Обо мнеОтзывыКонтакты
Система Orphus

Избранные темы
Новинки в моих статьях
Популярное в «Мои статьи»
Новые темы форума
Популярное на форуме
Голосование
Понравился ли Вам сайт?
 
Некоторые контексты работы с линейными руководителями Версия в формате PDF Версия для печати Отправить на e-mail
Просмотров: 6941
Рейтинг: / 0
ХудшаяЛучшая 

 Александр Вакуров   
Руководителю более высокого уровня необходимо различать следующие контексты (типы ситуаций) и чётко помечать их своим подчинённым - линейным руководителям:

1. Обучение
2. Разбор сложных рабочих ситуаций
3. Решение производственных задач
4. Снабжение линейных руководителей производственными ориентирами.

Мы разберём каждый из специфических контекстов подробнее.

Это совершенно разные процессы, требующие разных рабочих состояний линейных руководителей, а так же разных стилей подачи им информации ("кодировки сообщений"). Очень важно обозначать для них, ЧТО ВЫ ПРЯМО СЕЙЧАС ДЕЛАЕТЕ: обучаете их, «ругаете» или критикуете, делитесь своим мнением, приказываете, говорите по душам, просто спрашиваете, либо «ведете допрос с пристрастием».

Им очень важно понимать в данный момент, чего Вы от них прямо сейчас ждете, и каковы последствия для них данного разговора. И если вы будете делать это качественно и методично (регулярно), то они сами будут легко уметь это делать со своими подчинёнными.

Материал данной статьи можно легко использовать в работе с подчинёнными любого управленческого, квалификационного и интеллектуального уровня.



Разбор сложных рабочих ситуаций


Разбор сложных производственных ситуаций требует от линейных руководителей способности объективно оценить, что произошло, в какой последовательности, какие факторы приняли участие в формировании проблемы, какое участие в формировании проблемы приняли именно они; что было ими сделано, или не сделано для того, чтобы проблема случилась. Очень важно, чтобы они поняли, какие конкретно действия от них требовались в прошлом, чтобы проблема не возникла. Важно обговорить с ними, что конкретно от них понадобится в будущем – в таком-то и таком-то случае.

Важно, чтобы они понимали, каковы системные последствия случившегося: о чем это говорит, о каких системных (то есть на уровне всего производства) сбоях это свидетельствует; как именно отсутствие коррекции в данном участке повлияет на работу всего производства, на работу их подчиненных, на их собственную рабочую эффективность, либо качество их пребывания на рабочем месте.

Иногда важно сообщить им, как именно данный сбой влияет на Вас, Ваше состояние и эффективность, а также – на Ваше отношение к данному работнику.

Важно, чтобы они поняли, какие конкретные последствия лично для них последуют, если данный случай повторится и впредь.

Иногда важно сразу сообщить подчинённому конкретные последствия случившегося, которые последуют прямо сейчас.

Например:

«Я выношу тебе предупреждение»

Важно, чтобы подчинённый знал, что для него лично последует за этим предупреждением, с каковыми последствиями ему придётся непреодолимо столкнуться..

Расположение.
Располагаться лучше так: они – перед Вами полукругом, как на тренинге. Если это происходит за столом, и подчинённый один, то – располагаясь «через угол стола», либо по разные стороны стола.


Решение производственных задач


Решение производственных задач кардинально отличается от предыдущей формы работы с линейными руководителями.

Состояния. Желания. Намерения. Цели.
Здесь от них требуется творческий настрой, одухотворенность, желание самореализоваться, «пригодиться» своему предприятию, желание вложить свои дополнительные силу и энергию в реальность предприятия. Здесь не ищутся виноватые, наоборот, Вы внимательно должны следить за тем, чтобы в Вашей речи поменьше звучали «персоналии».

Описание событий должно происходить в максимально безопасной и безличной форме. Не «Вы», не «Катя», а «администраторы», «руководители Вашего звена» и т.д.

