Обо мнеОтзывыКонтакты
Система Orphus

Избранные темы
Новинки в моих статьях
Популярное в «Мои статьи»
Новые темы форума
Популярное на форуме
Голосование
Основной критерий качественной работы руководителя - способность получать разницы Версия в формате PDF Версия для печати Отправить на e-mail
Просмотров: 3425
Рейтинг: / 0
ХудшаяЛучшая 

 Александр Вакуров   
Запомните, руководители! КАЖДАЯ встреча с вами должна рождать какие-либо РАЗНИЦЫ (дарить новые, дополнительные различения) - либо в вашем личном восприятии (мышлении, решениях, оценках, критериях), либо - в восприятии, мышлении, выборах, мотивированности, ясности у сотрудника, с которым вы встречаетесь. Даже пять минут контакта должны рождать необходимую разницу - между прошлым и будущим, прошлым и настоящим, настоящим и будущим.
 
Нет разницы - ты ЗРЯ провёл (профукал, украл!) время и энергию встречи с подчинённым. 
 
Главный инструмент и признак качественной работы управленца - его способность получать и ЗАМЕЧАТЬ разницы - в чём угодно и у кого угодно - в контексте своих сфер ответственности. 


Руководители тратят массу времени на всё что угодно, только не на получение разниц (внешних различий, либо внутренних различений).
 
Жизнь пластична и текуча. Бизнес не развиваясь - в ту же секунду начинает загнивать. Реальность бизнеса похожа на бег на электрифицированной беговой дорожке - для того, чтобы хотя бы оставаться на месте, необходимо всё равно двигаться вперёд. А без разниц (между прошлым и настоящим, между настоящим и будущим) нет движения, нет продвижения, нет развития, нет эффективности бизнеса.

Скажите, какой смысл встречаться с подчинённым (подчинёнными), если это не несёт никаких изменений?

Любое (значимое) изменение должно быть:
 
- заметно
- можно измерить
- можно доказать любому неангажированному третьему лицу, имеющему необходимую систему измерений, сетку координат, набор инструментов/навыков для опознавания и измерения данного типа событий.
 
Вопросы по результатам, либо в ходе каждой встречи:
 
- Что изменилось для тебя?
- Что изменилось для них по моему мнению?
- Что изменилось для меня?
- Что изменилось для меня, по вашему мнению?
- Что изменится, по твоему?
- Изменится ли хоть что-то?
- Какие изменения мы сегодня создали?
- Мы прямо сейчас что-то меняем? 
 
отличные вопросы для начала развития своей способности ОПРЕДЕЛЯТЬ наличие необходимых вам изменений. 

Подчинённые, ваши сотрудники, ваши специалисты должны ценить те разницы, что вам необходимы, те разницы, что двигают ваше дело, ваши проекты вперёд. К этому необходимо их приучать. Лучший вариант - когда они обнаружат пользу, ценность непосредственно для них каких-то конкретных разниц. Обнаружив это - они начнут сами добывать эти разницы - и в контакте с вами, и в контактах со своими подчинёнными или контрагентами.
 
- Какие разницы мне нужны?
- Как мне понять, какие разницы мне/нам нужны?
- Как убедиться в достаточности/уместности конкретных разниц? - спросит пытливый руководитель.
Это сложный вопрос, и один из самых важных. Стоимость получения нужных вам разниц - один из важнейших параметров. Под стоимостью мы понимаем затраты всех видов плюс риски.
 
Если же пока не имеете более чётких спецификаций - учитесь получать любые разницы. И - проверять в конце встречи вместе с сотрудником, либо наедине с собой.

- Что изменилось для тебя?" - спрашиваете вы сотрудника в конце встречи.
Идеально, когда ответ идёт в формате, как я это называю, загибания пальцев: "Первое, второе, третье, четвёртое...". Перечисление по пунктам чаще всего это признак структуры и порядка в когнитивном поле человека.
 
Но для начала даже простые, право-полушарные, метафорические, аналоговые описания подойдут.

"Просветлело", "стало яснее", "понятнее", "легче", "безопаснее", "проще" (для подчинённого ИЛИ ДЛЯ ВАС) - это уже ХОТЬ КАКИЕ-ТО разницы, которые могут приносить вам развитие и свидетельствуют о НЕЗРЯШНОСТИ конкретной вашей встречи с подчинённым. Если это верно для любой встречи с одним подчинённым, то для групповых встреч с сотрудниками это тем более верно. КАЖДОЕ совещание должно ДОСТОВЕРНО и НАВСЕГДА (в крайнем случае - ЗНАЧИТЕЛЬНО НАДОЛГО) что-то менять в системе, в отношениях, в процессах, деятельности, качестве, намерениях, реально работающих ценностях, результатах и последствиях на предприятии и между сотрудниками. Не умеете - учитесь.
 
Изменения из категории "приятнее" и  "интереснее" - я не ценю в качестве разниц, в стратегическом плане приносящих вам деньги. Хотя бы потому, что они нестойки, непрочны, непрогнозируемы, вами лично не контролирутся, и зависят от миллионов факторов.
 
Такие параметры, как масштаб изменений (появляющихся разниц), их точность, направленность, векторность или веерность, широта и глубина захвата, многоуровневость, надёжность, стойкость, безопасность (экологичность), генеративность (способность порождать другие изменения), предсказуемость, и так далее -  в следующих публикациях на сайте vakurov.ru
 
Тема большая, будет нами продолжена в десятках статей и книг.

Напишите вопрос или отзыв. На вопрос отвечу (возможно, новой статьёй или заметкой). А отзыв - приму к сведению и найду возможность разместить для всеобщего обозрения и блага. 

С уважением, 
Александр Вакуров
 

Опубликовано на www.vakurov.ru
27.12.2012
Последнее обновление ( 26.02.2017 )
Просмотров: 3424
< Пред.   След. >
С этим материалом чаще всего читают:
 

Каждая боль имеет своё послание и важно разобраться «почему я заболел», потом «зачем мне это дано». И когда звучит только – «почему?», то мы убегаем от болезни, осознанно или нет. В «духовность», в агрессию, в одиночество, в желание обвинять себя и других. И ситуация не получает разрешения, и лечение может быть менее результативным.

Серафима Кузнецова, экзистенциальный психотерапевт

Просмотров: