Ориентиры в процессе коучинга

и консультирования руководителей

Стоит предупредить уважаемого читателя и руководителя о том, что я почти никогда не разделяю консультирование и коучинг, для меня контакт с руководителем это всегда поле для творчества, и какой конкретно формат требуется для решения его задач или проблем - решается и выбирается прямо на месте, порою без отдельных обозначений или обсуждений. Я стремлюсь максимально быстро создать отношения доверия и понимания намерений и компетентности друг друга, способности и возможности прогнозировать и предсказывать выборы и реакции друг друга, ибо они довольно быстро становятся великолепными ориентирами в совместном движении к необходимым руководителю или организации результам и процессам. Так что я могу в своих текстах употреблять термин "коучинг", могу - "консультирование", а что там было или есть на самом деле в смысле этих форматов - фактически и принципиально неважно, дорогие читатели. Важнее то, чем я хочу в каждый конкретный раз поделиться с вами.

В процессе коучинга или консультирования руководителей меня в первую очередь интересует не то, чего руководитель хочет, и не то, чего он не хочет. И даже не то, что ему нужно или необходимо.

Вот что меня крайне интересует:

1. чего он боится и опасается
2. что "так" и что "не так" - для него вообще в системе, в каких-то конкретных взаимодействиях и ситуациях, и главное - в нашем с ним контакте, либо - в контакте с третьими для нас с ним лицами в его организации.

Что "так" и что "не так" - это не просто обсуждаемые вещи. Это система ориентиров и сигналов, которую мы с руководителем стараемся сразу же оговорить и - отработать. Ведь нам нужна работающая система сигналов, которая "в трудную минуту" не подведёт. Что за "трудная минута"? Да любая ситуация в которой кому-то из нас (как руководителю, так и мне) что-то неясно в отношении нашего главного с ним контракта.

Реальность предприятия (фирмы, компании) крайне сложна и во многом непредсказуема для руководителя. На начальных этапах моей работы с руководителем или уже с предприятием эта реальность сложна и непредсказуема и для меня. А наше взаимодействие с руководителем, опять же на начальных этапах, бывает ещё более сложным и непредсказуемым как для него, так и для меня, чем любые пока нюансы событий на самом предприятии. Пространство констультирования (коучинга) нуждается в выстраивании, и это каждый раз нечто новое, необычное и неизведанное не только для руководителя, но и для меня. Каждый человек - Вселенная, а руководетель - это Вселенная, включённая во Вселенную, состоящую из других различных Вселенных, и это миллиардно-миллиардно-сложное образование из человеческих нужд, стремлений, страхов, фантазий, иллюзий, жестокости, побед и поражений под названием Система (организация, предприятие, фирма) нуждается в чём-то, до чего мне (вернее, нам с руководителем) нужно добраться и сделать именно те конкретные шаги, что приведут её (систему) к более удовлетворяющим (тех, кто затевает изменения) результатам и процессам.

Именно поэтому нам с ним нужны простые ориентиры, и пока, в самом начале, в качестве сигналов друг другу, и лучше в самом простом виде, а самый простой вид информации (сигналов) это "да" и "нет", это "так" и "не так".

После того, как сигнал послан и принят, можно уточнять его или нет (что он означает, какая конретная информация стояла за ним, что конкретно "так" или "не так" и почему), но главное - есть контракт об обмене такими сигналами, и что важно - не игнорировании этих сигналов друг от друга.

Вот с этой начальной договорённости (отработанного микро-взаимодействия) и начинается слаженная и эффективная команда по повышению эффективности руководителя, его подразделения или всего предприятия*.

* - "Предприятием" я называю ЛЮБУЮ фирму, организацию, производящую товары или услуги, то есть, любую государственную или частную компанию.