|
Планирование времени в условиях неопределённости
Существует миф о том, что в ситуации цейтнота (объективной нехватки времени), и тем более, когда от Вас зависит далеко не всё, планировать свою деятельность просто невозможно. Знакомо ли Вам такое, когда Вы должны срочно делать некое дело, а человек, от которого зависит сама возможность выполнять это дело, не предоставляет Вам такой возможности, и мало того - отказывается даже сообщить Вам, когда он это сделает: «А как можно планировать?», «Так ничего же неизвестно!», «Откуда я знаю, когда будет готово…?!», «Планировать ничего нельзя!», «От меня же не зависит…(и тут называется фактор, который действительно не зависит от данного лица, но от которого зависит его деятельность)». И Вам приходится подстраиваться под результаты работы других должностных лиц, людей, ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ КОТОРЫХ ВЫ НЕ МОЖЕТЕ КОНТРОЛИРОВАТЬ.
Рад представить простую технологию, позволяющую в условиях внешней неопределенности четко планировать и организовывать свою деятельность или занятость.
Знайте, что планировать можно свои дела даже в ситуации, когда Вы сами многое не контролируете!
Способ первый. Составление веера вариантов событий.
Просто составьте несколько вариантов развития событий, и на каждый вариант развития событий составьте свой график.
Причем, в разные периоды для разных задач графики могут быть составлены и по месяцам, и по неделям, и по дням, и по часам, и даже по минутам.
Используйте либо электронные планировщики, либо органайзеры, либо листы А-4 в качестве основы для нанесения графика Вашей занятости. Когда Вы на одном листе отражаете разными цветами разные виды Вашей деятельности, Вам очень легко понять, какие ЗОНЫ времени не используются, а какие перегружены. На них Вы можете помечать и резервировать необходимое Вам время.
Если у Вас будут готовы разные графики на разные варианты событий, то, следя за текущей реальностью, вы будете знать, к какому спрогнозированному Вами варианту Реальность сейчас ближе. И в соответствии с этим вариантом Вы можете планировать свою деятельность на ближайший промежуток времени.
Способ второй. Управление прогнозами партнёра, от которого Вы зависите.
Единственная сложность, с которой Вы можете здесь столкнуться, заключается в том, чтобы «выбить», «вытребовать» с тех лиц, от которых зависит ваша деятельность их ПРОГНОЗЫ на «крайние точки» ИХ деятельности (А это для Вас ОРИЕНТИРЫ для планирования разных вариантов развития событий).
Например, Вы не знаете, и Вам не сообщают (потому что сами не знают), когда объект будет введен в строй. А Вам необходимо планировать целую серию мероприятий! Например, вы отвечаете за набор персонала, или за обеспечение объекта оборудованием.
Все, что вам нужно сделать – это потребовать от вышеуказанных лиц информацию о «самой ближней и наиболее реальной дате ввода» и «самой дальней точке ввода» (создаете «вилку»).
Ответственные лица, скорее всего из опасения Вас дезинформировать и дезориентировать, будут отказываться давать Вам эту информацию.
Помогите им!
Во первых, снимите с них ответственность за те их слова, которых Вы ждете:
«Ну, хотя бы примерно!?»,
«Вы же представляете, когда этого точно не будет!»
А затем, начните осторожно уточнять:
« Ведь через два дня точно не будет? А через пять?»,
и
«Какой срок Вы считаете абсолютно недопустимым? Ведь меньше года? И не месяц? А сколько? Два? Ах, больше? А максимум? Девять? Нет? Пять - шесть?».
Таким образом, Вы получите две крайних точки – ближайшую и отдаленную. В нашем примере - это от двух до четырёх месяцев. Теперь Вы знаете, что через неделю ждать не придётся, но и года тоже не придётся ждать. Вы на данный момент сверились, и знаете "грубые" прикидки. И на данный момент этого как правило бывает достаточно.
Это и будет Вашими ориентирами для составления как минимум трех вариантов развития событий (трех графиков Вашей деятельности) – по самой ближней дате, по самой дальней, и – по «среднему» сроку.
Кроме того не забудем, что такую сверку Вы можете проводить с любой частотой. По ходу событий Вы можете точно так же расспросить партнёра через неделю: "Как дела? Что-нибудь изменилось в твоих предположениях о развитии событий? Помнишь, ты говорил (предполагал), что вроде бы срок от двух до четырёх месяцев? Ты тогда не ошибался?"
Если "ошибался" - Вы получаете возможность приобрести более точную на данный момент информацию.
Если партнёр "не ошибся", - Вы даже можете провести более детальную проверку:
За эту неделю произошли какие-то события.
И неделю назад Ваш партнёр предполагал всё-таки, какие-то будущие события. Пусть неточно, пусть неуверенно, пусть неосознанно, но предполагал.
И реально случившиеся события либо совпали с предполагаемыми, либо нет. И уже сейчас партнёр может сравнить свои предположения с реальными событиями. И понять, "отстаёт ли от графика" реальность, или "опережает его". Это важная информация. Она даёт возможность скорректировать "исходный прогноз".
