Офисного цикла"

В предыдущей статье "Функции "Стандартов..." мы приводили в качестве примера текст, обращённый к линейному персоналу одной из компаний, в которых был внедрён и качественно проверен организационно-управленческий инструмент "Стандарты предприятия". В данной статье приводится текст обращения уже к руководителям того линейного персонала.

И в данном тексте представлена и обоснована процедура проверки реальности предприятия на наличие системных проблем и сбоев.

Данный текст будет полезен руководителям ЛЮБОГО уровня на ЛЮБЫХ предприятиях с ЛЮБОЙ степенью определённости в работе персонала.

Вашему вниманию представлена простая и эффективная схема анализа проблем предприятия, которую Вы легко и качественно можете перенести на реальность Вашей фирмы.

Технологии работы администратора

Введение

Во всей реальности предприятия можно выделить четыре сферы, где могут "гнездиться" проблемы. Если Вы имеете дело с некой проблемой на предприятии, тренируйте свою способность определять, какие из представленных здесь сфер контролируют существование проблемы. Где в ОСНОВНОМ заложены проблемы?

В структуре? Тогда необходима проверка структуры предприятия или процессов, проверка корректности отражения этой структуры в документации.

В связях? Тогда необходимо исследование и коррекция информационных и властных потоков.

В культуре? Тогда необходима целая система мероприятий внутреннего PR.

В навыках? Тогда нужно просто срочно обучить человека.

Данная схема может быть хорошим подспорьем для думающего и пытливого руководителя в процессе исследования, разрешения и профилактики проблем на предприятии.

1. Структура

Структура предприятия отображена в документации.

Это общая картина, отражающая:

• из каких частей (подразделений) состоит предприятие,
• какие должности (и сколько) существуют в этих подразделениях,
• каковы сферы ответственности данных должностных лиц,
• где конкретно находятся границы сфер их ответственности (как конкретно, откуда и по каким точным признакам они могут понять, что относится к их сфере ответственности, а что – нет),
• каковы функции этих должностных лиц. Функция – это ответ на вопрос: «Для чего (т.е. для решения каких задач) существует данная должность?».

Если нарисовать структуру предприятия на схеме, это будет похоже на пирамиду, с высшим руководством наверху пирамиды, и с исполнительским составом у ее основания.

Любое должностное лицо выполняет как минимум две группы функций – организационные и информационные.

Организационные (операционные, управленческие) функции – это выполнение управления (операций) определенными объектами или процессами.

Инструменты управления – это наши действия, слова, приказы, и т.д.

Бармены управляют продуктами, процессами сбора и формирования заказов и т.д. Администраторы управляют барменами, процессами организации производства и т.д.

Управленческие функции могут реализовываться только в одном направлении – вниз, туда, где просто не могут, не имеют права отказать.

Исполнители: у барменов это их руки, глаза и т.д. У администраторов – это бармены, грузчики и т.д.

Информационная функция – это функция сбора, фиксирования или передачи информации во всех ее формах.

Информационная функция выполняется во всех направлениях (если нет заданных блокировок информации) – вниз (к подчиненным), вверх (к руководству), вбок – к параллельным структурам, в которых руководители или другой персонал не является Вашими подчиненными или руководителями, - например, кухня.

По структуре Предприятия кухня является параллельной по отношению к Вам структурой, и все функции, реализуемые Вами по отношению к работникам кухни являются информационными. Никто друг другу не подчиняется, никто не может приказать другому, но Вы составляете единую технологическую цепочку, выполняя по отношению друг к другу информационные функции.

Другие примеры параллельных по отношению к Вам структур – это бухгалтерия, завхоз, и т.д.

Точно также Вы выполняете информационные функции в обратном направлении – по приему и сбору информации – сверху, снизу и сбоку.

Структура процессов. Структура процессов – это статическое (стандартизированное, формализованное) описание динамики. Она описана в разделе «Технологии работы». При возникновении проблемы исследуйте структуру реальных процессов на предприятии. Как конкретно ОРГАНИЗОВАНА эта проблема? Из каких повторяющихся элементов она состоит? Что нужно убрать, а что добавить, чтобы проблеме было труднее существовать?

Исследуйте, какие технологии необходимо выработать, чтобы проблема на предприятии перестала существовать, либо решалась с меньшими затратами сил, времени и средств.

Исследуйте, прописаны ли эти технологии в сборнике документов, понятны ли и доступны ли эти описания Вашим подчиненным.

2. Связи.

Это второй элемент для анализа ситуации. Если структура – это кирпичики, из которых состоит предприятие, это статика, то связи – это динамика, это взаимодействие между этими частями единого целого, что и делает предприятие единым целым.

