Обо мнеОтзывыКонтакты
Система Orphus

Избранные темы
Новинки в моих статьях
Популярное в «Мои статьи»
Новые темы форума
Популярное на форуме
Голосование
Извлечение паттерна. История с заминкой одного подчиненного. Версия в формате PDF Версия для печати Отправить на e-mail
Просмотров: 9860

 Александр Вакуров   

Роль заминок и сомнений в распаковке информации о будущем.

Роберт Дилтс с соавторами в своей книге «Альфа-лидерство » уже писал о «слабых сигналах» - тех минимальных сигналах, которые помогают системе определять своё положение в бизнес-пространстве, и – «считывать» будущее.
Он пишет там о «кожном менеджменте», мультиплексном сканировании и контроле над неопределённостью, он пишет о распознавании паттернов в слабых сигналах и отключении белого шума. (Книга достаточно концептуальна для того, чтобы я рекомендовал её руководителям, но недостаточно практична, чтобы я рекомендовал её подчинённым.)

Мы поняли, что в этой книге Дилтса не хватает конкретных инструментов по отслеживанию слабых сигналов и извлечению информации, о которой они сигнализируют. Данная статья предоставляет читателю один из таких инструментов.

 

 

 

 

 

Действительно, есть крупные сигналы, как то: постановления правительства, законы, рост и падение акций, колебания на рынке, изменения в доходах, падение или рост продаж, значимое изменение числа посетителей, данные маркетинговых исследований, заключения экспертов, разнообразные События, всколыхивающие спокойную и ровную до того ткань Реальности.

 

А есть слабые, малюсенькие сигналы, которые доступны лишь немногим талантливым людям, руководителям и бизнесменам. И во многом именно своевременная доступность этих микро-сигналов определяет успешность бизнеса (хотя, материал данной статьи можно использовать не только для прогнозирования будущего в бизнесе).

 

Наше бессознательное великолепно умеет отслеживать тенденции.
Нашему сознанию отслеживание тенденций затруднено.
А интерфейс между сознательным и бессознательным у большинства людей находится в таком «нерабочем» состоянии, что добраться до результатов «измерения» окружающей реальности удаётся очень немногим.

 

Существует бесконечное количество методик развития интуиции и способности к чтению и «замечанию», отслеживанию вовремя минимальных сигналов из окружающего пространства. Мы хотим познакомить читателя с одним из них.

 

Великолепным источником слабых сигналов для руководителя являются … подчинённые.
Источником слабых сигналов о системе внутри Компании – в принципе, - любые Ваши подчинённые.
А источником минимальных сигналов о рынке, его тенденциях, о верности выбранной Вами политики (особенно стратегической) – «полевики», то есть, те, кто имеет непосредственный и ежедневный контакт с клиентами, покупателями, посетителями, поставщиками, и т.д.

 

Но необходимо учесть, что данные, «собранные» ими – хранятся у них часто «запакованном» состоянии, то есть, в их бессознательном, и их ещё необходимо «распаковать», то есть – вывести на осознаваемый ими уровень.

 

И опять же, размер статьи не позволяет нам указать все, или хотя бы даже основные признаки того, что подчинённый «собрал» необходимый и достаточный объём информации, который уже сложился в его бессознательном в качестве качественного вектора, или «рисунка», готового к «распаковке».

Интересная особенность:
Опытные подчинённые – как правило, носители минимальных сигналов о реальности вне Компании.
«Молодые», неопытные, новички – о реальности внутри Компании.

Всё просто.

Опытные, «старички» - адаптированы к реальности внутри Компании. Им недоступны мельчайшие нюансы колебаний процессов внутри Компании именно в связи с устойчивостью их положения в фирме. Они способны уловить лишь крупные (грубые) сигналы (изменения), либо – слабые сигналы об изменениях, которые могут значительно поколебать, нарушить их статус-кво.