И Вы вновь спрашиваете, каковы его "безответственные" прогнозы уже сейчас. Как корректируются сейчас его представления о том, что будет?
"А сейчас как ты считаешь, какова наиболее вероятная самая близкая точка, и какова самая дальняя?" - спрашиваете Вы.
И партнёр, если Вы правильно спросите, рискнёт дать Вам новую "вилку" сроков.
А после следующей (через недельку) сверки партнёр ещё более точно и качественно даст Вам новую корректировку. В итоге Вы будете контролировать ход процесса (регулярно получать и уточнять нужные Вам, хотя бы "прикидочные" ориентиры), и заодно тренировать партнёра в точном и качественном прогнозировании будущих событий.
Представленнная технология проста, и поэтому работает в большинстве ситуаций, когда те люди, от которых зависит Ваша деятельность не дают Вам конктретных сроков и ориентиров. Давайте мы ещё раз укажем алгоритм действий в ситуации двойной неопределённости (Вашей и Ваших партнёров):
Шаг первый. Вы снимаете ответственность с партнёра за произносимые им слова и сроки: "Скажи хотя бы примерно!", "Не бойся ошибиться, ведь ты же сам говоришь, что невозможно определить точно!" (Фраза нелогична, но она работает!) 
Это необходимо для того, чтобы он вообще начал делиться с Вами. Всё, что Вам нужно - это его предположения о возможных вариантах развития событий в будущем.
Шаг второй. Вы просите партнёра определить самые крайние точки пространства реальных вариантов развития событий.
Как следствие - принимаете результаты этих крайних прогнозов в качестве ориентиров для трёх вариантов Ваших действий:
В лучшем варианте Вам нужно быть готовыми к ..... числу ..... месяца. Эту точку принимаете за итоговую, и планируя назад от этой точки распределяете график подготовки. Например, по "лучшему варианту" объект будет сдан в срок к 15 декабря. А сейчас 14 сентября. Значит, Вам необходимо откладывать от 15 декабря назад этапы подготовки. И необходимо понять самый крайний ближайший для Вас срок (дату), когда Вам нужно начать реализовывать программу своих действий:
15 декабря - сдача объекта. 16 декабря пробное открытие магазина. Персонал должен быть набран, адаптирован и обучен к 16 декабря.
Обучение проводится в течение десяти дней. Значит, обучение должно начаться 6 декабря. Значит, к 6 декабря весь персонал должен быть набран.
Чтобы это произошло, необходимо организовать процесс набора и отбора персонала. Ваш опыт говорит Вам, что от начала массового поиска персонала до набранного коллектива проходит от 20 до 30 дней. Но в данном случае Вы не можете держать персонал слишком долго (платить за простой руководство не будет, а слишком долго не нанятые люди ждать не будут). Значит, Вам нужно провести весь процесс набора персонала за 10 дней. Значит, кампания набора персонала должна начаться за 10 дней до 6 декабря, то есть, например, 26 ноября. Чтобы Вы могли начать эту кампанию именно 26 ноября, у Вас должны быть готовы...
В общем, Вы поняли. Просто откладываете на графике назад все этапы Вашей деятельности, каждый раз определяя дату/точку пуска/начала Ваших каких-либо действий. Если Вы точно знаете структурную этапность Вашей деятельности, и способны прогнозировать события своей профессиональной реальности и управлять своими действиями, то Вам будет достаточно легко выстроить всю цепочку дат.
Точно такую же цепочку Вы выстраиваете для "самого неблагоприятного варианта развития событий" (самой дальней названой партнёром даты).
И третья цепочка - "средняя температура по больнице", то есть, где-то посередине между первой и второй.
Стоит ли говорить, что когда Вы планируете цепчку своих действий, то каждая из Ваших цепочек так же должна быть представлена в трёх вариантах (от самого благоприятного до самого неблагоприятного, учитывая всякие "Если..."). Потому что и в Вашей деятельности возможны различные варианты успешности Ваших действий и решений. Это как бы варианты внутри каждого варианта. Только крупные "ветки событий" зависят от прогнозов и действий партнёра, а мелкие - от Вас.
Шаг третий. Вы, по прошествии некоторого времени просите партнёра оценить качество предыдущего прогноза.
Шаг четвёртый. Вы просите партнёра сделать новый прогноз с учётом информации о произошедших к этому времени событиях.
Вы сверяетесь с партнёром, и мгновенно корректируете свои планы и цепочки дат.
И Вы имеете перманентный мониторинг ситуации, несмотря на то, что партнёр был совсем не готов снабжать Вас точной информацией.
Секрет технологии прост:
Не опускайте рук, если Вас подводят. Но и не требуйте от людей того, чего они не могут.
Помогите им в том, что у них не получается, и тогда Вы получите от них всё, что Вам нужно.
Планирование времени в условиях неопределённости
© Александр Вакуров, Иваново, 2007
|
