Текст снабжает инструментами и ориентирами тип совещаний, на которых:

Однажды я присутствовал на совещании, призванном решить некий вопрос. На совещании присутствовали два учредителя (один из которых являлся гендиректором, другой заместитель гендиректора) и два руководителя ведущих служб завода. Решался вопрос, связанный скажем с… нет, всё-таки, не будем раскрывать корпоративные тайны, но признаем, что решаемый вопрос касался управления ресурсами. Решение вопроса затрагивало фактически все ресурсы на предприятии – финансы, персонал, оборудование, время, трудозатраты, энергия, отношения и так далее. Ещё «в условиях задачи» отметим, что вопрос был довольно сложным, последствия принятых по данному вопросу решений были во первых, не ясны, не предсказуемы, и во вторых, цена этих последствий (как выигрыш, так и проигрыш) были довольно высоки.

Заседание началось с того, что гендиректор дал слово «докладчикам». Товарищи поочерёдно и довольно чётко изложили суть дела. И … поехало. Что было дальше известно по собственному опыту каждому, кто вел или участвовал в корпоративных совещаниях. Каждый тщится сообщить своё, один нападает на другого, шум, гам и так далее.

Да, я присутствовал на совещании. Думаете это помогло? Отнюдь. Совершенно не помогло НА ЭТОМ совещании. Почему? Потому что к данному совещанию НИКТО из его участников не был готов. Участникам НЕЧЕМ БЫЛО ПОЛЬЗОВАТЬСЯ во время совещания. Что это означает? Сейчас потихоньку разберемся.

На данном совещании не было разделения труда, хотя и было разделение ответственности. Причём, разделение ответственности совершенно неверное. Сейчас будет ещё подробнее.

Коллектив собравшихся можно разделить на две части. Первая – докладчики. Специалисты компании. Люди в курсе. Люди в деле. Люди, обладающие специфическими знаниями и ориентирами.

Вторая часть – это руководители. Люди, которые должны были принять решение.

Давайте я опишу вам идеальную картину того, КАК должно было протекать подобное совещание. Под термином «подобное» я понимаю совещание на котором:

1. Присутствуют две группы людей: а) специалисты/носители специфических знаний, ориентиров, навыков и опыта и б) руководители, облечённые властью, от которых зависит принятие решений.

2. Вопрос сложный, требует исследования.

3. Цена вопроса достаточно высока.

Итак, на таких совещаниях должны быть соблюдены несколько простых правил/критериев.

Ремарка: Представим, что специалисты компетентны, они чётко понимают проблему и свои задачи, они мотивированы честно и качественно сработать на данном заседании.

Первое, что должно быть.

Иными словами, специалист должен знать, сформирована у него СВОЯ собственная экспертная точка зрения, экспертное мнение по данному вопросу или нет.

Вариантов два. Либо специалист имеет собственную точку зрения, либо нет.

И тут есть некие тонкости. Нам стоит различать точку зрения и экспертное мнение. Точка зрения – это фактически, безответственное (в смысле, что за него со специалиста нельзя спросить, он не будет за него отвечать) заявление/сообщение специалиста. Это плод его размышлений. Это нечто, сложившееся/появившееся у него в мозгу, что вы можете принять к сведению или не принять. Главное, ПОЛАГАТЬСЯ на эту точку зрения не стоит.

Экспертное мнение – это то, что специалист ОБЯЗАН иметь, ведь именно для этого его и держат на данной должности, именно за это он получает свои деньги. Да, всё вроде правильно, кроме одного. ЛЮБОЙ специалист может ошибаться, любой специалист может не успеть или не суметь ещё сформировать собственное экспертное мнение. Ему может чего-то не хватать для того, чтобы обрести ясность по поводу предмета исследования. Иными словами – экспертное мнение – это не то, что специалист обязан иметь. Специалист обязан ЗНАТЬ, есть у него законченное экспертное мнение за качество которого он готов ответить или нет.

Ещё раз. Ты не обязан иметь и сообщать свое экспертное мнение по любому вопросу твоей компетенции в любой момент, когда тебя спросят об этом. Но ты обязан знать степень оформленности твоего экспертного мнения (то есть, насколько оно проверено, насколько ты готов за него ответить и насколько можно на него полагаться) и обязательно – сообщать об этом. (о том, насколько можно полагаться на твоё мнение).

Критерий готовности и законченности твоего экспертного мнения – твоя готовность вынести ПРЕДЛОЖЕНИЕ или дать собственную ответственную профессиональную РЕКОМЕНДАЦИЮ.

Подсказка для руководителей, как проверить, какой уровень ответственности берёт на себя специалист:

· «У Вас есть рекомендации по этому вопросу? Насколько они продуманы, ответственны?»

· «Вы готовы отвечать за Ваши слова?»

· «Это окончательное Ваше мнение?»

· «На сколько нам стоит полагаться на Ваше заключение?»

· «Насколько можно принимать в расчет Ваши слова по данному вопросу?»

Не пугайтесь таких вопросов. Хороший специалист поймёт, о чём вы.

Итак, продолжаем. У нас два варианта. Либо специалист имеет собственное профессиональное мнение по данному вопросу и готов порекомендовать вариант решения, либо он ОТВЕТСТВЕННО не имеет собственного мнения по поводу того, каково должно быть решение.

Внимание! И ТО И ДРУГОЕ ПРАВИЛЬНО!

Профессионал – это тот, кто знает границы собственной компетентности. Профи имеет ясность по поводу того, где у него есть ясность, и где он этой ясности не имеет. Он имеет ясность по поводу того, за что он готов отвечать, а за что НИ В КОЕМ СЛУЧАЕ НЕ ГОТОВ. Профи не обязан иметь профессиональную точку зрения обо всём, что касается его профессиональной деятельности. Но он обязан обладать инструментарием, аппаратом получения ясности касаемо всего, что входит в его профессиональную сферу. Иными словами, я могу в данный момент не знать, как вам помочь, но – во первых, я должен в каждую секунду быть ориентирован в том, могу я вам помочь или нет, и на какой стадии находится процесс помощи вам, и во вторых, должен знать, как я (мы) должен/могу действовать для того, чтобы помочь вам.

Рассмотрим сначала вариант, когда специалист имеет собственное экспертное мнение и готов выдать его в качестве предложения руководству.

Это может быть в разных формах – от готового решения до расписывания пути, как именно руководителям стоит идти в принятии СВОЕГО решения. Фактически, если специалисту всё ясно по этому вопросу, он снабжает руководителей критериями, ориентирами и инструментами в ИХ пути и способах решения вопроса. И по ходу того, как ОНИ решают данный вопрос, СОПРОВОЖДАЕТ их в этом процессе, фактически, следя за одной единственной вещью: ЕСТЬ ЛИ ИМ ЧЕМ ПОЛЬЗОВАТЬСЯ в своей голове и головах друг друга в процессе решения данной проблемы.

Специалист молча сидит и внимательно наблюдает за происходящим.

Он отвечает на вопросы, если к нему обратились.

Он следит за тем, насколько участники понимают то, что им необходимо понимать для успешного решения проблемы. Следит за степенью ясности для них того, в чём он сам является экспертом. И если замечает, что для продвижения в решении вопроса участникам нужна какая-то информация – вмешивается и вносит необходимую ясность.

Ясность, которая может требоваться участникам:

· Информация о реальных процессах, в которых специалист является носителем опыта:

«Это всё происходит вот как…»,

«В данной области существуют вот какие законы и правила….»

· Информация о событиях, которым специалист был свидетелем:

«На самом деле всё было вот как»,

«Обычно если главный инженер обращается к руководителю отдела продаж, тот ему отказывает, причём на повышенных тонах, я сам был неоднократным свидетелем этому»

· Критерии выбора, оценки и принятия решений по конкретным темам и вопросам в которых специалист является бОльшим экспертом чем участники:

· Информация о прецедентах, нормах, правилах и критериях, касающихся подобных вопросов и случаев:

Специалист сопровождает процесс и снабжает участников процесса информацией и критериями/ориентирами, необходимыми им для принятия решения.

Откуда я знаю, что им необходимо? – воскликнет кто-то из спецов. Ты неправ, Борис, вот ведь незадача, оказывается, ежели ты смеешь называться специалистом в той области, по которой принимается решение, ты ОБЯЗАН во первых, быть более компетентен по вопросу, чем любой из участников совещания, и во вторых, ты ОБЯЗАН знать и уметь, как решаются подобные вопросы. Ты должен быть/стать специалистом в том, как и чем нужно/можно пользоваться у себя в голове, чтобы не наделать ошибок при решении данного вопроса. Ты должен знать, какие ловушки существуют на этом пути. Ты должен опознавать ловушки и тупики либо заранее, либо по ходу событий, но лучше и быстрее чем другие участники. Опознав ловушку/тупик, ты должен знать и уметь, как из него выбираться. И ещё и помочь участником преодолеть сложный участок пути.

Что я называю сложным участком пути? Это когда участники запутались. Когда они не знают куда или как идти дальше. Не знают о чём говорить, о чём и кого спрашивать. Да, очень важно понимать, что руководители иногда не знают, о чём вас спросить. За этим нужно отдельно следить и - дарить им примерно следующее:

Специалист постоянно следит, ТОТ ЛИ ВОПРОС решают руководители, и – привлекает к этому их внимание, например, вопросами:

· «Какой вопрос вы сейчас решаете?»

· «Какой вопрос мы сейчас решаем? Почему именно этот вопрос?»

· «Тот ли вопрос мы сейчас решаем?»

· «Не зациклились ли мы на данном вопросе?»

· «Что мы сейчас упускаем?»

· «Осмелюсь предположить, что есть более уместный/полезный для данного момента вопрос, на котором, на мой взгляд лучше сосредоточиться уважаемому собранию»

· «У меня есть предположение о более уместном на данном момент вопросе»

· «Есть более важный вопрос, который я хотел бы порекомендовать/я рекомендую руководителям рассмотреть в связи с той паузой, что у нас возникла на совещании»

Специалист отвечает за ту часть процессов на совещании, которая касается его компетенции. Это можно сравнить с присутствием семейного врача или доверенного юриста на совещании большой семьи, связанным, например, с тяжёлой болезнью отца семейства. Члены семьи решают СВОИ вопросы, но иногда сверяются со специалистом: как долго продлится болезнь, что можно сделать с закладными, как оформить документы и так далее. Ни доктор, ни юрист не осмеливаются иметь собственное мнение по тому, что делать членам семьи в том или ином случае, но всегда дадут недостающую членам семьи профессиональную информацию или консультацию.

Что значит, ТОТ или НЕ ТОТ вопрос? Это определяется тем, насколько то, чем заняты участники продвигает их в решении того вопроса, по поводу которого они собрались. Причём по большому счёту, эта задача -решать, тот или не тот вопрос решает совещание, контролируется ведущим совещание, но есть моменты, когда тот не компетентен в каком-то специфическом вопросе. Так, в примере с семейным доктором/юристом, если члены семьи начнут решать, правильно ли пациенту назначен конкретный антибиотик, и если доктор уверен в назначенном им лечении и готов ответить (реально и конкретно готов ответить) за результаты этого лечения, он может прямо остановить обсуждение обоснованности назначения антибиотика и обратить внимание участников, что они решают не тот вопрос, в котором компетентны. Если кто-то из участников продолжает настаивать на проверке качества лечения, доктор обязан помочь семье решить данный вопрос (например, порекомендовать специалиста, с которым они могут дополнительно проконсультироваться, либо «на пальцах» объяснить им суть своих решений и выборов).

Итак, если специалист сформировал собственное экспертное мнение, он сообщает его собранию и снабжает руководителей аргументами, идеями, цепочками идей и доказательств, критериями и ориентирами для принятия решения, инструментами исследования, сбора и анализа информации. Специалист может сообщить свое экспертное мнение, и начать сопровождать руководителей в процессе изучения вопроса.

Важно рассмотреть ПОСЛЕДСТВИЯ принимаемых решений. Хорошо когда руководителям представлены ВАРИАНТЫ решений, с (внимание!) вариантами последствий каждого решения.

Далее – специалист следит за тем, ЧЕГО НЕ ХВАТАЕТ руководителям для легкого и надёжного принятия решения. Чего им не хватает из той области, в которой он профессионал.

Хороший вопрос от руководителя:

· «Чего нам по вашему не хватает для того, чтобы мы могли принять решение?»

· «Что, если бы мы знали, помогло нам легко и надёжно принять решение?»

· «Что по вашему мешает нам принять решение?»

· «О чем мы вас не спросили?»
«Что нам ещё по вашему полезно знать?»

· «В чем мы ошибаемся?»

· «Где мы затормозили?»

· «Что мы упускаем?»

Хороший вопрос специалиста:

· «Чего (какой информации, каких типов информации) вам не хватает, по вашему, для того, чтобы продвинуться/завершить процесс исследования?»

· «На каком этапе исследования или принятия решения мы находимся?»

Теперь рассмотрим вариант, в котором специалист не имеет собственного экспертного мнения по данному вопросу и не готов давать руководителям свои ответственные рекомендации.

В случае, когда специалисты, готовящие совещание не могут предоставить свои ответственные профессиональные рекомендации по вопросу, цель совещания – решить задачу по снабжению специалистов необходимыми им ресурсами и ориентирами для формирования собственного экспертного мнения.

И всё!

Руководители не решают основной вопрос и задачу. Они решают совершенно другой вопрос:

Имеется в виду экспертное мнение в виде конкретных, оформленных, проверенных, ответственных предложений.

Вот и всё что решает совещание в этом случае. Либо специалистам необходимы ресурсы в виде дополнительных исследований, поездок, времени, денег, либо им нужны какие-то ориентиры от руководителей компании.

Ориентиры – отдельная песня.

Александр Вакуров, август 2010, Иваново, © Проведение совещания

Опубликовано на www.vakurov.ru