Десятая статья "Офисного цикла"

Эта статься пока последняя в цикле, посвящённом диагностике проблем на предприятии и наладке их, но это первая моя статья и попытка найти такую простую сетку координат, которая поможет руководителю хотя бы начать более качественную диагностику и наладку процессов на своём предприятии. Год её создания 2003. С тех пор моя модель развилась и укрепилась, отточилась в горниле практики на предприятиях и фирмах страны. Она проверялась на прочность в тиши офисов, в шуме на рабочих группах и в боевом пыле на переднем краю фронта в контакте с линейным персоналом и клиентами. Нынешняя модель мало чем напоминает тот зачаток, что представлен в данной статье, но мне жаль "выкидывать" этот текст, потому что с него всё началось, и даже в таком древнем сейчас для меня виде он является ценной сеткой координат, которую так же легко и с пользой можно использовать (да я и использую её с руководителями) для системных наладок именно в вашей фирме или на вашем производстве. Это ЕЩЁ ОДНА сетка координат. Я глубоко убеждён, что чем больше критериальных и координационных сеток и инструментов имеет руководитель, тем легче и естественнее ему ориентироваться в сложнейших, по большому счёту, процессах на его предприятии.

Статья помогает разделить Реальность предприятия (фирмы) на секторы которым следует уделить внимание Руководителю.

Ответственность за результат – на руководителе.

Степень влияния тренера – консультанта – высокая (вне тренинга, на индивидуальных консультациях с руководителем).

К данному сектору мы относим и систему мотивации на предприятии.

2. Навыки, которыми владеет персонал.

Ответственность за результат на персонале.

Степень непосредственного влияния руководителя на результат – минимальна.

Тренер на тренинге может повлиять в значительной мере; но тренер не контролирует, будут сотрудники ли применять, или развивать эти навыки.

3. Атмосфера на предприятии и в коллективе.

Ответственность за результирующую атмосферу – на руководителе и персонале в равной степени. Невозможно назвать звено, которое контролирует больше.

Степень влияния тренера, например на тренинге – значительная, иногда – даже вне зависимости от желания участников.

Но данный вариант возможен только при слаженной работе тренера и руководителя, при полном доверии и взаимопонимании между ними, при наличии изменений в поведении руководителя.

Огромное влияние на результаты факторов 1. и 4.

4. Личностные особенности персонала.

Ответственность – на персонале.

Степень влияния руководителя – минимальна; тренера – минимальна. Тренер, как и руководитель, могут лишь создать условия для изменений.

Изменения возможны только при наличии мотивации к изменениям со стороны персонала.

Мотивация к изменениям у персонала может зависеть от следующих факторов:

- №1. То, как организовано производство. Нет ли запрограммированных (вмонтированных в технологические цепочки) сбоев, нечестности в оплате труда. По большому счёту, это определяется тем, есть ли ради чего людям меняться.

- №2. Если личностные (не профессиональные) навыки позволяют персоналу осознавать необходимость изменений.

- №3. Если доминирующие в коллективе убеждения и ценности (имеются в виду именно ценности коллектива, а не пресловутые "корпоративные ценности") позволяят индивиду арзвиваться, или даже - стимулируют его к изменениям и поощряют эти изменения.

- №4. Есть ли в ценностях конкретных людей ценность профессионального и личностного развития. Это случай, когда людям нужно развиваться ради себя самих, а не ради требований руководителя, или - карьеры.

- №5. Когда руководитель так организует взаимоотношения с подчинёнными, что они ради одного только его отношения к ним начинают стараться в личностных изменениях. Например: "Я хочу, чтобы он меня уважал и ценил, как человека, поэтому уже только ради этого я буду стараться расти".

5. Управленческая и коммуникативная компетентность руководителя,

которая выражается в стиле, формах и методах руководства (взаимодействия с подчиненными).

На тренинге: максимально – на фактор 2., затем – на 3., затем на фактор 4.

На индивидуальных консультациях с руководителем: на фактор 1., затем на фактор 5.

В режиме онлайнового наблюдения и коррекции: на факторы 1. и 5., в некоторых случаях (с навыками управления и коммуникации) – на фактор 2.

на фактор 5. – обучаясь;

на фактор 1. – исследуя структуру организации производства и внося в нее коррективы;

на фактор 2. – обучая персонал:

а) организуя специальное обучение в отдельно выделенное время;

б) вводя практику наставничества);

в) личным примером и демонстрируя эти навыки в своем поведении;

г) предлагая помощь в обучении.

На фактор 3.

а) меняя стиль собственного взаимодействия с подчиненными;

б) проведением мероприятий внутреннего PR.

На фактор 4.

а) проводя качественный отбор персонала при приеме на работу;

б) влияя на факторы 5. и 3.