Это процесс, во время которого конкретные ситуации используются только для того, чтобы составить объективную картину на предприятии.


Для того, чтобы можно было выработать новые, дополнительные правила или технологии для решения конкретных производственных задач. И именно потому, что в данном процессе очень важна внутренняя свобода линейного руководителя, его инициатива, его творческий дух, Вам необходимо следить, чтобы избегать обвинений и осуждений прошлых действий участников этого процесса. Здесь необходимо веселое настроение, подбадривание своих подчиненных, вселение в них чувства компетентности. Это процесс, в котором желательно, чтобы ваши подчинённые были с Вами «творцами наравне». Их мнения и предположения в данном контексте очень важны, и важно, чтобы они это понимали, когда участвуют в нем.

Расположение.
Располагаться лучше вокруг одного стола. Если это происходит, когда подчинённый один, располагаться или рядом за одной стороной стола, либо – «через угол» стола. Но никак не напротив друг друга.



Снабжение производственными ориентирами:


• положения политики Компании по конкретным вопросам;
• ориентиры для принятия линейными руководителями решений в сложных для них ситуациях;
• ваши собственные ориентиры при принятии ими решений в отношении своих непосредственных подчинённых (то есть, "Когда и в каком случае я буду Вами доволен, а когда – нет"; "Когда и за что Вы можете получить от меня взыскание, а когда и за что – поощрение")

Снабжение подчинённых производственными ориентирами – это жесткий процесс информирования подчиненных о решениях руководства. Он проводится в деловой манере, тоном, не допускающим возражений.

Вы просто доводите до сведения подчинённых необходимую информацию, уточняете, все ли понятно, требуете уточняющих вопросов от них.

Проверяете линейных руководителей на полноту и ясность понимания ими, что от них требуется понять или сделать. И все.

Иногда можно снабдить их информацией о санкциях за игнорирование этих ориентиров.

Состояние.
От них требуется состояние спокойного внимания, проверки поступающей к ним информации на ясность и применимость. Интерес и желание понять, что на самом деле хочет руководитель от них. Они должны проверять поступающую к ним информацию. При наличии осознания проблем или сложностей - они должны стремиться поделиться этой информацией (или сомнениями) с руководителем.

Расположение.
Располагаться лучше так: они перед Вами, стулья в ряд, как в школе. Если это происходит за столом, то – располагаясь по разные стороны стола.



Обучение

Обучение – это особый процесс приема и переработки информации, который требует особого контекста, и дополнительного соглашения на обучение между обучающим и обучающимся.


Прежде чем начать акт обучения, необходимо обозначить его для подчиненного, запросить его готовность и согласие обучаться:

«Хочешь узнать, как это делается?»
"Хочешь научиться?"
"Хочешь научу?"
"Готов?"
"Интересно?"
"Учимся?"
     


Следите за полной «ДА»-реакцией!

Убедитесь, что он согласен, и отдельно проверьте и убедитесь, что он готов ПРЯМО СЕЙЧАС обучаться. Если не готов, или тем паче, не согласен - не обучайте, бесполезная трата времени и сил, а главное - это дезориентирует вас, если вы проведёте обучение, будете считать, что сотрудник обучен.

Не согласный с целями обучения, с темой, с методами и формой обучения сотрудник быстро сводит результаты обучения к нулю.

И учтите, что согласие с обучением должно быть полным, потому что итоговое качество обучения будет определяться как раз недостающей порцией согласия работника даже с самим фактом обучения. Насколько работники не согласны с фактом или формой обучения, настолько эффективность этого обучения будет зависеть от случайных (и часто не контролируемых вами) факторов типа уровня компетентности обучающего тренера.

Кроме того, отношение подчинённых к обучению может служить для вас особым маркером отношения работника к компании, к вашим решениям, к тому, насколько он принимает ориентиры и ценности компании.

  • Помните, что для обучения нужна мотивация!



  • Если обучаемый не понимает, зачем ему нужно этому учиться (именно этому!), то он и не будет учиться.



  • Вы должны обладать авторитетом в данном вопросе для своего обучаемого, иначе он не будет учиться именно у Вас.



  • Снабдите его информацией о том, что он получит, и что для него изменится, если он будет знать и уметь это.


  • Снабдите его объективными основаниями того, что Вы приняли решение обучать его именно этому (через описание наблюдаемого Вами):


«Я заметил, что ты делаешь вот так. Обычно, когда так делают, получают вот это. Ты хочешь таких результатов? Если нет, я готов тебя обучить, что делать в этой ситуации. Ты хочешь научиться делать нечто, что будет иметь вот такие-то результаты? Когда конкретно ты готова приступить? Я готов прямо сейчас»

     


Расположение.
Располагаться лучше рядом с обучающимся, как бы «глядя в одном направлении». Если Вы оба в этот момент стоите, то – не напротив друг друга (это расположение хорошо для «отчитывания» подчиненного), а, как бы образуя угол, немного боком к нему, чтобы и «быть рядом» с ним, и «смотреть в одну сторону», и иметь возможность наблюдать его реакции.


Во время обучения Вы делаете следующее:

1. Выявляете области некомпетентности, либо искаженных представлений, либо убеждений линейного руководителя.
2. Корректируете искажения.
3. Снабжаете подчинённого технологиями разрешения их затруднений
4. Снабжаете их ориентирами и критериями для принятия ими решений: «Если будет это, тогда лучше сделать так, а если будет это, тогда лучше сделать по-другому»
5. Проверяете эффективность проведенного обучения: «Давай убедимся, что ты это уже знаешь/умеешь».


Проверку можно проводить разными способами


  • По прошлым конкретным ситуациям, в которых администратор не демонстрировал необходимого тогда навыка или знаний:


«Вот в прошлом месяце была ситуация… Как думаешь, что тогда тебе надо было сделать?»

или:

«Как думаешь, сейчас, после сегодняшнего обучения, ты справилась бы тогда лучшим образом?»

То есть:

«Помогло ли тебе сегодняшнее обучение разобраться с прошлыми подобными ошибками?»


  • Придумав проблемную ситуацию прямо сейчас, и предложив ее администратору в качестве задачи.



  • Создав подобную ситуацию прямо сейчас. Можно выбрать из существующих проблем на производстве одну, актуальную в данный момент для администратора, и попросить его продемонстрировать отрабатываемое сегодня умение прямо на реальности.


«Ты можешь прямо сейчас отдать распоряжение «непослушному» Паше? Сделай это!»



  • Направив обучающегося линейного руководителя «в будущее», спросив его:


«Что ты будешь делать в подобной ситуации в будущем?»


Важно, чтобы в момент обучения и поверки эффективности Вашего обучения, подчинённый не чувствовал Вашего оценивающего и критического настроя, и не боялся сделать ошибку. Важно, чтобы он знал, что ошибившись «при Вас», он имеет возможность просто еще раз обсудить нюансы того вопроса, который Вы сейчас изучаете. Важно, чтобы он всегда мог и не боялся задать Вам вопрос, если чего-то не понял, или забыл. Его вопрос означает не его «тупость» или «непонятливость», а – его любознательность, бесстрашие и желание научиться. Поощряйте их за «глупые» вопросы! Ведь, по большому счету, если Вашим обучающимся что-то непонятно, значит, Вы выбрали не ту форму обучения. Пусть они превратятся в Ваших учителей в том, как именно их можно обучать.

Доброжелательность, желание поделиться своими знаниями и опытом, вера в своего ученика, внимательность к любым признакам «избегания» и «отупения» - вот основные навыки, необходимые управляющему для того, чтобы качественно обучать, а значить готовить для себя персонал.

Не считайте, что процесс обучения конкретной теме закончен, пока не получаете достоверных сигналов от подчиненного о том, что ему понятны все нюансы этого вопроса.

И не забывайте проверять эффективность своего прошлого обучения.

Если Вы встречаетесь с ошибкой своего подчинённого даже после того, как провели его обучение по этому вопросу – поинтересуйтесь:

«Мы с тобой изучали, что делать в данной ситуации. Что конкретно помешало тебе сделать именно так, как мы с тобой изучали?»


Будьте здесь очень внимательны!

Обычная реакция руководителя в таких ситуациях – обида и раздражение.

Обычная реакция подчиненного в таких ситуациях – чувство вины, досада, «что поймали», защитное раздражение, желание избежать ответственности, поскорее выйти из контакта.

Следите за собой: должна быть доброжелательность, желание помочь и исследовать «структуру неумений» Вашего подчинённого. При появлении у него малейших признаков защиты – «успокоить» его, заверить его, что у Вас нет желания «поймать» его, а есть лишь желание помочь ему самому разобраться, что останавливает его в росте собственной эффективности. И не отступайте! Добейтесь того, чтобы подчинённый сам начал анализировать, что конкретно помешало ему: или он некачественно участвовал в процессе обучения, чего-то не понял, чему-то не научился (то есть, Вы некачественно провели процесс обучения), или в конкретной ситуации вмешались факторы, которые помешали ему реализовать свои умения или знания. Или ему необходимо дополнительное обучение другим технологиям.


Несколько слов о корпоративном обучении в группе



Одной из самых мощных форм обучения является тренинг. Это может быть тренинг навыков, либо «развивающий способности» тренинг.

Групповой классический тренинг линейных руководителей большинства предприятий с посменно работающими линейными руководителями чаще всего либо невозможен, так как требует присутствия ВСЕХ руководителей, отдельного времени и помещения. Вернее, все это возможно, но требует значительных вложений и напряжений. Кроме того, классический тренинг требует высокой мотивации персонала на обучение, чего не наблюдается у подавляющего большинства линейных руководителей в большинстве предприятий.

Поэтому часто приходится признавать, что в настоящий момент классические групповые тренинги для линейных руководителей в качестве регулярного средства их корпоративного обучения и развития – не являются средством первого выбора.

Но данный факт не мешает нам проводить обучение линейных руководителей в микрогруппах, по 2 – 3 человека.

Кто проводит данную форму обучения? Их непосредственные руководители и (по согласованной программе или по специальному запросу/заказу вышестоящего руководителя) отдел персонала.

Данное обучение проводится по плану, выработанному исходя из конкретных некомпетентностей конкретных сотрудников. А данный список некомпетентностей определяется вышестоящими руководителями совместно с отделом персонала.

Форма обучения – семинарские занятия, с изучением конкретных управленческих технологий. С разбором конкретных проблемных ситуаций, и выработкой технологий разрешения данных ситуаций. С «проигрыванием» проблемных ситуаций. С обменом опытом между обучающимися сотрудниками.

Важно, чтобы такая форма обучения не превратилась в «спор по поводу правоты». Линейные руководители могут просто делиться друг с другом успешным опытом применения личных технологий (по типу Балинтовских групп)

Данное обучение по нашему мнению должно происходить не реже, чем раз в две недели. Проведение такого обучения управляющими работает так же на цели повышения управленческого мастерства самого вышестоящего руководства. «Хочешь научиться – начни обучать!»

 



 


 


© Александр Вакуров, 2000, Иваново-Москва-регионы России

При перепечатке ясно читаемая ссылка на сайт vakurov.ru, а так же имя автора обязательны.


 


 

===============

Понравилась статья?

Поделитесь с друзьями! 

=============== 

Опубликовано на www.vakurov.ru
09.09.2009
Последнее обновление ( 15.10.2017 )
Просмотров: 6940
< Пред.   След. >
С этим материалом чаще всего читают:
 

Многие люди скорее умрут, чем начнут думать. И умирают, так и не начав.

Бертран Рассел (цит. по: MacMillan Publishers, 1989)

Просмотров: