Статья предупреждает о типичных опасностях, подстерегающих Руководителя при выборе и проведении корпоративного тренинга
При проведении и подготовке корпоративного тренинга предприятие и тренера подстерегают, по большому счету две основных опасности.
Опасность №1. Некачественный контракт между заказчиком и тренером. - Неспецифицированные результаты.
- Неясные обеим сторонам критерии результата.
- Непроясненные ожидания обеих сторон.
- Отсутствие заранее обсужденных условий, особых условий и особых требований обеих сторон друг к другу.
- Отсутствие обсужденных и проясненных опасностей и ограничений на действия обеих сторон.
Опасность №2. Если на предприятии предстоящий тренинг рассматривают как средство решения всех проблем только руками и силами тренера и персонала.
Особенно это опасно, когда руководство пытается и надеется решить с помощью тренинга проблемы: - Организации производства.
- Некачественных производственных технологий: непродуманность, нехватка, либо даже отсутствие качественных корпоративных технологий, стандартов и критериев. Когда персоналу просто нечем пользоваться при решении сложных и нестандартных производственных ситуаций и проблем.
- Недостатков в системе управления.
- Недостатков в структуре предприятия.
- Несоответствия между корпоративной культурой декларируемой и проявляемой в действиях самим руководством на предприятии.
И особенно негативен вариант, когда руководство ждет изменений на уровнях ниже своего, не будучи готовым, либо опасаясь изменений на уровне ТОП менеджмента.
Тогда получается следующая картина. - Руководитель предприятия, либо проекта считает своим долгом выбрать тренера, дать ему задание, отследить результаты тренинга, и по прошествии полугода постараться не вспоминать про то, что энное количество денег и человеко-часов было потрачено почти впустую.
- Руководители подразделений считают своим долгом рассказать тренеру о проблемах предприятия, их подразделения, вверенного им коллектива, конкретных работников, и усиленно наблюдать за процессом издали. Изредка появляясь на занятиях. Восхищаться умом и сообразительностью тренера, и вздохнуть с облегчением, когда тренинг закончится.
- Подчиненные считают своим долгом посетить тренинг, убедиться в бездарности и нудности тренинга, тупости начальства, заставляющего их тратить свое время, и честно просидеть весь тренинг со скучающим и недовольным видом. Посетовать на недостаточно развлекающего их тренера. Сравнить собственные представления о том, как надо проводить тренинг с тем, как он проводится, и сделать вывод, что им не повезло с тренером. Ожидать развлечений, и разочаровываться, не делая ничего для того, чтобы воспользоваться предоставленной уникальной возможностью обучаться и развиваться за чужой счет. Другой вариант – с увлечением весело провести время на интереснейшем тренинге – за счет Компании, для того, чтобы по окончании тренинга вернуться в течение месяца к прежнему состоянию в эффективности (точнее – в неэффективности) и подходах к своему делу.
- Тренер считает своим долгом продать предприятию свой тренинг, получить от руководства задание, отмучиться с тупыми и ничего не желающими участниками (вариант – весело провести время за счет Компании, создать себе имидж «душки», или «волшебника» среди развлекающегося персонала), сдать отчет руководству, и посетовать на неисправимость человеческой природы.
Недоучет указанных опасностей может привести: - К потере финансовых, временных, организационных и эмоциональных вложений со стороны Компании.
- К снижению популярности и имиджа руководителей, принявших такое решение, и «загнавших» людей на тренинг.
- К потере интереса персонала к развитию и обучению, что представляется нам наиболее серьезным следствием.
- К ухудшению деловой атмосферы на предприятии.
- К снижению трудовой и исполнительской дисциплины.
- Взаимному разочарованию друг другом руководства Компании и тренера.
Что на самом деле необходимо:
1. Четкий контроль со стороны руководителя степени мотивированности персонала на предстоящий тренинг. Предъявить персоналу свои собственные ожидания и требования от их посещения тренинга. Причем эффективность прохождения персоналом тренинга поставить в зависимость от их стремлений, усилий и стараний на тренинге. Всячески поддерживать компетентность и легитимность действий тренера в глазах участников тренинга. Описать персоналу результаты, которых руководитель ожидает от тренинга на уровне подразделения, а так же результаты, которых он ожидает от каждого из участников.
Это что-то из серии: «Я хочу, чтобы после того, как Компания вложит деньги в Ваше обучение, Вы продемонстрировали мне в Вашем реальном поведении ___________; я хочу убедиться в том, что вы хорошо работали на тренинге, наблюдая вот такие-то изменения в работе отдела _________, и такие вот результаты ___________ работы каждого из Вас. Вы отвечаете передо мной за то, КАК будут потрачены деньги Компании. Потеряла Компания деньги на тренинге, или вложила их в бесценный ресурс – это зависит от Вас».
Неплохо, когда руководитель назначает сроки, к которым он хочет начать наблюдать изменения в мышлении, подходах и отношении к своей работе, и результативности действий работников.
2. Необходимо не только присутствие руководителей подразделений на тренинге, но и активное их участие в тренинговых мероприятиях. Важно, чтобы руководители подразделений относились к тренингу, в первую очередь, как к средству собственного обучения и развития. Ведь это именно им предстоит быть носителями новой культуры мышления и отношений в работе. Руководители должны ориентироваться в изучаемом и прорабатываемом материале лучше, чем их подчиненные. Ведь на тренинге прорабатываются такие навыки, компетентность в которых руководителям будет нужнее, чем их подчиненным.
3. От участников потребуется смелость в исследовании новых способов обучения, новых принципов делового взаимодействия, новых подходов к работе с клиентами и партнерами, нового отношения к собственным действиям. Вместо ориентации на корпоративные развлечения им требуется желание повысить собственную компетентность в коммуникативных вопросах, настойчивость в применении получаемых знаний к практике и в отработке изучаемых умений.
4. От тренера требуется качественное заключение контракта с участниками, диагностика базовых неумений участников, и методичная тренировка необходимых им навыков. Оценка успешности каждого из участников в течение всего тренингового процесса, обеспечение каждого из участников качественной обратной связью, и создание условий для роста профессионального мастерства участников.
Простой совместный анализ, и открытое обсуждение указанных здесь тем, позволяет предприятию и тренеру многократно повысить надежность их договоренностей, и эффективность вложений Компании в обучение персонала.
© Александр Вакуров, Иваново, 2006 www.vakurov.ru =============== Понравилась статья? Поддержите сайт vakurov.ru: Яндекс-кошелёк: 410011863704905 ===============
|