«Молодые» же – не адаптированы во внутренней жизни и законах Компании. Их положение неустойчиво, поэтому любые, даже небольшие колебания или некачественность процессов или структуры внутри Компании создают им трудности и напряжения. Поэтому новички и некомпетентные сотрудники великолепно могут сигнализировать Вам о нарушениях или некоей некачественности процессов или структуры внутри фирмы. Информация же снаружи Компании новичкам и неопытным недоступна. Для этого необходим большой опыт, значительные массивы данных.
Как раз у опытных сотрудников есть доступ к массивам «данных» из внешнего мира. Поэтому их мы рекомендуем использовать в качестве источников информации о тенденциях рынка, и верности стратегической политики Компании.


Мы опишем всего лишь один, но самый мощный признак, сигнализирующий нам о том, что подчинённый «готов», и уже имеет доступ к слабым сигналам о тенденциях вне Компании.
Это … заминки.

 

Да, да, банальные заминки, которые «случаются» у любого подчинённого в момент, когда руководитель знакомит его со своими планами, когда руководитель даёт ему задание.

 


Итак, заминки. О чём же мы?

 

Для того, чтобы хорошо пользоваться предлагаемым нами инструментом руководителю необходим один простой навык. Навык наблюдения за своим сотрудником В МОМЕНТ отдачи распоряжения, задания или приказа.
Как правило, в момент отдачи распоряжения, или – когда руководитель делится со своим подчинённым своими планами, он (руководитель) озабочен только одним – чтобы сотрудник хорошо понял его. Начальник находится в режиме «передачи» информации, и редко – наблюдает за тем, каковы непосредственные, живые, и часто неконтролируемые реакции подчинённого в тот самый момент, когда тот «обрабатывает» информацию, получаемую от своего руководителя.

 

Это – МОМЕНТ ИСТИНЫ.

 

И, к сожалению, большинство руководителей именно этот момент пропускают.

 

Если подчинённый примет задание, если он выполнит его – ничего «страшного» не произойдёт. Руководитель будет доволен, «дело» продвинется, и «всё будет хорошо».

 

Так в чём же дело? – спросите Вы, - выполнит, и выполнит, о чём шуметь-то?

 

А теперь давайте сделаем небольшую остановку, и поговорим о качестве решений руководителя.

 

Если подчиненный выполнит приказ руководителя, то этот приказ окажется выполненным. Выполненным – вне зависимости от качества решения, стоящего за этим приказом.

 

Но ни один человек не способен учесть всех аспектов реальности. Ни один человек не способен просчитать и увидеть всех последствий своего решения, или – процессов, которые он инициирует своим приказом.

 

И у любого руководителя два выбора:


Первый – полагаться только на себя и свою талантливость.
Второй – использовать по максимуму все доступные ему источники информации о качестве производимых им же решений.

 

И как бы не было прискорбно осознавать большинству руководителей эту истину, но именно их подчинённые могут быть великолепным тестером аналитических способностей своих руководителей и качества принимаемых ими решений.


Теперь понятно?

Любая заминка, любое сомнение подчинённого в момент получения им распоряжения или задания от своего руководителя может быть ЗНАЧИМЫМ сигналом о некоем несовершенстве или ошибочности решения руководителя.

И руководителю требуется выработка интуиции по определению, когда, с кем и в каких ситуациях, на какие темы стоит обращать особое внимание на заминки и сомнения подчинённых, а когда – спокойно их игнорировать.
Но игнорирование это должно быть не бессознательным и привычным, «как обычно», а – результатом сознательного выбора руководителя.

 

Теперь подошло время для примера из жизни.

 

На этом примере мы с Вами научимся, как именно можно ИЗВЛЕКАТЬ и «распаковывать» заархивированные в бессознательном человека нужные нам сведения.

 

Чаще всего «носитель» нужной нам информации сам не имеет к ней доступа, и Вы, как обладатель качественного инструментария по извлечению неструктурированной пока и необработанной информации можете черпать её из носителей большою такою ложкою.

