|
Знаете, когда я в институте (и даже после него) сдавал экзамены, меня всегда поражала разница между преподавателями в одном простом качестве. Одни получали удовольствие, лишая студента чувства собственной компетентности*. Им было приятно сбивать студента с мысли, с толку, получая власть над ним. Другие старались, наоборот, приободрить студента, поддерживали и охраняли его чувство компетентности. То же самое происходит и на производстве. Одни руководители не заботятся о сохранении ощущения компетентности у подчинённого, и даже охотятся за этим чувством и проверяют его на прочность, другие понимают, что без чувства компетентности ничего не достигнешь, и оберегают работника в этом смысле, помогая ему держать и развивать веру в себя и свои способности. -------------------------- * - я уж не говорю о чувстве собственного достоинства, это отдельная тема для нас, и не менее важная, и будет ещё разрабатываться нами. ------------------------
Чувство собственной компетентности ("Я достаточно умный и толковый для этого! Я могу справиться с этим!") - это крайне необходимое для эффективности человека состояние. Уверенность, что ты сможешь быть компетентным играет огромную роль и в поддержании собственно компетентности и в обучении (в процессе создания реальной компетентности человека). Как это ни ужасно осознавать, большинство руководителей поднаторели в снижении у своих подчинённых их чувства компетентности, почему-то сам процесс сбивания подчинённых с толку вызывает у руководителей почти оргастические чувства. Стоит подчинённому только показать свою слабину - показать, что его чувство компетентности держится непрочно, и его легко сбить - они устраивают форменную охоту, изыскивая всё новые способы издеваться над подчинёнными - в полной уверенности, что делают нужное дело - и для производства нужное, и нужное самому подчинённому (они его так типа тренируют!). Между тем ощущение собственной компетентности необходимо работникам (и особенно линейным руководителям) настолько, что без него, без попросту удержания у себя ощущения собственной компетентности невозможна никакая эффективная деятельность ЛЮБОГО работника. Другой вопрос, что одни держат своё чувство компетентности хорошо, а другие не очень. Вспомните случаи, когда Вы терялись перед аудиторией. Это именно такой вариант потери эффективности - через потерю связи с собственным чувством компенентности. "Ты можешь, ты сможешь, у тебя получится!" - это руководитель должен великолепно уметь делать с подчинёнными - вселять в них веру в них самих, помогать им получать доступ к их чувству собственной компетентности. Вы скажете, что, мол, компетентность и чувство компетентности совершенно разные вещи. Конечно разные. И излишнее, неадекватное чувство компетентности может подводить, человек может браться за дело, с которым не справится. И по большому-то счёту, чувству компетентности стоит быть АБСОЛЮТНО АДЕКВАТНЫМ истинному уровню компетентности человека. Чем выше компетентность (осведомлённость, ориентированность, подкованность, подготовленность, фактическая готовность), чем выше чувство компетентности. Но нам не стоит забывать вот о какой вещи. Есть тип подчинённых, кто во первых, не умеет заботиться о собственном чувстве компетентности, и попросту теряет его, ДАЖЕ ЕСЛИ великолепно знает предмет. И у этого феномена есть отрицательные последствия. Как только человек теряет доступ к собственному чувству компетентности, он теряет и саму компетентность. Он резко и значительно глупеет - в тех вещах, в которых и заподозрить бы его было трудно. Компетентность и чувство компетентности у многих людей жёстко связаны. И чувство слабее чем компетентность. Оно лабильнее, подвижнее. И зависит от массы факторов, например, от степени агрессивности среды, от степени опасности ситуации. Опасности любой - физической, моральной, финансовой и так далее. Я знаю немало великолепных подчинённых, компетентность и эффективность которых напрямую зависит от сию-минутного отношения к ним кого-то, кто им важен. Это могут быть коллеги, это может быть начальник. И вот тут начинается самое главное, друзья мои товарищи руководители. Если вы хотите, чтобы у вас работали талантливые люди, позаботьтесь о них. Позаботьтесь об их коридоре эффективности. Это важный термин - коридор эффективности. Коридор эффективности означает, что у каждого человека есть свой индивидуальный диапазон внешних и внутренних (усталость, степень голода, душевного комфорта, степень ясности или неопределённости, степень неудовлетворённости или даже протеста) условий, мощно влияющих на его эффективность. У каждого человека коридор эффективности свой.
И руководитель буквально ОБРЕЧЁН изучать коридор эффективности своего подчинённого - если только хочет получать от него результаты нужные ему самому.
И не только изучать, ты должен СОЗДАВАТЬ для своего подчинённого этот коридор эффективности. Я знаю людей, у кого диапазон эффективности очень узок. Это означает, что они могут работать (сверх-эффективно работать!) только в определённом узком диапазоне условий. Там куча "Если...". Но если этот человек вам нужен, и вы понимаете это, и вы создадите для него тепличные (ну подумайте, какие ужасы мы говорим!) условия, вам воздастся за вашу мудрость.
