Десятая статья "Офисного цикла"
Эта статься пока последняя в цикле, посвящённом диагностике проблем на предприятии и наладке их, но это первая моя статья и попытка найти такую простую сетку координат, которая поможет руководителю хотя бы начать более качественную диагностику и наладку процессов на своём предприятии. Год её создания 2003. С тех пор моя модель развилась и укрепилась, отточилась в горниле практики на предприятиях и фирмах страны. Она проверялась на прочность в тиши офисов, в шуме на рабочих группах и в боевом пыле на переднем краю фронта в контакте с линейным персоналом и клиентами. Нынешняя модель мало чем напоминает тот зачаток, что представлен в данной статье, но мне жаль "выкидывать" этот текст, потому что с него всё началось, и даже в таком древнем сейчас для меня виде он является ценной сеткой координат, которую так же легко и с пользой можно использовать (да я и использую её с руководителями) для системных наладок именно в вашей фирме или на вашем производстве. Это ЕЩЁ ОДНА сетка координат. Я глубоко убеждён, что чем больше критериальных и координационных сеток и инструментов имеет руководитель, тем легче и естественнее ему ориентироваться в сложнейших, по большому счёту, процессах на его предприятии.
Статья помогает разделить Реальность предприятия (фирмы) на секторы которым следует уделить внимание Руководителю.
1. Организация производства.
Ответственность за результат – на руководителе.
Степень влияния тренера – консультанта – высокая (вне тренинга, на индивидуальных консультациях с руководителем).
К данному сектору мы относим и систему мотивации на предприятии.
2. Навыки, которыми владеет персонал.
Ответственность за результат на персонале.
Степень непосредственного влияния руководителя на результат – минимальна.
Тренер на тренинге может повлиять в значительной мере; но тренер не контролирует, будут сотрудники ли применять, или развивать эти навыки.
3. Атмосфера на предприятии и в коллективе.
Ответственность за результирующую атмосферу – на руководителе и персонале в равной степени. Невозможно назвать звено, которое контролирует больше.
Степень влияния тренера, например на тренинге – значительная, иногда – даже вне зависимости от желания участников.
Но данный вариант возможен только при слаженной работе тренера и руководителя, при полном доверии и взаимопонимании между ними, при наличии изменений в поведении руководителя.
Огромное влияние на результаты факторов 1. и 4.
4. Личностные особенности персонала.
Ответственность – на персонале.
Степень влияния руководителя – минимальна; тренера – минимальна. Тренер, как и руководитель, могут лишь создать условия для изменений.
Изменения возможны только при наличии мотивации к изменениям со стороны персонала.
Мотивация к изменениям у персонала может зависеть от следующих факторов:
- №1. То, как организовано производство. Нет ли запрограммированных (вмонтированных в технологические цепочки) сбоев, нечестности в оплате труда. По большому счёту, это определяется тем, есть ли ради чего людям меняться.
- №2. Если личностные (не профессиональные) навыки позволяют персоналу осознавать необходимость изменений.
- №3. Если доминирующие в коллективе убеждения и ценности (имеются в виду именно ценности коллектива, а не пресловутые "корпоративные ценности") позволяят индивиду арзвиваться, или даже - стимулируют его к изменениям и поощряют эти изменения.
- №4. Есть ли в ценностях конкретных людей ценность профессионального и личностного развития. Это случай, когда людям нужно развиваться ради себя самих, а не ради требований руководителя, или - карьеры.
- №5. Когда руководитель так организует взаимоотношения с подчинёнными, что они ради одного только его отношения к ним начинают стараться в личностных изменениях. Например: "Я хочу, чтобы он меня уважал и ценил, как человека, поэтому уже только ради этого я буду стараться расти".
5. Управленческая и коммуникативная компетентность руководителя,
которая выражается в стиле, формах и методах руководства (взаимодействия с подчиненными).
Тренер может влиять:
На тренинге: максимально – на фактор 2., затем – на 3., затем на фактор 4.
На индивидуальных консультациях с руководителем: на фактор 1., затем на фактор 5.
В режиме онлайнового наблюдения и коррекции: на факторы 1. и 5., в некоторых случаях (с навыками управления и коммуникации) – на фактор 2.
Руководитель может повлиять:
на фактор 5. – обучаясь;
на фактор 1. – исследуя структуру организации производства и внося в нее коррективы;
на фактор 2. – обучая персонал:
а) организуя специальное обучение в отдельно выделенное время;
б) вводя практику наставничества);
в) личным примером и демонстрируя эти навыки в своем поведении;
г) предлагая помощь в обучении.
На фактор 3.
а) меняя стиль собственного взаимодействия с подчиненными;
б) проведением мероприятий внутреннего PR.
На фактор 4.
а) проводя качественный отбор персонала при приеме на работу;
б) влияя на факторы 5. и 3.
Рекомендуемая последовательность прочтения и изучения статей офисного цикла:
Сказ о том, как буржуины берегли свою тайну
О Золушке и Злой Мачехе
Правила формирования Стандартов работы должностного лица
Дополнения к правилам составления и использования Стандартов работы должностного лица
Функции "Стандартов..." предприятия
Генеральная схема проверки Реальности предприятия
Технология работы со Стандартами предприятия
Зачем нам эти стандарты и технологии?
Управление: Как обеспечить надёжность взаимодействия подразделений.
© Александр Вакуров, Иваново-Москва-Регионы Ро, 2003
|