 

На совещании в одной достаточно большой, перспективной фирмы с амбициозными планами и агрессивной политикой на рынке я наблюдал удивительные процессы.

 

Руководитель принял очень перспективное и смелое решение. Он советовался с экспертами, и они это решение одобрили. Наступил день совещания. Собрались лучшие специалисты Компании, и руководители, от которых зависел успех проекта.
Генеральный директор был в ударе. Он провёл великолепный анализ внутренней и внешней ситуации, привёл факты, основанные на качественной промышленной разведке (проще говоря, шпионаже), обосновал необходимость перемен, в общих чертах описал суть проекта, его этапы, и т.д.
И в этот момент я обратил внимание на заминку, произошедшую в реакции одного из «полевиков», когда он соглашался со своим руководителем.

 

«Что-то не так?» - спросил я его. Это был первый инструмент из «чемоданчика слесаря-наладчика коммуникативных и системных нарушений».
Гендиректор оживился: «Да, расскажи, Иван, что ты об этом думаешь
Иван, руководитель одного из направлений, с сомнением покачал головой: «Да, в принципе, всё так…»
Но? – применил я второй инструмент ИЗВЛЕЧЕНИЯ. Когда человек говорит фразу, в которой чувствуется спрятанное (или даже неосознаваемое) им сомнение или возражение – наилучший выбор хорошего коммуникатора (а руководитель – это в первую очередь коммуникатор), - это произнести простое: «Но?» - и человек с облегчением продолжит фразу.

 

«У меня есть несколько вопросов», - протянул Иван, и задал свой первый вопрос.

 

Приводить сам вопрос не буду не только потому, что уже в самом вопросе присутствует важная коммерческая информация.
Сам вопрос для нас с Вами, уважаемый Читатель, совершенно неважен.

Важнее было то, что вопрос, интересовавший Ивана был какой-то… нелепый, несуразный, что ли.

 

Не было ли у Вас, уважаемый Руководитель, что после того, как Вы даёте своему подчиненному распоряжение или задание, он начинает задавать Вам «глупые» вопросы, или – подсовывает Вам некие нелепые отговорки?

 

Ага! Это ОНО! Это тот самый слабый сигнал!

Это может быть сигналом о мощных системных (существующих и будущих) проблемах и сбоях (слепых пятнах) либо - вопросах стратегической политики.

 

Но «нормальный» руководитель не обращает внимания на такие моменты. Он, конечно, может возмутиться, или даже наказать своего подчинённого. И упустить момент получить важнейшую для развития (или безопасности) предприятия информацию.
Наш гендиректор чуть было не совершил подобную ошибку. Услышав от подчинённого вопрос, он сходу бросился отвечать на него.


К счастью, у нас с ним была отработана система сигналов (он проходил у меня коучинг), и мне удалось передать ему: «Только не вздумайте отвечать!»

 

Как?!!! – удивитесь Вы, - не отвечать? Так подчинённому же непонятно! Просто необходимо развеять все вопросы и непонимания!»

 

Господи, родные и наивные мои!
Опять режим передачи сообщений, без хотя бы минимального сбора информации!

 

Когда в таких ситуациях Ваш опытный подчинённый спрашивает о чём-то, и сам вопрос кажется Вам «надуманным», «нелепым», «наивным» - остановитесь! Не вздумайте отвечать! Не стоит считать своих подчинённых тупее, чем они есть.

 

Это – ложный (или функциональный) вопрос.
Этот вопрос имеет либо некую цель, либо некую функцию. Цель – когда действие осознанно. Функция – когда причины непонятны самому автору вопроса или поведения.

  • Подчинённый не знает, о чём ему спрашивать, но он «чувствует», что в этом всём есть «что-то не так». Цель вопроса – устранить беспокоящую неясность, либо «несостыковки» любым способом, даже – путём задавания несуразного вопроса.
  • Либо – его вопрос имеет некую функцию, непонятную пока Вам. Часто бывает так, что сам человек не совсем понимает функцию задаваемого им вопроса.
    То же относится и к сомнениям, отговоркам, любым заминкам, возражениям и т.д. (См. статьи Александра Вакурова о ДА и НЕТ - реакциях)

 

Одним из самых глупых выборов руководителя является ответ на несуразный вопрос подчинённого. После ответа последует ещё такой же несуразный вопрос, и - либо диалог превратится в спор, либо – в монолог руководителя. В любом случае, руководитель упустит возможность что-то исследовать и получить важную информацию.

 

 

Вам стоит исследовать, что подчинённый делает прямо сейчас рядом с Вами этими действиями. Какова функция его вопроса. Что стоит за этим вопросом, сомнением или возражением на самом деле. Зачем ему нужен именно этот вопрос? Каковы основания или истоки для его сомнений? Какова причина возникновения данного вопроса?

 

 

Одним из наилучших выборов является исследование:

 

  • Почему ты об этом спрашиваешь?
  • Зачем ты об этом спрашиваешь?
  • Какова функция этого вопроса?
  • Что ты этим хочешь узнать?
  • Что ты этим проверяешь?
  • Ты сейчас что-то проверяешь? Что?
  • В чём ты хочешь убедиться, задавая этот вопрос?

 

 

Ещё в Вашу копилку инструментов ИЗВЛЕЧЕНИЯ:

  • Каковы твои опасения?
  • Чего ты опасаешьтся?
  • Тебя что-то беспокоит?
  • Можно прямо спросить: Что не так?


Так и произошло.

 

 

Гендиректор внимательно посмотрев на подчинённого:
«Почему ты об этом спрашиваешь?»

 

 

Иван замялся. Было видно, что он сам не совсем понимал, что конкретно его беспокоит, не совсем понимал, почему он сам задаёт руководителю такие вопросы.

 

Зачастую человеку доступно лишь ощущение, что «что-то не так». А в бизнес - среде такие неспецифичные и слабоопределяемые (не формулируемые) признаки не принято принимать во внимание, хотя наша интуиция и наше бессознательное общается с нами именно таким неясным и неспецифичным образом - через смутные ощущения. И чаще всего руководители пропускают уникальную возможность проверить через такие вот запасные пути проверки качество своих решений, или просто - саму реальность предприятия или окружающей его среды.

 

Тогда гендиректор применил другую форму вопроса:


«Хорошо. Что ты хочешь этим узнать?»


Потребовалось четыре раза в разной форме задать этот вопрос, пока Иван не понял, чего (какого класса информацию) требует от него руководитель.

 

«Я понимаю, что Вы хотите выяснить, но я сам не знаю, что для меня в этом не так!» - признался он.

 

«Что ж, - расслабился гендиректор, принимая в кресле комфортную позу, – давай посмотрим, подумаем, разберёмся…У кого будут какие предположения? У тебя то самого, какие предположения?»

 

 

Это важный инструмент ИЗВЛЕЧЕНИЯ.

  • Комфортная, психологически и морально безопасная атмосфера. Разрешение не торопиться, и даже не думать. Разрешение не быть максимально чётким и умным. Разрешение на «безответственный» процесс поиска «затерявшейся» мысли.
  • Форма «предположения» даёт возможность в безопасной для себя форме исследовать и озвучивать различные варианты причин, выводов и оснований. А человек – носитель упакованной пока информации – ему достаточно лишь прислушиваться к себе, к своим ощущениям. Что больше «откликнулось» в душе и теле - то и может быть рабочей гипотезой для исследования.

 

Участники совещания быстро поняли, что происходит, и на разные лады начали делать предположения о причинах или основаниях сомнений, беспокойства их коллеги.
Это был хороший ящичек с инструментами ИЗВЛЕЧЕНИЯ.
Просто сделай предположение о том, что, возможно, беспокоит или смущает сотрудника:

  • Дело вот в этом?
  • Ты вот об этом беспокоишься?
  • Ты этого опасаешься?
    - посыпалось на него со всех сторон.