Дело в том, что это реальность. Это не капризы и не зависит от желаний, намерений или обещаний человека. Он может давать на гора свою талантливость (или надёжность, точность, скорость, или что там вам от него супернужно?!) только при данном уровне шума, влажности, тепла, задымлённости, захламлённости, удобства, темпа, ритма работы, и так далее**. Это его условие эффективности. С этим НИЧЕГО (!!!) не сделаешь. Либо увольняете, либо создаёте ему, гаду особые условия. Потому что он вам нужен. Не нужен - не создавайте. Пусть сам думает, зачем он работает на людей, которым не нужна его максимальная талантливость, которая проявляется лишь в особых условиях, в условиях его эффективности. Я вспоминаю пару "руководитель-подчинённый", в которой руководитель просто травил великолепного специалиста, он гонял девчонку (хотя ей было уже за тридцать), он кричал на неё, он выдвигал ей (специально!!!) почти невыполнимые требования - это он, оказывается, "воспитывал" её, он старался выработать у неё такие и такие качества, он пытался "заставить её работать". Но фактически он буквально выключал её эффективность своим криком. Он, когда нуждался в её мудрости, глубине, тонкости, наблюдательности, аналитических способностях, разом убирал всё это из её головы буквально одной-двумя уничижительными фразами, она мгновенно начинала чувствовать себя дурой (её слова!), и фактически он прямо сейчас лишался великолепного специалиста, могущего в принципе ему пригодиться и помочь. На их счастье девушка быстро поняла, что ей не реализоваться здесь, что о её эффективности тут заботиться не будут, и нашла себе другое место. Ну вы подумайте! Велосипед моют и смазывают. Кулер очищают от пыли. Со стола убирают. Картридж заправляют. Телефон заряжают и протирают. Но о человеке, о его эффективности заботиться никому и в голову не приходит. "Человек - это такая скотина, которая должна заботиться о себе сама...!" Жуть. Все ждут чего-то от других. Ну-ну... Ждитя! Учтите, что люди не знают условий собственной эффективности - как правило не знают. Они не знают, какой коридор эффективности им нужен. Они сами скорее всего вам об этом и не скажут - либо потому что не знают, либо постесняются, либо не поверят, что вы на самом деле не урод и не чудовище, и вполне даже можете позаботиться об их эффективности. Поэтому вы с этой проблемой скорее всего окажетесь наедине. Вам придётся самим изучать своего подчинённого. И конечно, придётся постоянно сверять, "стоит ли игра свеч", и достоин ли этот специалист ТАКИХ хлопот и усилий. И если не стоит - и не дёргайтесь. А вот если стоит - тогда придётся попотеть. И даже порисковать.
Потому что подчинённый не дурак, и всегда есть риск, что вы его уже начали развращать.
Не искушай! - один из важнейших принципов в управлении и вообще в искусстве управления отношениями, деловыми отношениями. Коридор эффективности - это ваша плата за возможность пользоваться ВСЕМ талантом и всей областью эффективности данного работника.
Она не может, чтобы на неё кричали? Но зато она великолепно проведёт проверку? Расставьте везде надсмотрщиков, чтобы следили, чтоб не дай бог кто б не крикнул на неё. Строго предупредите всех, что она получает права такие-то и такие-то, и вот почему. Можете обосновать своё дуроломское решение своими интересами: "Вот когда будете проводить проверки лучше чем она или хотя бы так же как она - и вам зелёная дорога будет!"
И тут конечно важно не ошибиться, не перекормить, не перебаюкать, не перехранить специалиста. Он ни в коем случае не должен получать чего-либо зря, на халяву или авансом. Он всё должен отрабатывать. То, чему я вас учу - не человеколюбию, нет. Я учу вас использовать ВЕСЬ потенциал человека.
Я знаю женщину, которая мыла свою корову детским шампунем. И разговаривала с нею часами. И гладила её. И у неё (у её коровы) было лучшее на селе молоко.
Ни в коем случае нельзя, чтобы работник не ценил то, что Вы делаете. Он должен знать, ЧТО вы делаете для него, почему, на что вы надеетесь, чего вы ожидаете, СКОЛЬКО вам это всё СТОИТ - создать ему особые условия. Чтобы чувствовал свою ответственность. Нужна благодарность. Если благодарности со стороны работника нет - вы делаете что-то напрасно. Для него это халява, а вы - Лох. Это не работает, это работает в обратную сторону. -------------------- ** - для очень многих творческих людей условием, резко снижающим их эффективность, объективно снижающим! является спешка. Дефицит времени. Когда они ДОЛЖНЫ сдать работу быстро. Как обходить эту ловушку - тут уже вам самим думать придётся. Мы лишь намного позже посвятим ряд публикаций особым условиям эффективности, как их выявлять, как их защищать, как их создавать работнику. ---------------------- Продолжение следует...
Александр Вакуров Иваново, 2009 =============== Понравилась статья? Поделитесь с друзьями! =============== |