Так как связи соответствуют функциям, то связи тоже делятся на информационные и управленческие, властные.

И здесь становится важным вопрос, кто выше кого, кто от кого зависит, кто от кого напрямую, «по праву» может требовать информацию.

Это определяется Вашими статусами по отношению друг к другу.

Статус определяет «кто выше кого», это «уровень» в Табели о рангах. Причем, в рамках управленческой функции Вы можете обладать одинаковым статусом, то есть не можете отдавать приказания друг другу, а в рамках информационной функции – разным статусом. Например, бухгалтерия имеет право требовать от Вас определенную отчетность. Это различия в статусах по информационной функции.

Это важное различение по функциям – информационным и управленческим (властным). Если Вам не удается повлиять на кого-либо на предприятии, исследуйте, а по тем ли функциям и каналам Вы действуете?

Соответствует ли форма связи (Вашего взаимодействия) вашим целям в данном взаимодействии (т.е. функции, которую Вы сейчас реализуете)?

Если задача, которую Вы хотите решить, находится в сфере Ваших информационных функций, а Вы пытаетесь решить ее в сфере управления (власти), то у вас ничего не получится! Для управления нужны полномочия (властные ресурсы), либо ресурсы влияния (личностная сила, влияние личности на личность). Если у Вас не получается действовать в формате управления, - значит у Вас нет, либо не хватает ресурса управления. Там, где у Вас нет властных полномочий – не пытайтесь их применять! Действуйте не по каналу влияния, а по информационному каналу. Просто сообщайте, собирайте, уточняйте и передавайте информацию.

Это различие важно еще по нескольким причинам (параметрам)

Вы можете обучать Ваших подчиненных различать разные функции и разные виды связи. Вы можете наделять их разными полномочиями в рамках разных функций. Случалось наблюдать, как бармены кричат друг на друга, ожидая, что кто-то подчинится?

Когда им хочется быть или выглядеть главнее? Это их попытки функционировать в режиме управления. А у них есть на это полномочия? Нет! Объясните им это. Научите их пользоваться информационными связями.

Объясните им, кто, от кого, и что конкретно может «по праву», по полномочиям требовать. Кто кому должен подчиняться (разница в статусах по функции управления), а кто – нет (статусы по функции управления одинаковы); кто от кого и в каких вопросах может требовать информацию или отчет (разница в статусах по функции информационной), а кто – нет (одинаковые статусы по информационной функции).

Нарисуйте схему предприятия (кирпичиками – подразделения, должности, конкретные люди), а связи между ними – двумя разными цветами – синим (информация) и красным (управление), и не забудьте стрелочки по линиям связи.

Вам многое станет понятно о том, как функционирует Ваше подразделение, каковы его связи между другими подразделениями. И, возможно, Вам даже станет понятно, что необходимо сделать, чтобы разрешить некую проблему внутри Вашего подразделения (если вы исследуете связи между Вашими подчиненными, между ними и Вами), или между Вашим подразделением и параллельными службами.

Исследуйте на этой схеме, где конкретно, в каких точках происходи блокировка, либо искажение информации. Ряд ситуаций может происходить только потому, что не прояснены статусы и функции между работниками или подразделениями. Если, например, Вы требуете от него информации, а он воспринимает это как акт, снижающий его статус по функции управления, то есть для него дать Вам эту информацию – это означает поставить себя в подчиненное положение («подчиниться»), то в некоторых случаях этот процесс будет неосознанно саботироваться человеком. Иногда достаточно просто обозначить, что это информационное, а не властное взаимодействие. Например, с этой целью хорошо «работает» вежливое уважительное обращение, или ответ.

Исследуйте, как именно организован процесс передачи информации. Какие существуют принятые на данный момент на предприятии формы и привычные способы организации, подачи и передачи информации. Что в этих способах можно улучшить? Что – автоматизировать?

"Автоматизировано" - это значит, во первых, приведено в очень простой для повторения, дублирования, тиражирования и исполнения вид, и во вторых, продумана минимизация творческих, интеллектуальных, временнЫх, поисковых и других затрат на выполнение нужных действий.

Автоматизируется всё, что легко исполнить, всё, что хочется исполнять, всё, что легко запомнить.

Исследуйте, какие технологии можно выработать для «автоматизации», охраны и «очищения» процесса передачи информации таким образом, чтобы она (эта информация) была ясной, полной и неискаженной, да еще протекала с нужной скоростью, в нужных направлениях и в нужной форме.

«Технологии работы» описывают процесс взаимосвязи элементов друг с другом, они описывают маршруты: движения, деятельности, протекания процессов и информации. Позаботьтесь о том, чтобы это были описания, качественно отражающие Реальность.

3. Культура

Когда мы говорим о форме взаимодействия – мы говорим о факторе, который как никакой другой мощно влияет на нее – это Культура взаимодействия и взаимоотношений, доминирующая на предприятии.

Значит, надо стремиться к тому, чтобы всё то, что нам необходимо на предприятии было привычно, прилично, принято, поощряемо «общественным мнением» и «лидерами мнений».

А то, что нам мешает – неприлично, не принято, непривычно, осуждаемо «общественным мнением».

4. Навыки

Процесс формирования навыков у подчиненных контролируется следующими факторами:

1. Информация.

Ее доступность для персонала. Понятность, легкость в уточнении и использовании.

2. Мотивация.

Работники должны достоверно знать: то, что они делают - напрямую связано с тем, что они хотят получить.

А только ли ради денег работают бармены в нашей Компании?. Они должны великолепно ориентироваться в том, какие конкретно последствия следуют за любым их действием или действиями или решениями руководства.

Только тогда они будут делать это сами.

Важно, чтобы они воспринимали процесс отработки навыков не как нагрузку, несправедливые требования, или «придирки» со стороны руководства. Если они будут точно знать, ЗАЧЕМ им необходимо повышать свой профессиональный уровень, что за этим последует, и ЧТО ДЛЯ НИХ ОТ ЭТОГО ЗАВИСИТ, у них появится стимул развиваться.

3. Обучение.

Если процесс обучения организован правильно, обучаемым известны цели обучения, и они с ними согласны, то он проходит эффективно.

4. Действие. Тренировка.

Без конкретной отработки, без регулярных тренировок, без неоднократных повторений невозможно развить до автоматизма ни один навык. Тренируйте своих подчиненных. Воодушевляйте их на самостоятельные тренировки. Обучайте их тренировать друг друга.

И следите за тем, чтобы постоянно поддерживать в них ОЩУЩЕНИЕ СОБСТВЕНОЙ КОМПЕТЕНТНОСТИ.

Профессионал – это тот, кто знает границы своей компетентности.

«Стандарты…» помогут Вам скорректировать завышенные самооценки подчиненных.

А вот ощущение компетентности (то есть «я могу и способен научиться и справиться с работой») просто необходимо большинству барменов.

Оно зависит:

• от личности бармена,
• от его статуса в коллективе
• от Вашего отношения к нему

5. Результаты.

• Позитивная формулировка. Работникам полезно знать, ЧЕГО КОНКРЕТНО ЖДУТ ОТ НИХ РУКОВОДИТЕЛИ (что от них требуется)? Обратите внимание – не «чего не надо делать», а «что надо делать».

Не стесняйтесь ясно и прямо сообщить подчиненному, чего конкретно Вы от него ждете. Например: «Я жду от тебя, чтобы ты четко выполнял все мои инструкции».

• Конкретность. Описываемые подчиненному результаты должны быть предельно конкретизированными. Опасайтесь общих слов.

Давайте точные инструкции простым языком, убеждаясь, что они приняты и поняты. Прежде чем передать информацию, убедитесь, что человек находится «в режиме приема информации»

• Находятся полностью под контролем человека. Нельзя давать задания, с которыми человек заведомо не может справиться. Нельзя давать задания, не проверив, а умеет ли, а владеет ли он необходимыми для этого навыками. Полезно проверить, контролирует ли человек достижение результатов, все ли у него есть для того, чтобы выполнить данную работу, справиться с заданием, решить задачу и т.д.

• Экологичность результатов. Задаваемые подчиненным результаты не должны ухудшать текущую ситуацию человека или предприятия.

• Измеряемость. («Наблюдаемость», определенность, сенсорная обоснованность параметров и критериев) Чем более качественно измеряемы результаты деятельности человека, тем больше у него возможности:

- узнать, что он движется к своим результатам;
- проверить, где он находится;
- сравнить себя с другими, или с собою же в прошлом;
- поставить себе более высокие планки для развития.

Кроме того, точно измеряемые результаты невозможно игнорировать.

Они объективны.

С ними не поспоришь.

Исключается субъективизм и предвзятое отношение со стороны оценивающего.

Исключаются (или, как минимум, затрудняются) манипулятивные обвинения в сторону руководителей в их необъективном отношении к подчиненным и придирках.

© Александр Вакуров, Иваново-Москва-Регионы России, 2003-2009