 

«Да, я думаю, ближе всех предположения Дмитрия, – воскликнул Иван, - дело вот в чём….»

 

Последовало изложение опасений и наблюдений Ивана.

 

 

Гендиректор, вопреки своей привычке игнорировать любые сомнения подчинённых, с ходу отметать их – не бросился переубеждать «полевика». (Это было бы кардинальной ошибкой, помешавшей бы за шаг до ИЗВЛЕЧЕНИЯ получить важную информацию.)

 

 

Он внимательно выслушал Ивана, задал уточняющие вопросы и … задумался.
И остальные тоже оторопело задумались. Они не ожидали такого исхода.
То, что предлагал Главный – не учитывало … несоответствия стратегической линии Компании новым рыночным тенденциям. Ведь предложение гендиректора продолжало оставаться в пределах старой стратегии.
Оказывается (и это только что дошло до всех присутствующих), та стратегическая линия, которой руководствовалась Компания в последние годы – скоро, совсем скоро, и этому были получены доказательства прямо сейчас (!) - войдёт в противоречие с тенденциями и возможностями рынка! И об этом никто не знал и не задумывался!

 

 

Об этом не знал сам Иван (я об этом спросил его после совещания – он сам не знал о той информации, носителем и источником которой он стал для Совещания), пока ему не начали задавать уточняющих вопросов. А вопросы не стали бы задавать, если бы не заметили простейшей заминки в его ответе.
И уж точно не получили бы эту важную информацию, если бы гендиректор, применив свой авторитет и способность убеждать, убедил бы Ивана, что все его сомнения и «глупые вопросы» беспочвенны.

 

 

Информация плавает в воздухе. Ею переполнены люди, находящиеся на передовых рубежах Вашей фирмы. Но у них не хватает аналитического, категориального и другого аппарата, чтобы правильно обработать её и извлечь из глубин своего бессознательного.

 

На это существуете Вы – их руководитель.
Не стоит полагаться только на себя самого.
Не стоит полагаться только на сильные сигналы о будущем и о тенденциях.
Стоит искать именно маленькие и слабые сигналы, и – использовать для получения бесценной информации своих сотрудников – носителей и жнецов информационных массивов.

 

Вместо заключения.

Итак, алгоритм извлечения информации:


1. Заметить заминку или сомнение подчинённого.
2. Отреагировать вопросом: «Что-то не так?», «У тебя есть сомнения? Возражения?»
3. При наличии скрытого сомнения в голосе, при «незаконченных фразах»: «Но?»
4. Делать предположения об опасениях человека.
5. Когда человек делится сомнениями и вопросами – ни в коем случае не отвечать на «несуразные» вопросы, а выявлять функции этих вопросов, сомнений, опасений и возражений.
6. Вовлечь человека во внутренний поиск противоречий и не состыковок, возникших у него в голове по поводу новой поступившей к нему информации.
7. Создать комфортную и безопасную атмосферу для подчинённого во время его «внутренних поисков».
8. Помочь ему качественно сформулировать истинные причины заминки или сомнения. Искать в любых вопросах подчинённого неизвестную доселе информацию о Системе или тенденциях.
9. Подвести резюме и принять новую информацию к сведению.

 

То знаменательное и историческое Совещание закончилось тем, что его участники приняли предложение гендиректора. Вместе с тем они поставили цель разработать новую стратегию Компании. Цели гендиректора оказались выполненными, а фирма получила доступ к необычно важной информации, которую впоследствии использовала по прямому назначению.

 

Внимательность к слабым сигналам…

 

 


 

Обсудить на форуме

 



===============
Понравилась статья?
 
Поделитесь с друзьями! И уж точно с начальником!
 
=============== 

 

Опубликовано на www.vakurov.ru
21.06.2007
Последнее обновление ( 19.03.2017 )
Просмотров: 9859
< Пред.   След. >
С этим материалом чаще всего читают:
 

Некоторые люди так боятся умереть, что просто не начинают жить.

Ван Дейк

Просмотров: